◎劉忠明

你認為自己是一個好的溝通者嗎？也許你認為好的溝通者就是那些能言善辯、說服力强、說話能振奮人心的人，不錯，這些都是好的溝通者，但溝通的場景不一定是公開演說，也不一定是要傳遞正面激勵訊息，溝通可以在工作間的兩位同事之間發生，可以是在上司和下屬間發生，亦可以是在異議中發生。

有人認為信徒在某些職場場景中很難坦白說真話，例如當和上司和同事有不同看法時，可能因為要尊重他們，而且不能惹怒上司，故只好將說話吞下去。但另有一些信徒卻持守「是就說是，不是就說不是」的原則，凡事坦坦白白，結果可能也不是如意的。這些場景不是能單以一般溝通技巧所提及的：選擇適當言詞和適當運用情緒，便可解決的問題，而是要明白信徒在職場溝通時的要求和原則，況且這些場景也會在教會事奉的時候出現。

我們很容易以「用愛心說誠實話」(弗4:15) 和「是就說是」(太5:37) 這兩段經文，來支持說話必須誠實和坦白，不可造假。但什麼才是誠實話？什麼是「是」？

用愛心說誠實話是保羅寫給以弗所教會的，是針對信徒的群體，希望他們可以在基督裡合一，按着恩賜來建立基督的身體，不要受不正統的教義所影響，相反地，要「以愛心真誠地生活」(新漢語譯本)，「在愛中過誠實的生活」(新譯本)，在各方面朝向基督而有長進，這才是保羅的意思。說誠實話其實只是真誠(誠實)地生活，重點是生命的真誠，不是說什麼話，而且這是在信徒群體內的生活原則！耶穌教訓眾人:「你們的話，是，就說『是』，不是，就說『不是』，再多說就是出自那惡者。」(新漢語譯本，太5:37) 基本上是叫人不可隨便起誓，不要多說一些言詞來加强自己話語的真確性，並不意表絕對的坦白，有愛的真誠已經足夠。

所以這兩段經文基本上不是吩咐人完全不用修飾言詞，全盤託出所謂真相、真感受，反之是有愛的生命的「真」才重要，要坦誠不說謊話，不歪曲事實，是為了對方(或大眾) 的好處，在誠信中將自己表現出來。這種誠實卻是要講求技巧的，假若直接說出「真相」，便會傷害别人，或令局面不可收拾，這如何有愛有見證呢？

因此，要做好坦誠的溝通，重點不是有話直說，而要考慮各種場景的因素而採用不同的技巧，例如接收者的情緒、溝通的環境、內容是正面或負面、嚴重性和緊急性等等，不能一概而論，但讓訊息可以正確地傳達，這個目標卻是不變的。例如在職場上，同事之間有不同的意見，如何能清楚表達？這要考慮以上因素。例如在不太認同上司的看法時，而當大家的信任程度高時，直接表達是一個方法，有時是需要用間接含蓄的方法，避重就輕，提出合理的疑問，陳明利害，甚或要建設性地提出多走一步，探求另外一些方案，估計不同方案的後果等，但要避免主觀判斷，這可能是比直接指出錯誤更適當的技巧。相反地，採取廻避的方法，含糊其詞，顧左右而言他，則絕不可取。

又假如你是上司的一方，你願意聆聽下屬的不同意見嗎？若過去的領導作風都是一言堂的話，真誠的溝通便不容易達到！有人認為動機決定一切，為了對方及大局的好處，領袖就不一定常常要說出真相，對嗎？若只看動機，不看手段，亦是不妥，時常閃爍其詞，如何給人有誠信的感覺，能有真誠的生命呢？不直接說出全部訊息或意見，並不一定是只說出部分真相，而且不是所有人都要知悉所有事情，資訊的透明度可因人因事而異，而真相亦有可能是分階段，在適當時候適當的場合才表達，只要沒有說謊，沒有存心誤導，而讓聽者負上誤解的責任，相信這亦是一種靈活的溝通技巧。

團隊中不單做領袖的要有好的溝通能力，每位成員亦要學習做有效的溝通者，特别在事奉團隊中，信徒的溝通更要有真誠的生命支撐着。

◎劉忠明

「有權用盡」，「我有權，你無權，你要服從我」，「權力使人腐化」，這些有關權力的語句都是時常聽到和經歷到的，不單是在社會裡，在職場也普遍，不幸地這樣的事情在教會內也有發生。權力，真是這麼有吸引力？又真的是這麼恐怖？信徒應怎樣看權力呢？特别是身在其中，是弄權的受害者，怎麼辦？

