◎呂慶雄

「教會有栽培門徒的土壤但卻沒有培訓領袖的動力。」你同意這句話嗎？教會需要加強人力資源的規劃，以面對傳承及建立師徒關係文化的需要。這規劃是針對教會同工，但卻由門徒訓練開始。

這裡不用詳細討論門徒訓練是甚麼，這是教會的大使命所在，就算教會甚麼事工都不推行，門訓也是不能不做的。但訓練門徒，最終要他們承擔甚麼？訓練更多的門徒，對！但若他／她沒有訓練與教導別人的恩賜與能力，又可以做甚麼？若我們認同屬靈領袖是主動影響別人屬靈生命的人，他們要以成為主的門徒為開端，繼而發揮所長，在最合適的崗位發揮最大的影響力。有人在教會小組內、職場環境發揮影響力，也有人日後成為堂會長執，甚至教會同工。

理想的傳承工作，由門訓開始「揀卒」。門訓–神學訓練–教會同工這事奉成長之路，多沒爭議，但成為同工之後呢？上個月在這裡提到〈教會實習生〉，同工加入了，需要繼續學習，繼續成長。培養員工是人力資源規劃的工作，神學院似乎沒有教。

教會如何善用人力資源部？問這問題之前，是假設了教會有人力資源部，你知我知，這只是假設。若教會人數少，只有一位牧者或多一位幹事，以簡單架構運作，甚至以家族式的帶領和管理也並不罕見。其實，就算只有兩位同工也需要有專責的執事負責處理人事問題，不要等到需要聘請同工時才成立短期的聘牧小組。

人事小組或人力資源部，應由堂主任及具人事管理經驗的信徒代表組成，成員多少視乎堂會會友人與同工人數。基本功能應包括：

（一）評核與辭退：

一般公司機構都對員工有工作表現的評核，為何教會沒有？評核教牧同工的表現是大不敬？世俗？反對的也許更多是建基於傳統而不是信仰因素。若有人追蹤教會管理模式的發展歷史，可能早已發現「家長式領導」(paternalistic leadership)為過去的主流。「家長式領導」在這裡沒有貶意，是以理想家庭／族形態作帶領的模式。教會強調關係，而慈愛的大家長以長輩關愛後輩的方式來照顧會友，強調的是教導他們成長。家長所做的一切都是為了子女好，都出於愛心又怎可以評核？因此，這裡強調的是愛與關係而不是紀律，教會不應講人事制度與紀律，從不辭退不稱職的員工，因為這是不屬靈、沒有愛心的行為。

不過，今日不少堂會已漸漸放棄這種思維，但卻未敢以人力資源小組，或改以年終評核的方式為員工的工作表現作年檢。我們以為這類年檢會成為破壞關係的導火線。事實上，若運用得宜，這類小組可以成為同工的正面鼓勵：做得好應要正面及具體的讚賞，讓他們可以得到認同而更努力；做得不好也要正面及積極的分享，讓他們可以對準目標學習改進，甚至轉換工作重點。年檢也可以及處理積存的怨氣，形成流言與是非之前，正面疏導。

再說，辭退同工可以是積極的。不適合的人在不適合的崗位工作，又或與既有的工作文化不協調，都是災難。離開也許是減低進一步磨損靈性、破壞關係的最好選擇。而人事小組正是要發揮客觀評核的功能，定期調整各方的期望，讓教會也有健康的職場文化。

下周再談另外兩點。

◎劉忠明

我們是和平之子，因為世界上的的確確充滿了不和平的時刻。在每日的生活中，衝突的場面不時出現，不論在公眾地方，在職場，甚至在家庭裏都有矛盾衝突出現。但我們確實不想面對衝突，免弄得身心俱疲，如不能完全避免衝突，那麽如何面對，尤其是在職場上，怎樣去減少磨擦，做個真的和平之子？

衝突矛盾的出現，主要是因為大家對某些人或某些事情有不同看法，而這些看法可能導致某一方的利益有所損失，所以便有不和，例如大家對資源分配的方法有不同意見，而這分配方式對我有損，我便有不同意和希望爭取更多資源的動機，在公司裏，這些資源包括時間、地方、人手、獎金、薪酬以及權力等等，這些異議便是衝突的來源。

怎樣看和理解這些異議是重要的。性格和經驗等當然會影響我們怎樣看事物，但當我們相信自己是對的一方，而我的同事也相信他(她)也是對的時候，那個才是真的對？也許雙方也不一定是對的。許志超弟兄和蕭壽華牧師在《相愛又相爭》一書中指出我們的視角是關鍵，我們每人在認知上總有一些偏差，有一些我們看不到的地方，這些偏差並不是故意的，而真的是我們每一個人的限制，如有人使用捷思便很快地下結論，有人只看近期發生的事情，或只有近一點的記憶，每人都很有自信，知道自己所看見的是對的，是客觀的事實。問題正是如此，我們不知道這些偏差的存在，便認定别人錯了，這便是很多不必要的誤會的來源。

