◎呂慶雄

變革的過程不能忽略機構/堂會原有文化的影響力，所以，變革最好是透過潛移默化、一步一步來進行。當大家感受到新的氣象，享受變革帶來的好處時，可能才意識到部份的圍牆已被拆除，原有的空間被擴展了。

不少堂會並沒有真正參與職場事工，只鼓勵會友參與堂會內的事奉，如擔任執事、組長、司事、部長等。而有些信徒領袖卻想在職場中也有好見證，多領人歸主，又或把工作成為活祭，獻呈給主，可是堂會對他/她的心志漠不關心，只關心他/她能否在堂會參與更多事奉。

如何拆掉堂會這內聚的圍牆？其實，牧者可真心欣賞及鼓勵信徒的心志，在禱告及屬靈上給予支持，若性質合宜，甚至可納入相關服侍成為教會事工。

有一對熱心事奉的夫婦退休後開辦一家補習社，本來只視為個人第二事業，但漸漸發現幫助「弱勢」學生是神給他們的使命。他們不想把孩子操練成考試機器，而是想成為孩子們的導師，聆聽他們的心事，而功課輔導則是以重建他們信心為目標。

傳道同工聽見這對夫婦的心志後很樂意支持，一方面把他們在堂會的事奉，由帶領轉為輔助的角色。另一方面為他們的事工禱告之餘，還抽空探訪，並嘗試安排他們與教會的青少年事工部門合作。此外，又鼓勵堂會內合適的大學生成為補習社的部份時間導師，以便堂會與學生建立關係。雖然堂會未有把這對夫婦的事業納入為堂會的外展事工，卻在屬靈上給予支持，適當地運用堂會原有事工作配合。

過了一段時間，其他人看到這對夫婦所做的有些成效，也自自然然地關心，甚至視補習社活動為教會外展事工之一。當然，牧者在過程中也對信徒做了些教育，叫他們在潛移默化中認同這事工的意義。教會名義上沒有職場事工，但透過支援這對夫婦，間接地開展了職場及外展福音事工。協助這對夫婦在職場活出召命，便是職場事工的一種；透過他們的工作影響補習社的學生，便是外展福音事工。堂會的改變，在沒有大張旗鼓下開始了。原來，堂會被動地開始了一小步，可能已經擴闊了原有的空間，叫未來出現更大幅度的改變成為可能。一個支持本地社區的服務，有可能為跨文化宣教事工鋪路。

華人教會很實際，成功個案更勝完美的計劃。在討論如何改革時，若能先從一些不須動用太多新資源的事工開始，起示範作用，也許會帶來意想不到的效果。拆牆不容易，透過具體實踐經驗，即使不主動拆圍牆，圍牆也有可能倒下。

◎呂慶雄

在理念上抗拒變革的人應該不太多，但在具體變革過程中，最惹人爭議的就是改變的幅度及影響範圍。以香港政制改革為例，至少表面上沒太多人反對最終全民普選特首，但其提名形式與發展步伐卻甚具爭議性。前文提及改變的阻力多是來自內部，改革者想改變，卻被其他圍牆逼死了，動彈不得，那如何是好？

如果圍牆主要是內部的人，那首先要做的不是一份亮麗完美的計劃書。很多時我們想到變革便先想起計劃，須知道若不先處理那改變的阻力，多「完美」的計劃也會胎死腹中。若阻力是來自人，那便要先做人的工作。

堂會這種組織的特別之處，就是較容易透過教育拉近理念上的距離。這教育並不包括會議及報告，而是宣講、查經、小組或個人面談。我們暫且把改革的教育美化為「異象傳遞」吧。「異象傳遞」並不只是繪畫出一幅完美的圖畫，激勵會眾一起承擔使命，一同建構這願景。如果單講願景而沒有計劃，只是空談，所以過程需要有效的溝通及具體計劃。