自古以來，權力都是存在的，在創造人時，神叫人管理大地，在伊甸園做耕種和看守的工作，神在賦予人文化使命的時候，管轄的權力便交予人。任何一個有效的組織架構必然牽涉權力，在組織龐大時必然要進行分權才容易管理，摩西設立千夫長、百夫長，就是權力運用的一種表現，甚至初期教會設立執事制度也是將權力轉移。

因此，權力的存在是必然的，沒有權力，便沒有影響力，不能辦事，組織不能運作，作為領袖，必然要擁有一些權力，而且要適當運用這些權力。所以核心的問題是有沒有誤用和濫用權力，不是應該不應該有權！

組織內產生玩弄權力的問題，主要是由於權力分佈不均衡，均衡並不代表平均，不對等的權力是必然的，否則下屬怎能服從上司呢？但若權力分佈不是在均衡的狀態，即不是穩定及具牽制作用，則會產生不當的弄權行為。例如上司的權力過大，權限糢糊含混，部門之間權力的運用缺乏監管機制，人便會乘虛而入，找尋自己的益處，不要以為只有公器私用，侵吞公款，用人唯親等才是玩弄權力，借用某些規條制度來達到某些個人意願和目的亦是弄權，假借公司利益之名來要求下屬做多於應該做的，不適當地使用公司給予的權力，合法但不一定合理，亦是玩弄權力的表現。所以要避免濫用權力，制度和人性都是同等重要。

信徒首先不要做濫權這一方！問題是我們做主管的可能是用了過多的權力而不自知，當其他主管是這樣做，大家都認為公司就是有這些期望，沒有反省政策或執行方法而跟隨，便可能成了濫權者。例如過多使用懲罰權和合法決策權，讓别人在恐懼中服從，也許這並不是正當地使用權力。

若你是受害者，怎辦？有能力抽身，當然是較佳選擇，但往往身不由己時，自己便要建立另外一些權力！不要忘記，除了賞罰和職位的權力之外，還有更重要的專業和威望，是個人擁有的，這並不是搞對抗，而是以另一種權力來讓在上(或在旁)的倚賴你，知道你的重要性，甚或認為你是不能替代的，那麽你便有能力去影響，達致均衡，這和「以愛勝惡」的原理差不多。當然，不是每個人都有膽量和這些權力基礎，那麽便要靈巧地使用一些影響策略，希望能改變局面，例如使用理性說服、諮詢、交換等策略，有時候甚至拖延亦是一個方法。若真的不能改變，便只有做好本分，「顯出完美的忠誠」「預備行各樣的善事」，讓同事們「好事事都能榮耀我們救主神的教導」(多2:10;3:1和修本) 。

權力確實可以使人腐化，但藉著那能改變生命的主，我們每天都能更新而變化，叫我們有智慧，懂得愛别人而適當地運用權力，更懂得應對困難的處境。

◎劉忠明

在職場裡困擾信徒的，除了工作本身，辦公室政治可能是壓力來源的前數名。信徒可能納悶為何辦公室會有政治行為？若不幸地捲入了政治漩渦，怎辦？我們可以獨善其身，置身度外嗎？往往聽到「政治」一詞時，信徒便不期然有點恐懼，特别在香港這個時候，有些人心目中的政治和邪惡可能是差不多等同的東西，在教會不談政治，在辦公室亦然。

政治，是有不同層面的多重意義，一是和政府、政權、政制、國家等有關的宏觀政治，二是辦公室裡稍為局部性的政治。政治一般意指某人或某小撮人利用或製造權力，去尋找特殊利益，當然在家庭和教會內都可能有政治。這些不同層面的政治都有共通點，就是源自權力和利益不平均的分佈。若辦公室裡有人要追求更多的權力和利益，政治行為便會出現。

辦公室政治往往表現在搞小圈子、討好上司、機會主義、弄權卸責、搞陰謀、隱瞞等的行為上，這些行為往往對員工帶來壓力，員工可能有擔憂、焦慮等的情緒反應，工作表現下降，對公司和人不滿意，甚或要離職等。但政治猶如空氣，是在我們身旁永遠存在的東西，猶如人際間的衝突，是揮之不去的。那麽怎樣正面地去面對辦公室政治呢？

