主耶穌也是從後領導者

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◎呂慶雄

學者認為重後領導者的特質包括了僕人及牧人兩種領導風格。我們不能忽視每一種領導風格或特質都有其限制,若對環境與團隊有所誤判,就算是萬人景仰的領袖都會變成壞領袖。從後領導者與前述兩種領導風格一樣,在相對平穩環境中最能發揮其長處。

在耶穌的生平中我們不難發現多種特質與風格,包括從後領導特質。

祂重視團隊,樂見門徒成功。主耶穌雖獨自履行使命,但祂身邊從來都不乏跟隨者。對祂前呼後擁的人數以萬計。祂要表現自己的卓越,吸引更多跟隨者其實很容易,用今日網絡語言,就是做KOL(可理解為:key opinion leader, king of likes, 或網絡紅人都可以)是易如反掌的。

單看五餅二魚神蹟,即日就可以吸收過萬跟隨者(男丁5000,若加上女人和孩子,總人數應該過萬,參太十四13-21)。祂只需要講一句話,這上萬的聽眾的饑餓可以即刻消失,或者再次天降嗎哪,在猶太社群中即時成為熱門話題,跟隨者人數隨時翻幾翻。但祂卻選擇使用門徒,逐一分派餅和魚,讓他們參與在這神蹟之中。路加福音九至十章也提到祂揀選了12門徒,之後又派72人兩個兩個出去實習「街頭佈道」,就算是進入耶路撒冷前,也吩咐門徒為祂找尋所預備的驢駒。

這一切的行動,若用效率與效益的角度看似乎是多此一舉,但祂選擇了做點多餘的行動來建立門徒。以上的例子也可看到祂重視關係,從關係中達成教導目的。如果單從功能看祂的門徒,祂絕對不會選這批魚夫、稅吏、奮銳黨人,還會一早就把猶大趕走。這些無識小民,在與祂同行的三年間無甚建樹。要選,早早就應㨂選系出名門的保羅,甚至花盡唇舌說服尼哥底母來投。

祂看的是這些門徒的未來,教導有時、責備有時。如在凱撒利亞.腓立比一邊說把天國的鑰匙交給彼得,轉頭便對他駡撒旦退去吧(太十六13-28)!目的,是期望他們成長,日後當主耶穌離去後,成為這新興宗教群體的帶領者。

而祂最強激動人心的方法,在於「說服力」(Power of Persuasion)。在客西馬尼園,祂可以差遣十二營天使來抵擋攻擊(太廿六47-56),但祂卻甘心選擇被綁,被帶到祭司與公會前受無理的審判及不義的裁決。祂貫切身教,實踐「愛仇敵」的教訓,在十字架上求父神赦免逼害祂的人(路廿三34)。

從人的社群行為角度分析,視耶穌為領袖,不是因為祂擁有領導崗位,而是關鍵的群眾(critical mass),抱括支持者與反對者。而祂的影響力並不在台上,而是台下。而最大的影響力並不是祂在世那三年發生的,而是死亡、復活、升天後,由門徒執行的任務中表現出來。這便是從後領導,由跟隨者成就偉業的例証。

其實,今日作帶領的,若遇到與你不同,甚至很「激心」的下屬或同事,想想他/她的未來會是怎樣?想想他/她雖與你不同,甚至矛盾,但這不同是否你們可以配搭的地方?讓他/她偉大!可以嗎?

執筆之時,遇上一位多年合作夥伴帶來一些矛盾,很「激心」。想到主耶穌的領導模式,是合時的安慰與鼓勵。是的,可以讓他/她偉大!與我不同,正正就是彼此發揮所長,互相配合的機會。但願對方接受這不同!

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生命和聖經教導

◎劉忠明

学习 2

我們常說「生命的見證」,不管在職場或家庭裡,甚至在教會中,我們都希望信徒們的信仰是可以活出來的。信徒可能只相信耶穌,但仍未委身做門徒,也有可能身不由己,沒有方法或膽量在生活中活出信仰,教會的領袖可以做什麼?