有效的溝通是雙向的，聆聽不同意見後有調整空間。在這前提下，有了異象先不是處理具體計劃，而是進行雙向互動的溝通，教育便在溝通過程中進行。

例如，若有堂會領袖想堂會上下一心，服侍所在社區的貧窮人，牧者在講壇上自然會多講主耶穌如何照顧貧窮人。引起話題後，在查經、小組中多以照顧貧窮人的需要為內容，如在摩西律法中神如何吩咐以色列民要照顧貧窮人，正如他們在埃及為奴之時所得著的照顧一樣。

在潛移默化下，會眾先是在理念上認同，後是願意以行動回應。至於離開安舒區的幅度因人而異，「無形恐懼之牆」又大又堅，但若經過個別溝通，讓他們明白踏出第一步沒甚麼可怕，是可以做到的，抗拒的情緒便會降低。又如，先提供多些關於區內貧窮人口的資訊，為他們禱告。開始進行社區探訪，透過親身接觸而打破從想像而來的圍牆。之後，才制訂具體計劃，而這計劃又刻意在不同程度上把不同持份者的意見收納其中，最後，能做到各人共同擁有這個計劃，行動便相對容易。

改變其實早已在溝通的過程中發生，到了計劃出現時，其實改變的理念已經先行，會眾在不知不覺中已認同了改變的需要、方向及落實的方法。這便是「煲老火湯式」的變革，慢慢一步一步加溫，把不同的意見融入其中。當然，溝通仍須不斷進行，既是改變，適應的過程自然是可長可短。

◎呂慶雄

阻礙組織發展的圍牆到底是甚麼？甚麼因素導致這些本來是建立企業形象或品牌的圍牆，成為故步自封的元兇？

最近聽到一位堂會資深會友分析自己教會無法成功改革的原因。他在這教會成長，由少於100人的小堂會發展成為一間超大型教會。過去快速增長階段堂會強調分齡小組牧養，信徒間有共同需要與話題，故此在牧養上能準確對焦。但近年堂會因未能有效應付危機，隱藏的問題就像潮退後的石頭一樣，逐步突出，以前的和諧美景不復見。

這位弟兄分析，過去賴以成功的分齡牧養，如今至少出現兩個問題。一是內聚，因為每個年齡層都有自身要面對的問題，過了幾個不同的階段，大家已成為多年好友，除了有共同話題和生活習慣相似外，思想與價值觀也接近，新人不容易打入這圈子，新主意也不易在這裡生根發芽。堂會或有人提出一些革新建議，但這群在分齡牧養下成長的一代，可能會成為改變的阻力。彼得‧德魯克（Peter Drucker）說，沒有創新便有革命。

第二個問題就是傳道人分工太專業，長期牧養被分配的那些小組，如夫婦、職青等，他能「專業」地回應他們的問題及需要，但因為多年沒有機會接觸其他階層的人和事，所以一旦離開這類分齡牧養的堂會，或接觸其他群體，便會變得無力招架。這位弟兄表示，不少離職的同工之後不論是植堂，還是到中小型堂會事奉，都很難適應與難有發揮。

不論這位弟兄的分析是否適用於各種分齡牧養的堂會，我們也可看到堂會昔日賴以成功的模式，如今反倒成了攔阻發展的圍牆。這些圍牆的成因可歸納如下：

過去成功的經驗成為唯一判別成功的標準，甚至成為身份象徵，不能失去、不能改動，成了僵化了的傳統。

組織內有一群人或是基於個人經驗、或是自我感覺良好而拒絕改變，甚至因為成了既得利益者而害怕改變。因為改變代表失去原有的環境、地位，甚至利益。

還有是因為恐懼。魏肯生（Bruce Wilkinson）有一本從未翻譯為中文的著作 The Dream Giver，內容是類似《天路歷程》的預言故事。當主人翁回應上帝的呼召離開平凡生活，踏出第一步便遇上「無形恐懼之牆」（The Wall of Invisible Fear），為那不可預測的未來感到恐懼。好像改變便代表失去，還是原地踏步顯得更為安全。

