堂會同工與人力資源規劃(一)

◎呂慶雄

梯子與天空「教會有栽培門徒的土壤但卻沒有培訓領袖的動力。」你同意這句話嗎?教會需要加強人力資源的規劃,以面對傳承及建立師徒關係文化的需要。這規劃是針對教會同工,但卻由門徒訓練開始。

這裡不用詳細討論門徒訓練是甚麼,這是教會的大使命所在,就算教會甚麼事工都不推行,門訓也是不能不做的。但訓練門徒,最終要他們承擔甚麼?訓練更多的門徒,對!但若他/她沒有訓練與教導別人的恩賜與能力,又可以做甚麼?若我們認同屬靈領袖是主動影響別人屬靈生命的人,他們要以成為主的門徒為開端,繼而發揮所長,在最合適的崗位發揮最大的影響力。有人在教會小組內、職場環境發揮影響力,也有人日後成為堂會長執,甚至教會同工。

理想的傳承工作,由門訓開始「揀卒」。門訓–神學訓練–教會同工這事奉成長之路,多沒爭議,但成為同工之後呢?上個月在這裡提到〈教會實習生〉,同工加入了,需要繼續學習,繼續成長。培養員工是人力資源規劃的工作,神學院似乎沒有教。

教會如何善用人力資源部?問這問題之前,是假設了教會有人力資源部,你知我知,這只是假設。若教會人數少,只有一位牧者或多一位幹事,以簡單架構運作,甚至以家族式的帶領和管理也並不罕見。其實,就算只有兩位同工也需要有專責的執事負責處理人事問題,不要等到需要聘請同工時才成立短期的聘牧小組。

人事小組或人力資源部,應由堂主任及具人事管理經驗的信徒代表組成,成員多少視乎堂會會友人與同工人數。基本功能應包括:

(一)評核與辭退:

一般公司機構都對員工有工作表現的評核,為何教會沒有?評核教牧同工的表現是大不敬?世俗?反對的也許更多是建基於傳統而不是信仰因素。若有人追蹤教會管理模式的發展歷史,可能早已發現「家長式領導」(paternalistic leadership)為過去的主流。「家長式領導」在這裡沒有貶意,是以理想家庭/族形態作帶領的模式。教會強調關係,而慈愛的大家長以長輩關愛後輩的方式來照顧會友,強調的是教導他們成長。家長所做的一切都是為了子女好,都出於愛心又怎可以評核?因此,這裡強調的是愛與關係而不是紀律,教會不應講人事制度與紀律,從不辭退不稱職的員工,因為這是不屬靈、沒有愛心的行為。

不過,今日不少堂會已漸漸放棄這種思維,但卻未敢以人力資源小組,或改以年終評核的方式為員工的工作表現作年檢。我們以為這類年檢會成為破壞關係的導火線。事實上,若運用得宜,這類小組可以成為同工的正面鼓勵:做得好應要正面及具體的讚賞,讓他們可以得到認同而更努力;做得不好也要正面及積極的分享,讓他們可以對準目標學習改進,甚至轉換工作重點。年檢也可以及處理積存的怨氣,形成流言與是非之前,正面疏導。

再說,辭退同工可以是積極的。不適合的人在不適合的崗位工作,又或與既有的工作文化不協調,都是災難。離開也許是減低進一步磨損靈性、破壞關係的最好選擇。而人事小組正是要發揮客觀評核的功能,定期調整各方的期望,讓教會也有健康的職場文化。

下周再談另外兩點。

大有大做,小有小做

◎呂慶雄与电视会议室

人力資源(HR)與領袖培育有何關係?不少討論「組織領導學」(organizational leadership)的著作都有提到培育領袖要從招聘開始,選對人然後配對適合的崗位是成功的第一步。

除了選對人,配對正確崗位外,人力資源部門也是扶助領導者成為「轉化型領袖」(transformational leader)的關鍵單位。「轉化型領袖」所重視的,是在領導過程中提升跟隨者的能力與個人特質,提升員工的前進動力,除了做好份內事之外,還可能會多走一步,力求上進。(相關文章:轉化與領袖的持續學習

然而,不少公司人力資源部門的工作,卻只履行了是基本的責任:人事記錄存檔、按時出糧、按人事條例嚴格執法等等。在員工眼中,這人事主管是老闆的一把刀,專門向不合上級心意的員工開刀。較進取的,是掌握員工(及老闆)需要,爭取外面資源提供員工培訓,力求員工的工作表現得到提升,從而提高公司的盈利與形象。

不少較大型機構在年度計劃中早已預留員工培訓預算。曾有統計指出美國公司在2013年花在每一位員工培訓的金額是$1208美元,一年平均約有31.5小時接受在職培訓。而人數少於500人的機構,所花的金額更多,平均為每人$1888美元,一年接受36小時的培訓(詳看這裡)。有關報告認為,因為重視員工培訓是能夠持續發展的必要元素,這些大型公司正朝向更健康方向發展。