怎樣去糾正？許、蕭兩位提議我們在面對衝突，又希望有復和的機會時，可以跟隨以下的方法：想深一層、走前一步和等多一會。知道並接受自己有偏差是第一步，想深一層的目的是要反問自己，是否願意主動先行調校自己認知的落差；走前一步是作出道歉及饒恕，這是較成熟及有建設性的做法。若能做到這一步，實在不容易，但對方仍不軟下來，便要等多一會！在等待對方回應時，祈禱最重要。

可能我們有疑惑，為何是我先行？若大家都有偏差，不是對方先行好嗎？可能你是較少偏差的那位，但若仍斤斤計較，如何去做和平之子呢？怎樣去以善勝悪呢？保羅多次勸戒作僕人的要「無論做甚麼，都要從心底裏去做，好像是為主而做，不是為人而做」，因為「你們必定從主那裏得到基業作為報酬。」(西4:23-24) 若不是由你個人去結束矛盾，為主而做締造和平者，那麽由誰來做呢？

若你不是當事人，更容易辦！怎樣介入是要有智慧，但若沒有動力去結束人際間的衝突，如何做門徒呢？很多時候，衝突矛盾的出現是在於領導者有意無意間製造了衝突，又或是沒有及早覺察到團隊中的矛盾。若你是領導者的時候，則要小心留意自已的偏差，不要以為你比别人更清楚你的團隊！

◎呂慶雄

最近與友人談到教會及機構的傳承問題，友人問我在領袖傳承這題目上，有沒有為教會或機構提供較全面的訓練。如我數年前提及，現在是華人教會第三波的交棒接棒潮，早前沒有意識，如今交棒期迫在眉捷，但接棒者還未「現身」，如何是好？

我的回應是：有，但很難。第一是提出這需求的不多，因為華人教會與機構過去都不多思考這問題，人走了便另聘賢人吧，反正神必預備。第二是時間不多，無法做全套，因交捧接捧是一個歷時數年的過程，今日到了交捧年紀才提出，沒有預備人才的時間。

理想的交棒，是交給「自己人」，而不是交給剛透過招聘回來的「外人」。2003年《福布斯》發表了一份報告，提出86%公司的CEO都是內部提升的，當時在位CEO的年資，有51%達20年。這與我們過去曾討論過的理想傳承文化相同，即由內部提升較外聘領導同工，在文化延續、團隊士氣等方面發展都較為理想。可見健康的傳承需要計劃、部署、訓練及教育的。

而到了2015年，在《財富》500強的研究中，內部提升的CEO比例下降至66%，而年齡中位數是55歲，平均在該構構任職12.8年。這與《福布斯》的調查基數及對象不一樣，也難以比較，但也反映了表現優秀的機構，由內部提升資深的主管為掌舵人仍是主流。

至於年紀問題，要看機構的本質是甚麼。跨國大企業或一些老牌機構，持份者太多，對領袖的要求嚴格，年資、經驗、學歷、往績通通需要亮麗表現。能達此要求者，年紀已不輕。但若需要創新，年輕是必然的優勢，年齡與創新是直接掛勾的。Facebook與Google都是由二十出頭的年輕人創辦，已是年輕創意的「經典」。今日教會與機構中，事工創新方面敢作敢為又成功的個案有多少？也許我們只能回到上世紀才找到好例子。箴言其實早有提示：

強壯是青年的榮耀；白髮為老人的尊榮。（箴廿29)

年輕與年長的各有所長，對機構同樣有供獻。年輕的有創意與衝勁，敢於嘗試。年長的經驗豐富，智謀與人脈都是年輕人的助力。健康機構需要以老帶新，同時又放手給接班人作新的嘗試。

因此，長遠來說，交棒給40至45歲之間的「年輕人」對教會與機構的發展來說會較為健康。也許會憂慮這年齡層的領袖經驗不足，但經驗的累積是一個無止境的過程，不堅持持續學習、沒有反思能力，大概也不會長進，再多幾年的經驗也是徒然。只要對改變持開放態度，又已有一定的前線及管理經驗，按道理應已有一定的「本錢」持續成長。只要繼續整合經驗，便能在領導崗位上推陳出新。

相反，除非繼承者非常順利承接上一代的領導團隊，延續機構文化同時又能創新，否則，由「入伍」（即年過50)者接棒，到他在帶領崗位上得心應手，機構可能已經過3-5年，或更長時間的震動。交棒接棒需時，剛建立的團隊或系統還未發揮應有的成效便要經歷另一次人事變動，一切推倒從來，對人對機構都不是好事。

未來5年有大量的教牧與機構領袖退休，若短期內未有合適接班人，即時可做的便是推遲退休年齡，以及成立過渡期的管理小組。管理小組除了物識及培育接班人外，還需建立傳承文化。這傳承文化就是每一代接班人都需要有「交捧意識」。這應是機構文化的一部份，包括現時在位的領袖、董事及高級的主管同工同有這意識才能推行。

畢竟，交棒與接棒的訓練，並不是運動場上的接力賽訓練，多練幾次便有密契。而是整個機構的管理文化，甚至架構的更新。對教會來說，是由門訓開始作改革。對機構來說，就是由招聘開始注入傳承文化。

領導箴言（十五）