這也許是個人不願回應呼召的寫照，同時也是不少組織拒絕改變的原因—他們恐懼失去原有的影響力。但每個組織只在特定時空發揮重要的影響力，以至他們的產品可以大賣，服務能幫助受惠者。拒絕改變便是停留在原有時空，代表這些產品和服務快將過期，不再有市場，不再有影響力。若不想被淘汰，便必須拆毁圍牆。

教會群體也一樣。為何有人離開教會、批評信息離地？是因為他們覺得信仰過時，信息與生活不再相關。福音的信息不會過時，過時的是表達方式而已。這裡不是說為變而變，但若不變便要被淘汰，作領袖的應如何選擇？

◎呂慶雄

標題是借用使徒保羅以牆來比喻人神之間的阻隔，藉著耶穌基督在十字架上成就的救恩，把那隔斷的牆拆毁（參弗二14）。而我在這幾篇短文中所說的圍牆，是把堂會/機構或各類組織導向消失的牆。

雖然寫過很多次，還是要再次強調這裡所說的教會是屬靈群體，是由一群奉主耶穌的名聚集的使命群體，而堂會則是地上的組織，有她存在的限制與獨特價值，若管理不好是會關門的。在主再來之前，屬靈的群體不會在地上消失，但其組織形式——堂會則會轉變。

上周颱風「山竹」來襲，事後香港特區政府不斷被批評危機意識不足，低估風災的破壞力，不宣佈全港停工。有一則消息說，特首早已指示公務員若因交通困難可不用上班，不會被扣減年假。但是，有關指示要到周一下午三時才透過公務員事務局發出，因此怨聲載道。這是一個例子，那堵圍牆顯然是溝通習慣，更大可能是官僚文化，以致處理危機缺乏彈性。

先假設上情不能下達是真實情況。危機處理不好，若遇上組織內部未建立信任文化，負面的、陰謀論的猜測不脛而走。到底有沒有這則內部通知？是否中間有人與特首不和，刻意不處理？同樣情況也會發生在其他組織，包括堂會。不論過去有多少次成功經驗，又或領導層花了多大功夫嘗試建立良好的管治文化，不找出阻礙發展的圍牆，一次事件就足以推倒過去艱苦經營的機構文化。

一般來說，組織的圍牆可以是人、傳統或文化，都是內部的。圍牆本來的作用是保護，而組織的圍牆也可以是樹立不同的、獨特的形象。在商界可以是企業形象及品牌，而堂會也可以是分別為聖的社會楷模。遇上天災，教會群體以社會組織名義第一時間作合宜的回應，這既能保持獨特，又能與社區需要掛鈎。

又以「山竹」襲港為例，有堂會主動提供免費午餐給辛苦清理樹枝的工人，這是楷模，在社區展現不一樣的組織形象，教會圈子稱之為見證。如若堂主任有此「派飯」的想法，但與執事或堂委來回討論多次仍未有共識，錯過了在工人最辛勞時服侍他們的機會，即便原本有好的意願，也只是流於空談，不能產生真正的影響。議而不決便是阻礙這間堂會服侍社區及作見證的圍牆。

你的組織又有甚麼圍牆？

◎劉忠明

在教會內大家都有一個假設，認為弟兄姊妹是不會爾虞我詐，大家都能坦誠相待，不會玩權力遊戲，不會有堂會政治。然而這假設往往和現實不符，雖然信徒不是存心傷害別人，但有時候某些想法或行為卻並不能造就人，結果反而是有人受傷害。

這些事情的背後也不會一定全是個人的問題，大家的出發點都可能是為教會好，不是去尋求個人的利益。然而在方向或方法上有差異時，一方或雙方的既定立場受到衝擊，大家便會運用不同的資源來影響對方，這便開啟了堂會內的政治行為。這些行為就是權力運用的時候，偶一不慎，便產生不太理想的行為舉動，令衝突發生。例如長執希望教會在某些事情上有一些改變，但教牧同工不太贊成，長執便開始向會友解釋，希望尋求支持。同樣，教牧也會找會友或其中一些執事陳述利害。本來大家都是希望教會更有效服侍會友，然而這種互相拉攏支持我方的行動，便使教會陷入在爭取人心的政治處境中，搞不好更會演變成兩極化，視對方為敵人，最差的情況便是分裂。