除了培訓預算外,培訓內容其實更能反映這些公司的價值取向。以上所列出的數據,主要是推薦員工參與外界舉辦的課程,或聘請外來講員的費用,而內容一般多針對工作技巧與能力的提升。有部份機構主管能擁有像當年通用電器總栽傑克.韋爾奇(Jack Welch)培育領袖的遠見,把各級領袖的訓練列為人力資源的重點工作內,成為機構的恆常運作的必要部份,持續穩定地為機構提供領袖人才。

不少人認為大公司或機構擁有較多資源,能投放於員工訓練的資源一定比中小型機構多。是的,大公司能投入的資源較多,但大有大做,小有小做,一點資源也不放在員工培育身上,這機構以後都只會是中小型機構,不會發展。也許以家族或家長式帶領最為有效,這一代過去便讓這公司或機構成為歷史吧。

但是,箴言有句話說:「無智謀,民就敗落;謀士多,就必得勝。」另一翻譯這樣說:「缺乏有智慧的領袖,國家必然衰亡;擁有眾多的謀士,百姓定能安居。」(箴十一14)

不培育,便不會有智慧的領袖,而培育領袖不一定需要大量的資源。外判式的訓練或許可以在一定程度上滿足需要,而師徒關係式的訓練更可以是中小型機構最強而有效的領袖傳承方式。相對來說,師徒關係重視的是領袖的個人素質,並以此成為跟隨者的榜樣,引導被選上的跟隨者成為接班人,一步一步的學習成長。時代在變,老闆的經驗當然重要,但也不一定能應付新興的機會,負責人力資源的員工就在此時配合發展的需要,為未來的掌舵人物色所需的培訓或人才,成為師傅的助手,協力扶掖後進。

而教會又如何?這留待下周再討論。

領導箴言(十六)

牧會實習生?

◎呂慶雄

跟我来

師徒關係也許是目前最能表達Mentoring意思的中文字詞。基督教傳統中師徒關係的典範,首推耶穌和祂的門徒。在一起生活的三年裡,他們一同起居飲食,周遊各城各鄉,寓生活於教學。在這過程耶穌經常就地取材,教導門徒天國的真理,事奉的應有態度與方法,重點在於價值觀的改造,而不是只傳授知識。信徒群體與社會在耶穌時代是無牆的,但可惜今日信仰群體應有的活動與影響力卻被埋在四牆之內。

批評教會的文章很多,本文的重點是抛出可能出路的建議,拾回重視人多於事工的教會本質。目前普遍堂會對新同工有試用期的制度,但認真的實習生制度才是理想的配對。

不止一次,我聽到同學說神學院功課很忙,牧者說畢業生所學的未能回應今日教會需要,於是便埋怨神學院的訓練未能滿足教會的需要。是的,這是理所當然的。三、四年的訓練,單要掌握基本聖經及神學科的知識就已透不過氣,到了畢業的一天也只能說學了皮毛。實用神學更需要多年操練與經驗來承托才慢慢成熟,以致能應付複雜多變的教會牧養實況。對於新入職同工來說,牧會是新的經驗,雖說可能已返教會多年,但身份的轉變帶來新的期望。面對這看似熟悉但又陌生的「職場」環境,四牆之內的需要足以讓同工透不過氣,新同工又如何帶領教會面向社會發揮應有的影響力?

改變現狀,除了恩典,便是事奉年資累積下來的經驗,以及導師的同行。

不少在歷史留名的偉人,都有生命師傅在成長過程中教導及提供指引。

曾與我到訪土耳其的,必定聽過士每拿教會的主教坡里甲(Polycarpus 69-155),他是著名的殉道者,堅持信仰而活活被火燒死。堅守信仰並不是突然出現的信心,而是經年累月的屬靈操練,而坡里甲的導師就是使徒約翰。

另一位著名的教父亞他那修(Athanasius 298-373)。我們或許會聽過亞他那修信經,以及他如何在埃及的亞歷山大城與亞流主義對抗。同樣,堅定不移的護教辯論總會有挫敗與孤單之時,而他的師傅是被稱為修道主義的始創者,沙漠教會聖安東尼。

政治人物方面,印度聖雄甘地(Gandhi 1869-1948)也有前國大黨主席郭克雷(G. Krishna Gokhale)的指導與提攜。我們這一代較為熟悉的佈道家葛培理(Billy Graham 1918-) ,則有雷利(William B. Riley)在他年輕時推薦他接任西北學院的院長,從而開始了他在領導及佈道的事工。

以上只是即時想到的人物,只要你多留意,你會發現近乎每一位對別人及社會產生長遠影響力的領袖,在成長過程必定有至少一位生命師傅在伴隨引導。教會強調生命的建立,而關鍵在於同工的生命如何發揮屬靈的影響力,誰來為這些同工負責?以Mentoring為本的實習生制度,會否是一個長遠可行的出路?

「導師關係是一種關係經驗,一個人可以藉由這種關係分享神所賜的資源,授與另一人能力。這些資源的範圍很廣,而導師關係是一個使人們能夠發揮潛能的正面動力。」

由神學教育入手,把實踐神學的學習,延伸至進入牧會的「職場」環境中,由神學院老師與堂主任協調配合,是否可以為新同工創造另一持續成長的空間?不少的專業都有trainee的制度,牧會是否也可以有類似的制度,透過導師同行,培育至為關鍵的屬靈影響力?