首先要明白政治行為只是一種要影響别人及組織的舉動，是否有害便要看其動機和目的。若工會就公司的某些政策決定發動員工意態調查，這行動本身就是政治行為，發起人可能真的以所有員工的福祉為依歸，那麽我們便很少不認同此等事。另若小撮人找同事簽名，一同要求公司改動某些政策，讓某些人得益，這事本身亦是政治行為，那麽我們便可能要看某些人得益是否公義，才能決定應否參與。又假若某高層委員會有了某些決定，結果只有某些受寵的同事得益，又或上司利用所謂彈性，刻意更改某些規章制度，實質是以權謀私，則這些政治行為便是不當。

故此在辦公室裡有政治實不是什麼要特别廻避的事情，我們是不能置身度外的，問題是如何正面使用政治！有時候，公司有不太正確的決定時，我們可能要擔任先知的角色，指出問題，進行游説等行動，尋找公義，這便是政治行為的表現！當然，這要我們有辨識的能力，分辨出什麼才是公義，同時亦要小心，不要被人利用，信徒往往是馴良的一群，是容易拉攏的對象，在政治的漩渦中可能是犧牲品，所以對權力及人在組織中的行為有所理解是有幫助的。

不當政治行為的產生是由於制度不健全、信任度低、權責不清、獎賞機制糢糊等，當然要加上某些追求權力，渴望成功，但道德標準較自私自利的人在才會發生。所以在領導崗位的，怎樣發展健全的制度，減免不必要的競爭，實踐更透明的管理，才是要考慮的問題！信徒怎樣可以促進組織改善管理，讓在辦公室存在的不是自私自利的政治，而是考慮别人及大眾好處的好行為呢？也許這是信徒的召命，讓職場只有正面的政治！

◎呂慶雄

1517年前開始的宗教改革運動，為教會發展帶來翻天覆地的變化。明年將會慶祝宗教改革500周年，今年起已陸續有不少紀念聚會及文章，討論宗教改革的精神，為新教帶來的貢獻等等。本系列三篇文章嘗試從這改教運動的領袖人物—馬丁路德、加爾文、慈運理等「旗手」的故事，討論他們在改變歷史的過程中展現的領導特質，以及給我們今日教會領袖的啟廸。

（三）領袖學堂

500年前的人與事，與今日華人教會有何關係？我們需要從歷史學會一些教訓，少行一些冤枉路，避免重覆犯錯。雖說時代背景不同，但改教者能敏銳時代的呼聲，參與神改變現狀的計劃，今日的基督徒領袖同樣可以。除了認識前人的領導素質，還有一些今日具體可以學習的地方。

博學的領袖

今日各類事工專門化，領袖也需要專業化，但能帶動革命性改變的，則需要博學的領袖。宗教改革的帶領者都是博學之士，加爾文與路德都有律師專業的訓練，慈運理在政治與軍事上有一定涉獵。他們都在語言、哲學等人文學科上都有一定造詣，並不止是專於神學。理論上，今日資訊科技發達，可獲得的資訊只會太多而不缺乏。篩選及學習有用的資訊與學問，能為領袖帶來更準確的判斷。

博學是對領袖有太高要求嗎？也許是。但多年前我從神學院所學的，是要博覽群書才能更深入作信仰反省，以致回應社會及信徒需要時更貼地。巴特一手拿聖經一手拿報紙的圖像我仍很深刻。或學司徒德 (John Stott)，多找幾個不同界別的朋友聚聚，聆聽他們界別的情況與需要，也許能省點時間，又能掌握較有深度的資訊。

政教關係

羅馬天主教的腐敗在一定程度上與政教不分有關，政權與教權互相干涉，互相利用。改教者因此也提到二者應有分別。路德的「兩個國度」觀認為神國子民受神國倫理所支配，不應受到世俗政權干預。但因為人的墮落，世俗政權可以暴易暴，基督徒在屬靈事情以外也應順服地上的掌權者。加爾文則強調教會可為政府提供屬靈的教導與指引，但不應藉此操控政府，可是，他在日內瓦卻利用政府的權力排除異己。就算是早期的清教徒，雖非常看重屬靈的事，但也不忽略作為好鄰舍的生活態度。

教會發展一開始便不依賴政權。反而在基督教成為羅馬國教後，權力與物質使教會變得腐敗。不要以為改教者生活在一個以基督教文化為主流的社會，與我們今日作為社會上少數的基督徒有明顯的分別而沒有借鏡的需要，正正相反。他們身處政教不分的時代，卻能清醒地看到不乎合聖經之處，這正是教會領袖對時政的敏銳觸覺。只是政教分離的本質與程度仍有不少討論空間，我們如何面對政教關係可有很多選擇，但卻不是避而不談。