大使命叫我們去使萬民做門徒,但亦要我們去教導他們遵守凡耶穌所吩咐的。耶穌復活後,在以馬忤斯路上向兩位門徒從摩西和眾先知開始,把所有關於自己的經文都向他們解釋(路24:13-32),這便是復活後耶穌的第一次聖經教導。而在教會建立的早期,腓力向埃提阿伯太監解釋聖經,傳講耶穌(徒8:26-39) ,而在庇哩亞的人更熱切接受真道,天天查考聖經,要看看這道是不是和所傳的一樣(徒17:10-12)。這些都是切實執行聖經教導的好例子!

今天在堂會中的聖經教導又怎樣?我們在香港的可算是資源泛濫!有關聖經研讀和應用的資料多如恆河沙數,甚至不用看書,什麼解經和講道都可在網上找到!但我們的問題可能是頭腦明白,有很多知識,但缺乏應用,沒有實踐的經驗,甚至有生活和信仰是分割的。例如近來多談及的職場問題,為何信徒在公司作見證這麽困難?為何做上司的信徒不是人見人愛?也許信仰如何活用在生活中的教導仍不足夠,而且沒有機制讓信徒得到實踐上的支援。

在國內教會的聖經教導可能是另一景象,他們沒有資源,也沒有工人。以前沒有聖經,今天是缺乏適切認識聖經的工具和方法。在你家中的研經和釋經書,可能比他們整間教會的還多!在教導方面,也傾向以個人經驗為主,輔以經文,但似乎是在找經文來支持經驗,不是從經文出發,這也許不是不對,但卻是不全面。這和香港的情況恰恰相反。

所以今天香港很多堂會內的教導現況是太傾斜在知識的傳遞,缺少了生命的感染。這並不是領袖們不知道的,只是事工煩多,分身乏術,身不由己。加上倚賴活動,以開設主日學、講座等為唯一的教導方法,可惜只是斬件式,缺乏有系統的教導,而且在實踐方面也未能照顧!信徒方面,大家已飽漲,吃滯了網上的資訉,又怎能再吃信仰實踐這主菜!再加上堂會的菜色賣相差,不吸引,未能看到是有價值,和生活有關連的東西。

保羅在以弗所書中說到新人領受了真理後是和以前不同,有聖徒的身分,價值觀、思想和行為也和别人不同。他繼而指出信徒行事為人要謹慎,像有智慧的人,還要好好把握時機,要領悟主的旨意是什麼(弗5:15-17)。說完這些基礎,然後才談到生活上的各種關係:丈夫妻子、父母兒女和主人僕人。有智慧的人是那些能夠領悟主的旨意,明白祂在個人身上的計劃,懂得把握神給每個人的機會的人。可能堂會中的聖經教導便是去讓信徒在各自的空間時間裡找到神給予的角色,反省要爭取什麼「時機」,在實踐過程中是否有良善、公義、誠實呢(弗5:8-9) !

堂會領袖有沒有在堂會着重營造讀經的文化是最重要和最基本的!亦是信徒的生命可以活出來的基礎。這便要從講壇開始,到團契、小組都是「生命查經」。但這只是起步,還要回到建立門徒關係,以榜樣來互相同行,近身地活出聖經,而這亦是由領袖們開始!

今天, 華人教會能否回復到以聖經為基礎的教導?以斯拉在重建聖殿和城牆時以讚美和宣讀律法書為主要工作,去牧養以色列民(拉7:10;尼8:1-3)。我們怎樣使教導無界限?讓教導不是停留在知識層面,讓信徒在生活中做個成熟、負責任、有使命的門徒?

活出生命?

◎劉忠明

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今天在教會的講道和查經時都很著重「應用」,每次總結時帶領的總是叫會眾和組員反省和立志,不管是傳福音、事奉、讀經、跟人和好、建立關係等,大家都看重不只是聽道,還有行道,這本來是好事。但我們有沒有想過,這樣做會對會友帶來什麼壓力?天天回來就是聽牧者傳道組長吩咐去做一些事,又不能拒絕,因他們說的總是對的!但我行得出來嗎?我真的可以嗎?正如保羅的痛苦:立志行善由得我,只是行出來由不得我。漸漸地,信徒可能對這些建議感到麻木。