(註一):保羅史丹利、羅伯柯林敦,《生命影響生命》(台中:倍加出版社,2010, 頁6)

Mentoring到底是甚麼?

◎呂慶雄

一个萌芽母老虎

Mentoring很難找個全面合宜的中文翻譯,不如先看看這個字詞概念的來源及應用,再看其定義。

Mentoring本義來自希臘神話《荷馬史詩》內《奧德賽》的故事主人翁奧德修斯(Odysseus)的故事。奧德修斯就是後來被拍成電影《木馬屠城記》故事的主角。話說奧德修斯離開家鄉攻打特洛伊城(Troy)之前,把兒子忒勒瑪科斯(Telemachus)交託給他的好友Mentor教導及照顧。奧德修斯出國攻打特洛伊城花了十年,回程時的兇險旅程又花了十年,就在這二十年間忒勒瑪科斯得到Mentor的指導,後來更藉Mentor(有說是雅典娜化身為Mentor)的幫助,成功與父親一起解決困難而一家團聚。

後來mentoring便應用於「師徒關係」—即一個有較有經驗的前輩教導及陪伴後進完成使命。今日在google鍵入mentoring一字,不到一分鐘便出現五千多萬條關於mentoring的信息,這個字詞廣泛地被應用到職場及教育處境。職場處境,就是「跟師傅」、「以老帶新」等的建立新人方式。不少行業需要理論與實踐兼備,在校學了理論,進入職場便需要有經驗的前輩「邊做邊教」。而在教育範疇則多以學長輔導學弟妹為主,幫助他們在學業甚至未來進入職場作好準備。

由於應用廣泛,定義也變得模糊。最容易混為一談的,是「教練」(coaching)。特別是應用在職場上,那些幫助青年人找尋理想職業的「生涯規劃」,幫助一間公司進行改革的「企業教練」等有時都被冠上mentor的身份。教練(coach)與師傅(mastor/mentor)二詞與概念交差應用也是常見的事。

在職場的應用中,哈佛商學院有清楚的定義可作參考:「教練」(coaching)是上司為下屬提供工作技能與知識的訓練,也針對價值觀及品格行為有所要求,目的就是讓員工可以投入及參與公司組織的目標使命。而「師徒關係」(mentoring)是指導他人在個人及專業成長上進深學習,為對方提供建議、資訊與機會,甚至個人經驗作參考。(註一)

二者最大分別在於,前者(coaching)是一短期性,以完成機構/公司的目標作大前提,本質上是功能性的。後者(mentoring)則是長期性,以個人成長為大前提,本質上是關係性的。

由這定義作起步,我們如何應用在建立基督徒領袖的範圍?有必要性嗎?

 

 

註一:Harvard Business Review, Coaching and Mentoring: How to develop top talent and achieve stronger performance (Boston: Harvard Business School Press, 2004), pp. xi, 76.

再談「傳承」文化

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◎呂慶雄

最近與友人談到教會及機構的傳承問題,友人問我在領袖傳承這題目上,有沒有為教會或機構提供較全面的訓練。如我數年前提及,現在是華人教會第三波的交棒接棒潮,早前沒有意識,如今交棒期迫在眉捷,但接棒者還未「現身」,如何是好?

我的回應是:有,但很難。第一是提出這需求的不多,因為華人教會與機構過去都不多思考這問題,人走了便另聘賢人吧,反正神必預備。第二是時間不多,無法做全套,因交捧接捧是一個歷時數年的過程,今日到了交捧年紀才提出,沒有預備人才的時間。

理想的交棒,是交給「自己人」,而不是交給剛透過招聘回來的「外人」。2003年《福布斯》發表了一份報告,提出86%公司的CEO都是內部提升的,當時在位CEO的年資,有51%達20年。這與我們過去曾討論過的理想傳承文化相同,即由內部提升較外聘領導同工,在文化延續、團隊士氣等方面發展都較為理想。可見健康的傳承需要計劃、部署、訓練及教育的。

而到了2015年,在《財》500強的研究中,內部提升的CEO比例下降至66%,而年齡中位數是55歲,平均在該構構任職12.8年。這與《福布斯》的調查基數及對象不一樣,也難以比較,但也反映了表現優秀的機構,由內部提升資深的主管為掌舵人仍是主流。

至於年紀問題,要看機構的本質是甚麼。跨國大企業或一些老牌機構,持份者太多,對領袖的要求嚴格,年資、經驗、學歷、往績通通需要亮麗表現。能達此要求者,年紀已不輕。但若需要創新,年輕是必然的優勢,年齡與創新是直接掛勾的。Facebook與Google都是由二十出頭的年輕人創辦,已是年輕創意的「經典」。今日教會與機構中,事工創新方面敢作敢為又成功的個案有多少?也許我們只能回到上世紀才找到好例子。箴言其實早有提示:

強壯是青年的榮耀;白髮為老人的尊榮。(箴廿29)

年輕與年長的各有所長,對機構同樣有供獻。年輕的有創意與衝勁,敢於嘗試。年長的經驗豐富,智謀與人脈都是年輕人的助力。健康機構需要以老帶新,同時又放手給接班人作新的嘗試。

因此,長遠來說,交棒給40至45歲之間的「年輕人」對教會與機構的發展來說會較為健康。也許會憂慮這年齡層的領袖經驗不足,但經驗的累積是一個無止境的過程,不堅持持續學習、沒有反思能力,大概也不會長進,再多幾年的經驗也是徒然。只要對改變持開放態度,又已有一定的前線及管理經驗,按道理應已有一定的「本錢」持續成長。只要繼續整合經驗,便能在領導崗位上推陳出新。

相反,除非繼承者非常順利承接上一代的領導團隊,延續機構文化同時又能創新,否則,由「入伍」(即年過50)者接棒,到他在帶領崗位上得心應手,機構可能已經過3-5年,或更長時間的震動。交棒接棒需時,剛建立的團隊或系統還未發揮應有的成效便要經歷另一次人事變動,一切推倒從來,對人對機構都不是好事。

未來5年有大量的教牧與機構領袖退休,若短期內未有合適接班人,即時可做的便是推遲退休年齡,以及成立過渡期的管理小組。管理小組除了物識及培育接班人外,還需建立傳承文化。這傳承文化就是每一代接班人都需要有「交捧意識」。這應是機構文化的一部份,包括現時在位的領袖、董事及高級的主管同工同有這意識才能推行。

畢竟,交棒與接棒的訓練,並不是運動場上的接力賽訓練,多練幾次便有密契。而是整個機構的管理文化,甚至架構的更新。對教會來說,是由門訓開始作改革。對機構來說,就是由招聘開始注入傳承文化。

領導箴言(十五)

小人物與大歷史: 改教運動給領袖的啟示 (三)

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◎呂慶雄

1517年前開始的宗教改革運動,為教會發展帶來翻天覆地的變化。明年將會慶祝宗教改革500周年,今年起已陸續有不少紀念聚會及文章,討論宗教改革的精神,為新教帶來的貢獻等等。本系列三篇文章嘗試從這改教運動的領袖人物—馬丁路德、加爾文、慈運理等「旗手」的故事,討論他們在改變歷史的過程中展現的領導特質,以及給我們今日教會領袖的啟廸。

(三)領袖學堂

500年前的人與事,與今日華人教會有何關係?我們需要從歷史學會一些教訓,少行一些冤枉路,避免重覆犯錯。雖說時代背景不同,但改教者能敏銳時代的呼聲,參與神改變現狀的計劃,今日的基督徒領袖同樣可以。除了認識前人的領導素質,還有一些今日具體可以學習的地方。

博學的領袖

今日各類事工專門化,領袖也需要專業化,但能帶動革命性改變的,則需要博學的領袖。宗教改革的帶領者都是博學之士,加爾文與路德都有律師專業的訓練,慈運理在政治與軍事上有一定涉獵。他們都在語言、哲學等人文學科上都有一定造詣,並不止是專於神學。理論上,今日資訊科技發達,可獲得的資訊只會太多而不缺乏。篩選及學習有用的資訊與學問,能為領袖帶來更準確的判斷。

博學是對領袖有太高要求嗎?也許是。但多年前我從神學院所學的,是要博覽群書才能更深入作信仰反省,以致回應社會及信徒需要時更貼地。巴特一手拿聖經一手拿報紙的圖像我仍很深刻。或學司徒德 (John Stott),多找幾個不同界別的朋友聚聚,聆聽他們界別的情況與需要,也許能省點時間,又能掌握較有深度的資訊。

政教關係

羅馬天主教的腐敗在一定程度上與政教不分有關,政權與教權互相干涉,互相利用。改教者因此也提到二者應有分別。路德的「兩個國度」觀認為神國子民受神國倫理所支配,不應受到世俗政權干預。但因為人的墮落,世俗政權可以暴易暴,基督徒在屬靈事情以外也應順服地上的掌權者。加爾文則強調教會可為政府提供屬靈的教導與指引,但不應藉此操控政府,可是,他在日內瓦卻利用政府的權力排除異己。就算是早期的清教徒,雖非常看重屬靈的事,但也不忽略作為好鄰舍的生活態度。

教會發展一開始便不依賴政權。反而在基督教成為羅馬國教後,權力與物質使教會變得腐敗。不要以為改教者生活在一個以基督教文化為主流的社會,與我們今日作為社會上少數的基督徒有明顯的分別而沒有借鏡的需要,正正相反。他們身處政教不分的時代,卻能清醒地看到不乎合聖經之處,這正是教會領袖對時政的敏銳觸覺。只是政教分離的本質與程度仍有不少討論空間,我們如何面對政教關係可有很多選擇,但卻不是避而不談。