流行思潮

宗教改革其中一個重要成因，是人文主義思潮的興起。以往對人類行為以至科學問題的探究，都以宗教理由來解答。人文主義著重理性分析，放下以宗教作為一切問題的答案這大前提，釋放了無數創新思想。改教者的辯論，對維護傳統人仕來說是禁忌。今日，我們需要帶批判性的思維來面對新思潮。選擇接納或拒絕需要勇氣和智慧，但總不是人云亦云，或無視潮流，視之為魔鬼手段。

科技與溝通

印刷術的發明和流行直接導致宗教改革之火在整個歐洲大陸燃起。教育及資訊的傳播再不需要透過貴族與教會來把關，平民百姓都可親自接觸各類思潮。而聖經翻譯也打破了過去一千多年神職人員壟斷神學知識的傳統。影響力的深與廣，與傳播方式緊密相連。我們這資訊時代，誰掌握資訊的發放，誰便作王。就是媒體的力量左右美國總統大選的結果，也讓香港年輕一輩政治素人冒起。

教會呢？似乎在掌握與善用資訊科技，以及伴隨著的溝通模式方面，大為落後。我們需知道，資訊流通可釋放教會發展的動力，「信徒皆祭司」並不是口號，而是可以實際透過動員而推行的平信徒運動。今日教會對資訊科技的掌握，以增強動員力為目標的雙向溝通模式，仍有很大的改進空間。

小人物大歷史

神掌管歷史，祂會用任何一個人來改變歷史。人的計劃、研究與想像都無法準確預示未來，只有仰望神才可有真正的盼望。今日盡忠與踏實地執行所託，但同時也要環顧四周，觀望甚至參與改變現況，神可能使用微小的人物。

有人說，500年後的今日，我們需要新一輪的宗教改革。歷史不在我們掌握之中，是一種願望也好，預測也好，妄想也好，我們首要的，是從歷史中吸取教訓吧。至少，我們不能輕看一個小子，誰曉得下一波的改革浪潮，不會由平信徒中名不見經傳的小子啟動？

延伸閱讀:

李耀坤，《至理至誠：如此加爾文》（香港: 證主，2016)

世界信義宗聯會，《教會改革運動五百周年系列：藉上帝的恩典得釋放》（香港: 道聲，2016)

李廣生，《一石激起千重浪：改革運動教會歷史簡介》（香港: 道聲，2009)

麥格夫，《宗教改革運動思潮》（香港: 基道，2006)

羅倫培登，《這是我的立場: 改教先導馬丁路德傳記》（香港: 道聲，1987)

◎呂慶雄

1517年前開始的宗教改革運動，為教會發展帶來翻天覆地的變化。明年將會慶祝宗教改革500周年，今年起已陸續有不少紀念聚會及文章，討論宗教改革的精神，為新教帶來的貢獻等等。本系列三篇文章嘗試從這改教運動的領袖人物—馬丁路德、加爾文、慈運理等「旗手」的故事，討論他們的改變歷史的過程中看到的領導特質，以及給我們今日的教會領袖的啟廸。

（二）大時代的領導風範

啟動宗教改革的是馬丁路德(Martin Luther 1483-1546)，是路德宗或信義宗的創始人。而慈運理(Huldrych Zwingli 1484-1531)與加爾文（Jean Calvin 1509-1564）先後在瑞士領導教會改革，被視為改革宗的創立者。綜合他們在改教運動的角色與表現，他們作為領袖，大致可有下列各項較為明顯的特質。

1.      忠於聖經: 從先驅者到改教運動的領袖，全是看到當時教會一些傳統離開聖經真理甚遠，因而提出不同意見。而他們留給後世的典範，就是忠於聖經真理的教導。不同人總有不同意見，但宗教改革期間不像今日資訊混亂，但忠於聖經，以有志者的共同語言或信念提出改正意見，縱不是人人認同，但總體的改革方向是較易推動的。

2.      踏實的改革: 改教運動沒有大量的口號，也看不到空泛的異象圖畫，而是一系列的改革建議。改教者推動的，可以說是沒有未來藍圖的運動，只著眼於具體地改革時弊。釋經、教導聖經與翻譯聖經是其中一些很具體又很關鍵的工作。當改教者說教廷如何違背聖經，但普羅大眾根本沒有機會讀聖經，如何証明？今日可以被你的呼喊吸引，但一個運動能持續下去，單是感情反應是不足的，還需要理據來支持。 