在服務行業的工作中,老闆對員工往往有一些要求,例如要對客人有禮貌,面帶笑容。因着工作的關係,員工可以有笑容,但往往是「裝」出來的,做出一些表面的表現,是沒有深層的表現(deep acting)。意思是跟指示而有某些表現,像演戲一般,這不能說是「假」的,但卻不是發自內心,不一定是真的對客戶尊重而由心裡面發出來的。

今天的信徒可以「由心」地根據教導而自然有表現和行動嗎?今天談領導力的時候,我們着重領導的人是什麼樣的人(being)比做什麼doing(行為)更重要和更根本! 領袖有正確的價值觀和信念時,便可以活出領導的原則來。信徒可以由心地去應用教導嗎?當然他們須要明白和接受牧者所說的,但更重要的是要先明白自己在神的救恩中自己的角色和召命,接受了自己的身分,然後才能在生命中活出來。舉例來說:我知道我是老師而我又願意做好老師,知道是孩子的父親而又願意做好父親的話,我才能有機會去學習和活出好老師和父親的行為。

所以可以這樣說,信徒先要認同角色,明白這些聖經的提醒是和自己有直接的關係,而且更將之內化,即將價值觀成為生活的基礎,不單是「責任」的問題,更是生活的方式,那麼信徒便是真的明白自己的角色和召命,能夠在神所安排的地方去做門徒去見證,而所講所作的都是有基督的價值觀,「有心」地去實踐使命!

這個𨍭化的過程的核心問題是:信徒知道自己的召命嗎?這就是去明白神為什麼造我這個人,並為何將我放在這個位置!這不純是理性的問題,而亦是感情投入的問題,正如上面所說的有沒有深層的表現。信徒相信耶穌,願意做耶穌的門徒時,不一定是知道自己這個「門徒」做什麼。

既然這不是必然的,那麼教會的教導便很重要。因為這不是頭腦知識的問題,單純主日學、栽培班和講座等作用便有限,這是個人願意作出改變的問題,所以教會便要面對切實的門徒培育的挑戰!

事實上,有多少教會領袖正是在做有深度的門徒培育?要有影響力,不能單靠講道和查經,而是建立親密同行的關係,那就是說要花上時間和精力。不能工廠式大規模培訓,要集中於少數人,這就是教會領袖的召命!就是今天我們教會領袖要做的!不要忘記耶穌給我們的使命是要去使萬民作門徒,不是去開會!

做領袖的,就是去幫助信徒去轉化,讓信徒接受自己是蒙恩和被呼召的「門徒」的同時,有人是和他同行,讓他們知道這種生命和生活方式是有價值的,是對自己有益的。唯有看到這關係,使命便不再是牧師組長叫他去做的,反是他生活上的動力,在神所分派的崗位上見證,持續得力地去愛主愛人,這才是活出生命!

衝突,由你來結束!

◎劉忠明

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我們是和平之子,因為世界上的的確確充滿了不和平的時刻。在每日的生活中,衝突的場面不時出現,不論在公眾地方,在職場,甚至在家庭裏都有矛盾衝突出現。但我們確實不想面對衝突,免弄得身心俱疲,如不能完全避免衝突,那麽如何面對,尤其是在職場上,怎樣去減少磨擦,做個真的和平之子?

衝突矛盾的出現,主要是因為大家對某些人或某些事情有不同看法,而這些看法可能導致某一方的利益有所損失,所以便有不和,例如大家對資源分配的方法有不同意見,而這分配方式對我有損,我便有不同意和希望爭取更多資源的動機,在公司裏,這些資源包括時間、地方、人手、獎金、薪酬以及權力等等,這些異議便是衝突的來源。

怎樣看和理解這些異議是重要的。性格和經驗等當然會影響我們怎樣看事物,但當我們相信自己是對的一方,而我的同事也相信他(她)也是對的時候,那個才是真的對?也許雙方也不一定是對的。許志超弟兄和蕭壽華牧師在《相愛又相爭》一書中指出我們的視角是關鍵,我們每人在認知上總有一些偏差,有一些我們看不到的地方,這些偏差並不是故意的,而真的是我們每一個人的限制,如有人使用捷思便很快地下結論,有人只看近期發生的事情,或只有近一點的記憶,每人都很有自信,知道自己所看見的是對的,是客觀的事實。問題正是如此,我們不知道這些偏差的存在,便認定别人錯了,這便是很多不必要的誤會的來源。