流行思潮

宗教改革其中一個重要成因,是人文主義思潮的興起。以往對人類行為以至科學問題的探究,都以宗教理由來解答。人文主義著重理性分析,放下以宗教作為一切問題的答案這大前提,釋放了無數創新思想。改教者的辯論,對維護傳統人仕來說是禁忌。今日,我們需要帶批判性的思維來面對新思潮。選擇接納或拒絕需要勇氣和智慧,但總不是人云亦云,或無視潮流,視之為魔鬼手段。

科技與溝通

印刷術的發明和流行直接導致宗教改革之火在整個歐洲大陸燃起。教育及資訊的傳播再不需要透過貴族與教會來把關,平民百姓都可親自接觸各類思潮。而聖經翻譯也打破了過去一千多年神職人員壟斷神學知識的傳統。影響力的深與廣,與傳播方式緊密相連。我們這資訊時代,誰掌握資訊的發放,誰便作王。就是媒體的力量左右美國總統大選的結果,也讓香港年輕一輩政治素人冒起。

教會呢?似乎在掌握與善用資訊科技,以及伴隨著的溝通模式方面,大為落後。我們需知道,資訊流通可釋放教會發展的動力,「信徒皆祭司」並不是口號,而是可以實際透過動員而推行的平信徒運動。今日教會對資訊科技的掌握,以增強動員力為目標的雙向溝通模式,仍有很大的改進空間。

小人物大歷史

神掌管歷史,祂會用任何一個人來改變歷史。人的計劃、研究與想像都無法準確預示未來,只有仰望神才可有真正的盼望。今日盡忠與踏實地執行所託,但同時也要環顧四周,觀望甚至參與改變現況,神可能使用微小的人物。

有人說,500年後的今日,我們需要新一輪的宗教改革。歷史不在我們掌握之中,是一種願望也好,預測也好,妄想也好,我們首要的,是從歷史中吸取教訓吧。至少,我們不能輕看一個小子,誰曉得下一波的改革浪潮,不會由平信徒中名不見經傳的小子啟動?

延伸閱讀:

李耀坤,《至理至誠:如此加爾文》(香港: 證主,2016)

世界信義宗聯會,《教會改革運動五百周年系列:藉上帝的恩典得釋放》(香港: 道聲,2016)

李廣生,《一石激起千重浪:改革運動教會歷史簡介》(香港: 道聲,2009)

麥格夫,《宗教改革運動思潮》(香港: 基道,2006)

羅倫培登,《這是我的立場: 改教先導馬丁路德傳記》(香港: 道聲,1987)

小人物與大歷史: 改教運動給領袖的啟示(二)

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呂慶雄

1517年前開始的宗教改革運動,為教會發展帶來翻天覆地的變化。明年將會慶祝宗教改革500周年,今年起已陸續有不少紀念聚會及文章,討論宗教改的精神,為新教帶來的獻等等。本系列三篇文章嘗試從這改教運動的領袖人物馬丁路德、加爾文、慈運理等「旗手」的故事,討論他們的改變歷史的過程中看到的領導特質,以及給我們今日的教會領袖的啟廸。

 

(二)大時代的領導風範

啟動宗教改革的是馬丁路德(Martin Luther 1483-1546),是路德宗或信義宗的創始人。而慈運理(Huldrych Zwingli 1484-1531)與加爾文(Jean Calvin 1509-1564)先後在瑞士領導教會改革,被視為改革宗的創立者。綜合他們在改教運動的角色與表現,他們作為領袖,大致可有下列各項較為明顯的特質。

1.      忠於聖經: 從先驅者到改教運動的領袖,全是看到當時教會一些傳統離開聖經真理甚遠,因而提出不同意見。而他們留給後世的典範,就是忠於聖經真理的教導。不同人總有不同意見,但宗教改革期間不像今日資訊混亂,但忠於聖經,以有志者的同語言或信念提出改正意見,縱不是人人認同,但總體的改革方向是較易推動的。

2.      踏實的改革: 改教運動沒有大量的口號,也看不到空泛的異象圖畫,而是一系列的改革建議。改教者推動的,可以說是沒有未來藍圖的運動,只著眼於具體地改革時弊。釋經、教導聖經與翻譯聖經是其中一些很具體又很關鍵的工作。當改教者說教廷如何違背聖經,但普羅大眾根本沒有機會讀聖經,如何証明?今日可以被你的呼喊吸引,但一個運動能持續下去,單是感情反應是不足的,還需要理據來支持。 

3.      道德與良知: 當時教廷的腐敗有目共睹,只是由於普遍百姓沒有知識與能力反抗。但當改教者振臂高呼,除了專業術語,即教義上的改變外,關於道德敗壞的問題,不用引經據典跟隨者都能明白,這便是所提人心之所向。也許不少支持的貴族也有個人利益的盤算,但能吸引大多數人參與的,是道德與良知的底線。而驅動路德擁有力排眾議的勇氣,是他對罪的敏感。由不斷告解也不能釋懷的修士,到領悟因信稱義純屬恩典的過程,他經歷到的是神對罪人的恩慈,因此,針對教廷「結構」上的罪,他更是不會輕言放棄。