雙方在爭取各自的支持時，其實是權力的角力。在會友制的堂會，會友的支持是權力的其中一種重要來源，當然教牧同工是擁有牧養的屬靈權柄，但牧養和如何推動事工以至行政管理的分野不是這麼明顯。而且會友也不一定完全順服教牧的領導，因此爭取不同的影響力來獲取决定權便是達成目標的唯一途徑。這種權力的遊戲本應可避免的，但在缺乏溝通和信任時，要冷靜坐下商議出路便顯得困難。

在歷史較長的堂會，某些人或群體擁有較強的人脈，這種關係便是政治本錢，所以當牧者或長執是新鮮人時，很容易被這些人支配。資歷較深的領袖發揮較強的影響力本應也是正常的，問題在乎這樣使用政治本錢是否有造就教會的效果，還是只希望鞏固自己的地位。有些人很在意自己擁有的影響，因為有影響力便受人尊重，個人的自尊感也高些，本來也不是壞事，但假若到了相信一個教會不能沒有我的程度時，便好像皇帝或老闆一般地認為教會是自己的，陶醉在領導崗位，這便出問題了！

試想想一個信徒在同一崗位事奉二十多三十年，不肯退下來，總覺得在這裏真好。而當年紀也不輕時，真的可以榮神益人，有果效地事奉嗎？相信不少人可能也在經歷教會內的山頭主義，各佔地盤的局面，信徒或同工好像軍閥割據一樣，各自在自己的領域中做領袖。好的說法是各自在有恩賜的地方盡力事奉，壞的看法是沒有了看別人比自己強的心態，接近唯我獨尊。雖各自為肢體，但仍要聯絡得合適才可使身體有成長，懂得協調，懂得傳承，要明白團隊的真正意義才是真的同心合意！

不錯，作領袖的要運用權力才能發揮影響力，保羅也十分強調自己的使徒身份和從耶穌而來的召命，為的是增加他勸戒眾教會的權柄，希望眾人不會離開主道。所以權力遊戲是必需的，問題是希望達到什麼目標，懷有什麼心態，以至於運用權力的過程中是否令人受損，還是可以建立人！作為教會的領袖，不管是教牧還是長執，都要小心運用權力。

所以在任何體制的堂會之內，都要有良好的管治機制，對各方的權力有所制衡，避免一方獨大。因人除了回應上帝的呼召之外，始終是要向其他肢體問責。若沒有適當的權力分配，事工便不能順利推展，含混不清的制度只會引發衝突和危機，然而也不能太有限制性，做成官僚，不信任別人，權力不下放，便不能有效回應前線弟兄姊妹的需要，而會眾缺乏參與的激勵，教會便不會向前走。

因此權力確是複雜的問題，有效領導不能缺少權力，但也不能夠過多，以免陷入引誘！

家長式領導特質（三）

◎呂慶雄

或許你不會這樣說，但你也會這樣想：理想中的領導模式，是領袖可以做到恩威並施。對人要有愛心，但執行紀律時便要嚴格，需要威權管治。帶領團隊要與下屬親近，彈性處理下屬個人需要，但當面對大局時，則不能徇私，持守原則。

當「我」犯錯時要包容，給予機會，但是，當犯錯不是「我」，權威管治是最理想的。雙重標準？當你站在不同崗位時，建立在不同觀點便會有不同立場。家長式領導的第五個特質，原來是恩威並施。

建基於家長對成員的個人了解，適當時施恩，適當時行使權威，便會讓跟隨者心悅誠服。不過，甚麼是「適當時」？原來「適當時」的判斷，是建立在個人關係上，上司認識下屬，就會有「適當時」，若沒有關係，「適當時」並不會出現。上司與下屬關係的深淺便決定了何時施恩，何時要下馬威。