3.      道德與良知: 當時教廷的腐敗有目共睹，只是由於普遍百姓沒有知識與能力反抗。但當改教者振臂高呼，除了專業術語，即教義上的改變外，關於道德敗壞的問題，不用引經據典跟隨者都能明白，這便是所提人心之所向。也許不少支持的貴族也有個人利益的盤算，但能吸引大多數人參與的，是道德與良知的底線。而驅動路德擁有力排眾議的勇氣，是他對罪的敏感。由不斷告解也不能釋懷的修士，到領悟因信稱義純屬恩典的過程，他經歷到的是神對罪人的恩慈，因此，針對教廷「結構」上的罪，他更是不會輕言放棄。

4.      建設性批判: 挑錯處並不困難，在錯誤之中不斷提出改正建議，並且在可以控制範圍內落實建議，即今日所說的「執行力」，從正面引導群眾跟隨改革的路線。改教運動的成功，是「破」與「立」的成果。然而，改教者起初並沒有另立新宗教的意圖，是神聖羅馬國皇拒絕接受協商結果，革除改教者教籍，被稱為「抗議派」，而「更正教」(Protestant)一名才因此而出現。

5.      承先啟後: 成功的運動必先經過一段藴釀期，由前人鋪路，後人收成。敏銳前人所作的貢獻，在別人的基礎上繼續發揮，也留心不是自己一個人可以改變社會，有時需要幾代人的時間才能帶來徹底的改變。約翰胡司繼承了威克里夫對教廷的批判，以及對聖經的忠誠。馬丁路德繼續了他們的想法，而當他的言論透過出版傳開後，也直接影響在瑞士的慈運理及加爾文。而路德更直接把伊拉斯謨的聖經譯本翻譯為德文。運動的成功，不是一個人的功勞，也不只是一代人的功勞，今日眼前的成敗並不是真正的結論。

6.      個人紀律: 改教運動的各關鍵人物，都不是一般的平民百姓，他們得到平民所沒有的教育機會外，並且都在嚴格的家庭教育背景下成長。注重紀律的成長環境較容易磨練成堅毅不屈的性格。面對繁重的工作甚至危難，他們都能處理在教學、寫作、翻譯、辯論等不同方面的需要。路德更有明言：越是忙碌越是要多禱告，已成為不少牧者的學習榜樣。

7.      目標清晰: 改教運動不只是教會變革的問題，還涉及政治、經濟，甚至在軍事層面的決定。如何不被其他目標或需要牽引是一大難處。許多運動的成敗並不是沒有理念而是不能堅持。而不能堅持的原因不一定是因為困難，不少時候是因為目標太多。當然像慈運理參軍並斷送性命，就似乎離開了改教運動的核心。事實上，慈運理並沒有留下太多文字記錄，讓他的影響力遠不如路德與加爾文。相比之下，後者在清晰目標驅使下，成就也較顯著。

8.      善用資源: 500年前的科技與資源無法與今日相比，當時最新的科技其實只有印刷術。改革運動的成功，是因為大量出版改革理論的書籍與小冊。因此路德可以知道威克里夫、約翰胡司曾經提出的問題，而加爾文也有機會讀到路德的主張，互相參照。而他們善用當時還未開始流行的本土方言，而不是用官方（拉丁語）更是成功的關鍵。

以上是整合多位領導改革的教會領袖特質的結論。當然，他們不是聖人，不可能沒有犯錯的。如路德支持貴族階層以武力平定農民起義，認為政府平亂是應有之義。而加爾文更與日內瓦政府合力逼害異見人仕，慈運理則先同居後結婚，這都不乎合我們今日對教會領袖的期望，都使他們在歷史留下的汚名。

◎呂慶雄

1517年前開始的宗教改革運動，為教會發展帶來翻天覆地的變化。明年將會慶祝宗教改革500周年，今年起已陸續有不少紀念聚會及文章，討論宗教改革的精神，為新教帶來的貢獻等等。本系列三篇文章嘗試從這改教運動的領袖人物—馬丁路德、加爾文、慈運理等「旗手」的故事，討論他們在改變歷史的過程中展現的領導特質，以及給我們今日教會領袖的啟廸。

（一）大時代的奠基者

宗教改革開始的標記，是馬丁路德於1517年10月31日於威丁堡教堂門口釘上95條羅馬天主教的錯誤。他本意是想引起學術討論，但卻開啟了教會改革的大門，直接導致基督教新教的出現，以及日後天主教會的內部改革。