4.      建設性批判: 挑錯處並不困難,在錯誤之中不斷提出改正建議,並且在可以控制範圍內落實建議,即今日所說的「執行力」,從正面引導群眾跟隨改革的路線。改教運動的成功,是「破」與「立」的成果。然而,改教者起初並沒有另立新宗教的意圖,是神聖羅馬國皇拒絕接受協商結果,革除改教者教籍,被稱為「抗議派」,而「更正教」(Protestant)一名才因此而出現。

5.      承先啟後: 成功的運動必先經過一段藴釀期,由前人鋪路,後人收成。敏銳前人所作的獻,在別人的基礎上繼續發揮,也留心不是自己一個人可以改變社會,有時需要幾代人的時間才能帶來徹底的改變。約翰胡司繼承了威克里夫對教廷的批判,以及對聖經的忠誠。馬丁路德繼續了他們的想法,而當他的言論透過出版傳開後,也直接影響在瑞士的慈運理及加爾文。而路德更直接把伊拉斯謨的聖經譯本翻譯為德文。運動的成功,不是一個人的功勞,也不只是一代人的功勞,今日眼前的成敗並不是真正的結論。

6.      個人紀律: 改教運動的各關鍵人物,都不是一般的平民百姓,他們得到平民所沒有的教育機會外,並且都在嚴格的家庭教育背景下成長。注重紀律的成長環境較容易練成堅毅不屈的性格。面對繁重的工作甚至危難,他們都能處理在教學、寫作、翻譯、辯論等不同方面的需要。路德更有明言:越是忙碌越是要多禱告,已成為不少牧者的學習榜樣。

7.      目標清晰: 改教運動不只是教會變革的問題,還涉及政治、經濟,甚至在軍事層面的決定。如何不被其他目標或需要牽引是一大難處。許多運動的成敗並不是沒有理念而是不能堅持。而不能堅持的原因不一定是因為困難,不少時候是因為目標太多。當然像慈運理參軍並斷送命,就似乎離開了改教運動的核心。事實上,慈運理並沒有留下太多文字記錄,讓他的影響力遠不如路德與加爾文。相比之下,後者在清晰目標驅使下,成就也較顯著。

8.      善用資源: 500年前的科技與資源無法與今日相比,當時最新的科技其實只有印刷術。改革運動的成功,是因為大量出版改革理論的書籍與小冊。因此路德可以知道威克里夫、約翰胡司曾經提出的問題,而加爾文也有機會讀到路德的主張,互相參照。而他們善用當時還未開始流行的本土方言,而不是用官方(拉丁語)更是成功的關鍵。

以上是整合多位領導改革的教會領袖特質的結論。當然,他們不是聖人,不可能沒有犯錯的。如路德支持貴族階層以武力平定農民起義,認為政府平亂是應有之義。而加爾文更與日內瓦政府合力逼害異見人仕,慈運理則先同居後結婚,這都不乎合我們今日對教會領袖的期望,都使他們在歷史留下的汚名。

小人物與大歷史: 改教運動給領袖的啟示

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◎呂慶雄

1517年前開始的宗教改革運動,為教會發展帶來翻天覆地的變化。明年將會慶祝宗教改革500周年,今年起已陸續有不少紀念聚會及文章,討論宗教改革的精神,為新教帶來的貢獻等等。本系列三篇文章嘗試從這改教運動的領袖人物—馬丁路德、加爾文、慈運理等「旗手」的故事,討論他們在改變歷史的過程中展現的領導特質,以及給我們今日教會領袖的啟廸。

(一)大時代的奠基者

宗教改革開始的標記,是馬丁路德於1517年10月31日於威丁堡教堂門口釘上95條羅馬天主教的錯誤。他本意是想引起學術討論,但卻開啟了教會改革的大門,直接導致基督教新教的出現,以及日後天主教會的內部改革。

當然,一個單純的行動並不會引起翻天覆地的變化,是要背後的歷史洪流驅動。成功的改革者,需敏感歷史洪流的大方向。沒有多少人能創造歷史,即「造時勢」的英雄並不太多,但能順著時勢而「造英雄」的卻較為多見。

改革大潮

14-17世紀正值文藝復興時期,人文主義思潮讓人質疑宗教並不是所有問題理所當然的答案。中世紀的歐洲,皇權與教權結合,獨立思考的空間不多。但凡不合教廷體統(建制)的,都輕易被判為異端並賜死。但文藝復興卻使學者在各文化領域,包括: 文學、音樂、繪畫、建築等,在宗教以外,尋求更多人性與理性方面的思考與答案。

在這「思想解放」的年代,科學的發展與新發現,衝擊著舊有的世界觀。航海家如:哥倫布(Cristoforo Colombo 1450-1506)、麥哲倫(Fernando de Magallanes 1480-1521); 天文學家如:哥白尼(Nicolas Copernicus 1473-1543)和伽利略(Galileo Galilei 1564-1642)等的新發現,顛覆了當時對世界及宇宙的認知。今日看似理所當然的常識,如: 地球是㘣的,在當時卻是違反教廷的創造觀,是死罪。同時,當古騰堡 (Johannes Gutenberg 1398-1468)發明活字印刷後,宗教改革的書籍與小冊子得以大量分發,直接影響馬丁路德改教運動的成效。