施恩，可以表現在仁慈、彈性、個別關係的上司與下屬關係中。但同時，也可以是賞罰不明，或是在下屬犯錯時為了維護面子而不予以責罰。在華人教會中，這情況也是常見的：包容犯錯者的原因是愛心接納，給與悔改機會；處理衝突過後不予公開，為了讓有關方面有下台階。

權威，可以表現在群體需要快速決定時，在亂局中需要明確領導的環境中。在這前提下，領袖要有實權，同時也是專家，而他/她的獨斷是可以接受的。但是，權威的出現（或可稱為威權領導）也可以表現為專權、獨裁、一言堂。我們在教會也看到的是，不願/不懂授權，以聖經/教會傳統作權威抗拒改變，甚至以保護為理由作很細緻的管理。

這就如一個家長，包容接納子女的犯錯，也願意維護子女的面子，家醜不外傳。教導的方式由上而下（「食鹽多過你食米」），要求子女聽聽話話。這方式是好是壞，視乎你在甚麼崗位，甚麼關係，以及甚麼情況下。

家長式領導似乎很負面，但又很真實。而華人教會的領導特色，在很大程度上與我們身處的文化相關，甚至相互影響。我們需要明辨因由才能對症下葯，在不同類型群體中，磨合較理想的模式，平衡人與法、個人與社群、自由與架構、內聚與外展，以及恩與威。

教會與家長式領導（四）

相關文章：〈恩威並施的領導〉、〈內聚？內罪？〉

家長式領導特質：1. 人治；2. 社群和諧；3. 官僚層級；4. 內聚；5. 恩威並施

家長式領導特質（二）

◎呂慶雄

家長式領導特質，第一是人治，第二是社群和諧。第三就是以家族/宗族概念衍生的官僚層級。今時今日，在中國大陸討論地方官員時，不少老百姓口中仍以「父母官」來稱呼這些地方官員。他們以宗族觀點來期望這些地方官員的行為表現，要像家長一樣愛護與照顧居民，要親切地接觸、認識居民，才算是負責任的好官。

孫中山的「天下為公」，可能不是西方的民主政治思維，而是孔子的世界大同理想。儒家的世界大同，就是天下一家，進而以家族層級來看社會結構，國家層面就君君臣臣的秩序，家就是父父子子各自扮演的角色。由家到國，又由國到家，各階級均有不能逾越的位份。而長幼有序的觀念是沒有界限的，在家到國都需要以這階級秩序來相處，以致可以維持社會和諧。

在公司管治架構，以能力、職級、職權及待遇等掛勾。而在家長式領導的文化下，親族關係可能凌駕於實際能力。因為，社會階層是建構在親族關係之上，因此，在照顧親族、信任親族的原因下，他們就算能力不及其他人，但由於這親族關係，他們得到更多機會或優待。

在這前提下，家長式領導的第四個特色是內聚。優待自家人，善待自家人，招聘時也先從認識的人際網絡中介紹。而身赴遠方，先想到的是親友中有沒有人可以安排接濟，「同聲同氣」的便自然凝聚在一起。相對來說，這些群體的內聚力較強，也在這「圍內」的氣氛下感到較有安全感，表達不同意見更為自然。

在領導與社群關係的研究中，就有所謂「群內」（in-group）與「群外」(out-group)的區分。東西方文化都有不同的小眾基於不同的理由凝聚在一起，問分別在於「排外」程度。

華人教會在這領導文化下有甚麼表現？在選人用人（執事/某些事奉崗位或職位）的過程中，或多或少會考慮到這人與某某人的關係，若是某某的親友/子女，在接近條件下他們會優先被選上，而大家也樂見這些較為熟悉的面孔參與教會的運作管理。某些資深的會友，只是因為年紀與親族廣大，說話的份量特別大，提出異議者便被視為不尊重長輩。

歷史較長的教會，不論大、中、小型的，都有一定的家族影響。要發展或變革，除了向會眾分享異象與需要外，更重要的是這些家族的支持，獲得這些家族的關鍵人物支持，整個家族便會配合。衝突往往來自「群外」，就是那些在決策過程中沒有機會參與的個人，以及沒有自己家族代表在「群內」的成員。