當然，一個單純的行動並不會引起翻天覆地的變化，是要背後的歷史洪流驅動。成功的改革者，需敏感歷史洪流的大方向。沒有多少人能創造歷史，即「造時勢」的英雄並不太多，但能順著時勢而「造英雄」的卻較為多見。

改革大潮

14-17世紀正值文藝復興時期，人文主義思潮讓人質疑宗教並不是所有問題理所當然的答案。中世紀的歐洲，皇權與教權結合，獨立思考的空間不多。但凡不合教廷體統（建制）的，都輕易被判為異端並賜死。但文藝復興卻使學者在各文化領域，包括: 文學、音樂、繪畫、建築等，在宗教以外，尋求更多人性與理性方面的思考與答案。

在這「思想解放」的年代，科學的發展與新發現，衝擊著舊有的世界觀。航海家如:哥倫布(Cristoforo Colombo 1450-1506)、麥哲倫(Fernando de Magallanes 1480-1521); 天文學家如:哥白尼(Nicolas Copernicus 1473-1543)和伽利略(Galileo Galilei 1564-1642)等的新發現，顛覆了當時對世界及宇宙的認知。今日看似理所當然的常識，如: 地球是㘣的，在當時卻是違反教廷的創造觀，是死罪。同時，當古騰堡 (Johannes Gutenberg 1398-1468)發明活字印刷後，宗教改革的書籍與小冊子得以大量分發，直接影響馬丁路德改教運動的成效。

還有，中世紀的歐洲教育並不普及，只有貴族及神職人員才有機會以拉丁語學習科學、哲學及神學等學問。但隨著商業發展，新興的中產階級對教會的在政治與經濟上的不滿卻與日俱增。改教者都不是泛泛之輩，都是語言、哲學、法律或神學的專家。沒有他們的學問，先在建制內敢於指出教會問所在，讓其他政治、教會中人認同，教革運動根本不會成功。

當時最大的關鍵，是政教結盟帶來的腐敗。神聖羅馬帝國內，政治元首由教宗任命，而教會內的聖職，理論上也是由教會任命。但由於擁有任命權的主教買賣聖職，教權與政權之間的關係顯得非常混亂。1409-1415年間，由於權力鬥爭，同一時間出現了三位教宗。同時，教會醜聞不斷，除了馬丁路德反對的購買贖罪卷外，還有神職人員經營酒與賭場，甚至捲入性醜聞等屢見不鮮。

先行者的貢獻

這背景下，先後有威克里夫（John Wyclif 1320-1384）、約翰胡司（Jan Hus 1371-1415)  和丁道爾（William Tyndale 1494-1536)等大聲疾呼要回到聖經的教導。他們在不同時間、不同地區指出教會不合聖經的做法，以及種種的腐敗。同時，正當大部份信眾去到教堂聽那怎樣也不能明白的拉丁語宗教術語，又沒有機會以自己的方法學習聖經時，威克里夫與丁道爾把聖經從拉丁文及希臘文翻譯為英語，讓平民有機會用自己的語言來閱讀聖經。

今日看似理所當然的事，昔日是要冒生命危險來完成的。1415年胡司被天主教會取消教籍之餘，還以異端罪名被折磨，最後在城門口被活活燒死示眾。而威克里夫雖已死多年，但他的屍身也要被掘出焚燒成灰，以警戒其他批評教廷者。然而，酷刑並沒有減少對教會腐敗的指控。從沒有離開天主教會的神學家及人文主義者伊拉斯謨（Desiderius Erasmus 1466-1536) 對批判教會的奢華毫不留情。在一定程度上，他對天主教會的意見與路德相近，只是他一直堅持以言論說服教會內部改革。

另一位對改教運動舉足輕重，但卻從來沒有加入新教的是智者腓特烈（Friedrich the Wise 1463-1525)。作為貴族（選候Elector)，他明白也支持路德對教廷的批評，也在教會面前處處維護路德。甚至先後聘請路德和墨蘭頓主持由他在1502年創辦的威丁堡(Wittenberg)大學。這城市也是路德在教堂門口釘95條的所在地，是改教運動的重鎮，也是一系列辯論、教學，甚至出版的總部。而腓特烈也在路德被通緝時假意綁架他，把他秘密地留在華茲堡(Wartburg)，以致他可以完成新約聖經的翻譯。

由此可見，馬丁路德的改教運動，是在社會文化環境、神學與哲學理論，以及政治上的支持下才能在1517年爆發，並像野火燎原一樣，快速地波及整個神聖羅馬帝國。這批改教運動的奠基者，都可算是建制內的造反派，沒有前人的犧牲，再有能力的領袖也不能在歷史中佔一席位。今日推動改革者，若未見成效，可不用灰心，也許你是奠基者之一。