還有,中世紀的歐洲教育並不普及,只有貴族及神職人員才有機會以拉丁語學習科學、哲學及神學等學問。但隨著商業發展,新興的中產階級對教會的在政治與經濟上的不滿卻與日俱增。改教者都不是泛泛之輩,都是語言、哲學、法律或神學的專家。沒有他們的學問,先在建制內敢於指出教會問所在,讓其他政治、教會中人認同,教革運動根本不會成功。

當時最大的關鍵,是政教結盟帶來的腐敗。神聖羅馬帝國內,政治元首由教宗任命,而教會內的聖職,理論上也是由教會任命。但由於擁有任命權的主教買賣聖職,教權與政權之間的關係顯得非常混亂。1409-1415年間,由於權力鬥爭,同一時間出現了三位教宗。同時,教會醜聞不斷,除了馬丁路德反對的購買贖罪卷外,還有神職人員經營酒與賭場,甚至捲入性醜聞等屢見不鮮。

先行者的貢獻

這背景下,先後有威克里夫(John Wyclif 1320-1384)、約翰胡司(Jan Hus 1371-1415)  和丁道爾(William Tyndale 1494-1536)等大聲疾呼要回到聖經的教導。他們在不同時間、不同地區指出教會不合聖經的做法,以及種種的腐敗。同時,正當大部份信眾去到教堂聽那怎樣也不能明白的拉丁語宗教術語,又沒有機會以自己的方法學習聖經時,威克里夫與丁道爾把聖經從拉丁文及希臘文翻譯為英語,讓平民有機會用自己的語言來閱讀聖經。

今日看似理所當然的事,昔日是要冒生命危險來完成的。1415年胡司被天主教會取消教籍之餘,還以異端罪名被折磨,最後在城門口被活活燒死示眾。而威克里夫雖已死多年,但他的屍身也要被掘出焚燒成灰,以警戒其他批評教廷者。然而,酷刑並沒有減少對教會腐敗的指控。從沒有離開天主教會的神學家及人文主義者伊拉斯謨(Desiderius Erasmus 1466-1536) 對批判教會的奢華毫不留情。在一定程度上,他對天主教會的意見與路德相近,只是他一直堅持以言論說服教會內部改革。

另一位對改教運動舉足輕重,但卻從來沒有加入新教的是智者腓特烈(Friedrich the Wise 1463-1525)。作為貴族(選候Elector),他明白也支持路德對教廷的批評,也在教會面前處處維護路德。甚至先後聘請路德和墨蘭頓主持由他在1502年創辦的威丁堡(Wittenberg)大學。這城市也是路德在教堂門口釘95條的所在地,是改教運動的重鎮,也是一系列辯論、教學,甚至出版的總部。而腓特烈也在路德被通緝時假意綁架他,把他秘密地留在華茲堡(Wartburg),以致他可以完成新約聖經的翻譯。

由此可見,馬丁路德的改教運動,是在社會文化環境、神學與哲學理論,以及政治上的支持下才能在1517年爆發,並像野火燎原一樣,快速地波及整個神聖羅馬帝國。這批改教運動的奠基者,都可算是建制內的造反派,沒有前人的犧牲,再有能力的領袖也不能在歷史中佔一席位。今日推動改革者,若未見成效,可不用灰心,也許你是奠基者之一。

「誠信」的革命

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呂慶雄

若問特朗普(Donald Trump)與梁振英有何共通點,你最先想到甚麼?

今年九月其中一期《經濟學人》(The Economist)以〈謊言的藝術〉作封面主題,副題為「新媒體時代的後政治真相」(Art of the Lie: post-truth politics in the age of social media)。開始便以特朗普在競選美國總統期間的連串謊言(如「伊斯蘭國(ISIS)是由奧巴馬創立的」),來指出今日政治世界不求真相,只求取勝的現實。你只需要感受而不需要求証,你認為是對的就是真相,有沒有事實根據只是其次,感覺良好並不需要真相的支持。

除了訴諸感覺,資訊世界的「碎片化」也是另一個導至今日不求真相世代出現的原因。因為人人都可以透過新媒體發放或「些牙」(分享share) 資訊,只要自己認為值得分享,不管資訊來源是否可靠,快手一按便把信息傳開去。坦白講,我也曾不只一次中招,把未經求證的信息「些牙」,只能慨嘆「愛心被利用了」。

以上兩個原因,一個屬於內在主觀因素,另一個則是現代科技發展的結果,二者結合,足以把原本是自我主觀世界的觀點,無限放大。

對於大多數人來說,感覺是真實的。我感到被出賣,我感到被侮辱,這是對於某些人、某些說話與行動的反應,這些感覺別人難以否定。但導致這種感覺的原因,可能是因為我與某些人的相處不愉快,或是受我過去經歷的人和事所影響,以致斷定是某人的言行出賣或侮辱了我,這推斷卻不一定是真相。本來只是我的主觀感受,但透過新媒體抒發,別人的關心與同情,很快便在網上判了某人的死罪。而支持與反對這觀點的人用既定的觀點來閱讀對方陣營的解說,謾罵與攻擊取代了澄清與溝通。