有眾多熟悉的面孔，凝聚力固然很強，也很有家的感覺，但新人要加入這個「家」，需要較長時間適應及被接納。這也解釋了，為何成功凝聚會眾，有強烈教會一家感覺的，為何新人總是難以融入，因為他們都是「外人」。更嚴重的，是這些「外人」若在外表、談吐，或工作上與這些「家人」有明顯的不同，便會較容易被視為怪怪的。

這些特質，其實是由教會文化傳統而來，也透過領袖被強化。重要的是拿捏到合理的平衡點，既能凝聚，又能開放。

教會與家長式領導（三）

延伸閱讀：

鄭伯壎等著，〈家長式領導：三元模式的建構與測量〉，於《本土心理學研究》14期(2000/12/1)，頁3-64。

鄭伯壎等著，〈家長式領導與部屬效能：多層次分析觀點〉，於《中華心理學刊》52卷1期（2010/03/01），頁1-23。

◎呂慶雄

約一年前，我寫了一篇〈教會與家長式領導〉，算是淺談家長式領導的文章。經過一年在不同團體的觀察，覺得這論題應得更多的關注。

家長式領導，是否一定不好？我們暫時放下這問題，回到基本—先看看被視為廣泛在華人地區流行，並且屬於中國傳統一部份的家長式領導，具體的領導特質是甚麼。

第一個容易讓人聯想到，也在學者中間較沒有爭議的，是人治。我們理解人治與法治是相對的概念，其實這是今日按西方定義的看法。古代，法治也是人治，甚至極權統治的一部份。家長式領導，顧名思義，領袖就像家長一樣，可以是很自由與關愛，也可以是很獨栽專權。由於以「家長」的看法和決定作準，其他人可參與決策，全因「家長」的允許，因此，人治之說並沒有太大爭議。

正面看人治，是重視關係，人情味濃。不少職場人士投訴工作間沒有人情味，因此也不會長期效忠。不少時候作決定的，也是建基於人情而不是道理。而教會更是重視人的地方，有牧者明言不想確立人事制度，因為牧者是屬靈領袖，人事制度並不適合，牧養是難以客觀標準化的工種，難有公平的衡量準則。至於人治的弊端則不用多說，最大的問題是忽略了對人性醜惡面的防範，容讓陋習惡化，甚至出現暴政。

在這人治之下，法令、規條是由「家長」製定，按他/她的心意與需要來執行。在「家長」的心目中，所有的決策都是為大眾福祉。這是第二個特質：社群和諧。「家長」的思維方向，是維護整體利益，有時甚至需要放下個人需要，大我比小我更重要。當然，有些被視為獨栽者，不論是機構/教會或社會層面，在別人眼中也許是為了私利作決定。但實際上，可能是他們心目中「家」較為小。我們的常用語「大家」與「小家」也反映這種世界觀。為眾人著想，我們說是為了「大家」，廣東話說人思想狹隘，只為私利，是「小家」。

家人和睦是一般老伯姓所追求的生活。中國傳統看家為社會的縮影，同時，社會是家的擴大。正面看是追求社會和睦，安居樂業，小康就是理想。但這種「縮影」與「擴大」，正正是把家族倫理與社會倫理混為一談。用一把尺量度兩個不同的領域，問題自然多。為了和諧，個人的聲音與需要被壓下來，異議本來可作改變的動力，也被埋葬。保羅強調教會合一，是多元中的合一。多元之中，異議是必要元素，但華人教會講合一，不少是沒有異議的合一，是單元的合一。

家長式領導，配合植根於儒家文化的華人教會，可謂如魚得水。這裡再多提一點，香港的文化在華人社群中較為獨特，有別於中國內地、台灣、星加坡及馬來西亞的華人，日後再補充。

教會與家長式領導（二）

延伸閱讀之一，雖然舊了一點，但也算是這範圍的入門：

Silin, Robert H. Leadership and Values: The Organization of Large-scale Taiwanese Enterprises. Cambridge: Harvard University Press, 1976.