呂慶雄

網上時不時都有一些評論如何成為一位好上司或領袖的文章，而大快人心又快速傳播的，應是壞領袖的特徵或失敗上司的個案。指責領袖其實真的很容易，因為他們站在領導的最前線，眾人的目光與期望可謂既多元又複雜，要滿足環境、跟隨者等的期望，很難，順得哥情失嫂意常有發生。當然，很多分享這些失敗領袖個案，除了發洩外，也可以是一種提醒。

網上流傳對上司的品評文章很多，近來我有留意到的其中一篇《可怕上司的12種人格特質》，就簡單地以上司的行為解讀為人格特質的表現。另一篇則提到壞上司的標記（Signs of a Bad Boss），其中提到八項特徵：

1. 管得太細
2. 沒有回應
3. 沒有讚賞
4. 偏心不公
5. 忽略員工
6. 沒有真誠關懷
7. 沒有幫助員工成長
8. 不可預計

作為下屬，對以上八種行為特徴有共鳴是很自然的。你也不難發現，這八點全由下屬的角度出發，是下屬對上司的期望，有些還是沒有客觀標準。甚麼是足夠？甚麼是可預計的行為？

管得太細，可以是上司認為下屬做得不好，也可以是上司不信任員工而不放手。而且，甚麼是太細？愛自由發揮的當然不願有人在旁指指點點，但需要清晰指引的，卻認為上司管得不夠仔細，無所依循。因此，按雙方的特點坦誠溝通，便能定出界線，不能只從自己的標準來評論對方。當然，一般公司管理文化中，下屬需要配合上司的要求是可以理解的，作為上司若能先走出一步，按下屬的實際能力明言規範，甚麼情況需要上司介入，對雙方來說都是較易配合的。

上司沒有回應或沒有讚賞，即表示下屬不知道上司的標準，無從改善。與第8點上司的不可預計是相似的看法。對於在工作上有所求，期望長進的員工而言，這無疑是很「無癮」的。有些員工並不期望上司與他有個人關係，同事就是同事，不是朋友，做好手上工作，井水不氾河水。另外，提出這些不滿的，也假設了上司也期望員工有所發揮，而不只是按章工作，按程序辦事。若沒有遇上這種較為看重下屬發揮的上司，便不要期望他會關心下屬。要有理想發揮，上司對下屬的個別關懷是相當重要的，但甚麼是足夠？還得看雙方的期望與默契。

較為合理及全面的，應是Hans Finzel的《帶領者十誡》(The Top Ten Mistakes Leaders Make, Colorado Springs: David C Cook, 2007)。然而，中譯本（北京：團結出版社, 2011）就把那些標題翻譯得較為負面，作者的原意是正面提出如何改善領導的質素，以十個領袖最常犯的錯誤作起點討論。這是翻譯的問題還是領導文化的問題，需要另僻空間討論。但總體上，包括Hans Finzel的討論，好與壞的領袖分別在於如何對待下屬或跟隨者，而不是機構的效益。這代表甚麼？

上司的好與壞，在乎如何提升及發揮跟隨者，並且要按他們個別的特質，給他們發揮的機會。若他太獨特，在這機構沒有可發揮的空間，及早請他另謀高就，也許是最好的選擇。

劉忠明

剛剛談完事工是可以消除的，現在又說要創造，是否自相矛盾呢？要去消除和減少的，是沒有多大作用的活動，這些活動很可能是由於不能放下傳統習慣，年復一年，因循守舊地舉辦的聚會，故消除的實際意義，是去檢視資源分配是否合理，應將精力放在更有成效和有策略意義的活動和聚會上！因此，教會必須去創造仍未開發但有價值的事工！

那麼，哪些活動是更有價值的呢？反過來看，什麼是沒有價值的？相信很多人都希望減少「會議」！開會似乎已經成為教會文化的一部分，沒有會議便好像沒有制度，没有計劃。這說法也許是對的，若沒有會議，大家按着自己認為對的方向和方法而行，倚賴香港人的「執生」特性，有時候是行得通的，然而會議真的沒有價值嗎？沒有價值的會議是那些沒完沒了，參與者準備不足，議而不決，決而不行，又或多管制，不放手，沒有賦權，事事過問的領袖所要求開的。所以不是去放棄會議，而是去打造有創造力的會議，有焦點、有內容、有實質影響力的會議！