人與人的相處中,這種紛爭並非不罕見,但今日更大的困擾是,這種思維與溝通模式已「常規化」,很多人都會以這種模式理解身邊任何人和事。由人與人之間的相處到政治與社會時局,也用同樣方式來解讀。結果是社會上任何議題都以兩極化的方向發展。加上,建制一方過去忽略了非建制或小眾一方的需要,凡是建制一方提出的,非建制的總找到反對的同路人。這不限於政治層面的建制派與非建制派,教會與公司機構的管理層與前線人員,甚至家中的長者與年輕人也有可能出現分岐與對峙。

站在基督教信仰立場看,人性都是軟弱的,立心不良的言行比比皆是。人心比萬物都詭詐,人類始祖犯罪就是由謊言開始。我們不得不承認,在這社會大環境下,加上人的軟弱,有權力者透過說謊來達到個人目的已成慣例。因此本文開始便問到特朗普與梁振英的共通點,讀者隨時想到的就是謊言。

謊言破壞誠信,社會及政治領袖要取信於人,現在用的是利益交換而不是建立誠信。作為基督徒領袖,需要逆流而上,建立真誠的機構文化。

口吐謊言的假證人,並在弟兄間散播紛爭的人。(箴六19)

作假見證的,難免受罰;口吐謊言的,必定滅亡。(箴十九9)

箴言多次提到說謊和作假見證的結果,在30章經文中,原文直接提到「說謊」、「謊言」和「假見證」等字眼的次數達64次之多。原來說謊與否並不只是你個人道德操守的問題,而是影響社會文化改革的行動之一,難怪智者在三千年前已多番提醒。越是擁有權力,越能帶動改變,能從你可以影響的範圍開始嗎?

領導箴言(十四)

謊言的世界

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◎呂慶雄

 

你會否接受謊言?

如果謊言是指存心提出虛假陳述,誤導別人而謀取私利或達至個人目的,你可能決斷地表示不接受。

如果在謊言前面加上「善意」兩個字又如何?為了別人的好處或公眾利益,我們是否真的可以接受謊言?當然,爭議點就是「別人的好處」是否真的那麼好,到一個地步要欺騙對方,如至親離世,為了不想老人家白頭人送黑頭人而欺騙對方。說是公眾利益,但與公眾的知情權相抵觸時,又如何斷定是否可以接受?

我們教導小朋友要誠實,但心底裡也知道在現實生活中,謊言是在所難免的。我們沒有統計對於不同情況與種類的「善意」謊言接受程度如何,但按觀察也可看出大體上的傾向。自己講的謊言大多是「善意」的,別人的都是惡意的多;自己所講的就算是立心欺騙別人,但只會影響很少數的人,但領導者就不同,特別是為政者的更不能接受。我們常以雙重標準去看世界。教導小朋友世界黑白分別,但實際生活上卻把黑白混合變成灰。

可惜的是,我們卻很自在地活在謊言的世界,懂得如何運用謊言之餘也口誅筆伐撒謊者,這確是藝術。身為基督徒的領袖人物,不論是教會內、公司機構或為政者,我們是否不斷認可(endorse)活在謊言世界是正常合理的?

 

誠實的證人說出真相,作假見證的人口吐謊言。

有些人的言論如利劍傷人,智慧人的言語卻能醫治創傷。

真話經得住時間的考驗,謊言卻迅速被揭穿。(箴十二17-19 新普及)

 

基督徒需要以我們的信仰價值影響社會。這影響力可以體現在宣講、研討、立場聲明等的表達方式。除此以外,社會參與,不論是社會行動,建制內外以行動表達也是必需的。在這,我們如何表達對誠信的堅持?

當今「語言偽術」風行,真誠的人買少見少。領袖與公眾人物別具影響力,社會上對他們的要求特別高,在位的更應注意自己的一言一行。高舉真誠並不是要凡事高調宣傳,不守秘密。箴言所講的是作證時的坦誠,與人相處時要在說話前三思,建設性地表達己見。高舉真誠,因為這是值得的,也是智慧的表現。試問哪有不被揭穿的謊言?若帶著「基督徒」的名號,又口口聲聲說神怎樣怎樣好,但同時認可謊言世界的合理性,如何說得過去?

我們用舌頭頌讚我們的主—我們的天父,又用舌頭詛咒照著神形像被造的人。頌讚和詛咒從同一個口出來。我的弟兄們,這是不應該的。(各三9-10)

這些話都是對著自稱為屬神的人說的,審判由神家起首,拿出基督教信仰價值面對世界,第一就是要自己先持守,之後才有改變別人的可能性。

誠信何價?你怎選擇?

 

領導箴言(十三)