事工也是如此，不是去廢掉主日學、禱告會、讀經營等活動，而是去問怎樣有策略地發展這些事工，這些事工在實踐「使萬民做門徒」時有何角色，這好像在一幅大拼圖中看各自的位置如何，各事工可否配合，不能拼湊的可否拿走，那些空白的塊塊是什麼，教會又要如何培養人才來填補空白處？

我們可以先從對象出發，看看有沒有針對使他們成為門徒的事工，例如從年齡來劃分時，能分成長者、伉儷、職青、青少年、兒童等，現時的團契、小組、主日學及其他活動能否幫助他們成長呢？當中有没有一些群體是被忽略了的？又或是否傾斜在某一群體中？你的教會中，用以上年齡來劃分群體，是否態準確地反映全會眾？例如金齡一族、大專初職、成年但未婚的，是否都能關顧？此外，婦女、男人、不定時工作的專業群體等，都可能有特殊需要，現時的事工又能否幫助他們成長？你的教會有沒有好像使徒行傳第六章記載那些說希臘話的寡婦，若有的話，便要考慮創造新的事工，來幫助這被忽略的一群。

除了對象之外，原有的事工模式可能也要改革，以適應新的環境。不要認為只有兒童及青少年的事工才要有大變化，在職的成年人及青年人現在都面對新的社會及職場環境，教會的團契週會內容可能亦須跟隨這些變動作出適應調整，甚至改革聚會的模式。

因此，要創造的事工實在不少，有的是全新的，有的只是改良優化，所以不一定是突破性的，也可以是漸進式的，而重點是再不能因循，要不時更新。要創造未開發的事工，是要花時間和精力的，同時也有點風險，所以教會內的領導團隊要先有共識，才能回應新群體的需要或新方法的要求，因資源必要重新分配，然後才可以創造事工。

在創造的同時，不要忘記多做計劃準備，有足夠的人力培訓，同心合意地朝向使命，也要適量減省不必要的活動，免使各人疲於奔命，為創新而創新！

劉忠明

在問責的時代，我們不能說「我有呼召」、「相信我」，便可避開管治的需要。但同樣地，我們也不能因為有管治的機制而胡亂監管，造成教會內交業績的文化，讓傳道人追趕指標，牧養變成銷售和顧客服務，植堂變成創業投資！

因此，為免錯用管治的理念和機制，堂會的弟兄姊妹便應留意以下的陷阱：

1. 管治變監管

大企業裡，因投資者和管理人是不同的群體，有委託人和代理人的關係，理論上兩者的利益有矛盾，才需要監管。教會內長執和教牧的關係是超越了僱傭關係，而管治的原意亦是為了保障各人的利益，不純是看僱員是否違反持分者的利益，所以長執不是去監管教牧是否有盡力，也不是去查找教牧有沒有尋求私利，而是去關注他們是否忠心地去牧養群羊，在崗位上盡忠。也不要忘記，長執亦是教會的領袖，亦負上牧養羊群的責任，不要自以為是老闆，也不是股東代表，相反地自己亦是受管治的對象。

2. 不信任

基於種種原因，長執都傾向不太信任教牧，特別是專業人仕，因教牧不太懂這些專業，長執便以專家自居，討論事工時，忽略了教牧本身的專業意見，做成外行領導內行，這種問題便源於不信任。當信徒主導牧養時，矛盾衝突便慢慢滋生，這亦引致過度管治，未能讓教牧發揮。

3. 太信任

另一個極端是完全信任教牧！不管是真的順服，或視他們為聘請回來的負責人，會眾和長執自己不用操勞。當長執成為橡皮圖章時，管治或問責便失效，教會容易被一小撮人操控。若同工真的沒有真心牧養，又或做了不合體統的事情時，教會可能到了最危急時才知道，這便很難處理了。

4. 穩定班子

管治除了處理委託人和代理人的事情，還要考慮委託人之間的問題。很多人相信教會內能幹又願意付出的是少數人，因此長執是願意犧牲的中流砥柱，不太容易找人取代。這種理念便造成教會長期受同一班人領導，往往從穩定出發，不敢冒風險，所以也不會提拔新人，彷如老人團契。這穩定的班子便成為管治的隱憂，問題出現了可能也不發覺，而且自己亦可能脱離了群羊，忘記了另一群人的需要。

不要忘記，管治機制只是工具，有如閉路電視和煙霧探測器一樣，是要去監測不正常的行為，不是去干預日常的運作！更不要忘記耶穌的提醒：為什麼看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有樑木呢？(太7:3)