怎樣去糾正?許、蕭兩位提議我們在面對衝突,又希望有復和的機會時,可以跟隨以下的方法:想深一層、走前一步和等多一會。知道並接受自己有偏差是第一步,想深一層的目的是要反問自己,是否願意主動先行調校自己認知的落差;走前一步是作出道歉及饒恕,這是較成熟及有建設性的做法。若能做到這一步,實在不容易,但對方仍不軟下來,便要等多一會!在等待對方回應時,祈禱最重要。

可能我們有疑惑,為何是我先行?若大家都有偏差,不是對方先行好嗎?可能你是較少偏差的那位,但若仍斤斤計較,如何去做和平之子呢?怎樣去以善勝悪呢?保羅多次勸戒作僕人的要「無論做甚麼,都要從心底裏去做,好像是為主而做,不是為人而做」,因為「你們必定從主那裏得到基業作為報酬。」(西4:23-24) 若不是由你個人去結束矛盾,為主而做締造和平者,那麽由誰來做呢?

若你不是當事人,更容易辦!怎樣介入是要有智慧,但若沒有動力去結束人際間的衝突,如何做門徒呢?很多時候,衝突矛盾的出現是在於領導者有意無意間製造了衝突,又或是沒有及早覺察到團隊中的矛盾。若你是領導者的時候,則要小心留意自已的偏差,不要以為你比别人更清楚你的團隊!

普遍和獨特的呼召

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呂慶雄

到底是領袖才需要呼召,還是每個信徒都需要辨認呼召?

回到聖經,屬靈領袖都是來自神親自的揀選呼召,沒有自薦成為領袖的。由遠祖亞伯拉罕被揀選,到士師、君王,都是神的呼召,而新約的門徒及使徒保羅,我們都看到是神親自的揀選和委派。至於歷代的教會領袖、宣教士、傳道與牧者,都是回應神的呼召,才全時間投入服侍的。如此看來,只有領袖與宣教士等才需要呼召。

然而,保羅卻不這麼認為,他說:

我為主作囚徒的勸你們,既然蒙召,行事為人就要與你們所蒙的呼召相稱。(弗4:1)

這裡「蒙召」一詞與耶穌呼召門徒的動詞一樣。因此,耶穌呼召門徒成為全時間事奉者,與保羅在以弗所中書所針對的對象,即教會內的所有肢體,都是同等被召的。換句話說,進入神的國,成為神的兒女,活出神國子民的倫理已是呼召。呼召並不局限在全職事奉與否,而是當你接受這救恩的一刻,願意成為主的門徒,不管是在家庭、職場或是教會的處境,你都同時接受了呼召。問題只在於我們如何行出與所「蒙的呼召相稱」的行為。

呼召有獨特的,專門的,如:

  1. 專職傳道人、跨文化宣教士。他們被神感動,離開原有的崗位甚至家園,去服侍一個特別群體的福音需要,甚至遠離家鄉到別的國家,為的是要履行神國的大使命。通常他們先接受神學或宣教士訓練,認識工場,做好準備,便全人全身投入過新的生活。
  2. 專業服務或開創性事工。神會呼召一些人對某些群體或社區提供所需要的服務,甚至是開創新的事工。成立扶貧、孤兒、難民救濟等工作多屬於此類。蒙召者不一定想成為宣教士或傳道人,他們的出發點也不一定與教會發展或傳福音有關,因此他們不一定需要接受神學訓練,較多的卻是專業訓練。傳統教會較忽略這種呼召,教會多不會「差派」他們出去,然而,若他們同樣是領受神的呼召,教會祝福及支持他們的事工又有何不可?
  3. 領導或特定崗位。我們或許聽到一些教會或機構的領袖在上任前,經過禱告,領受從神而來的呼召後,才進入這崗位服侍。神會呼召一些人進入一些特定崗位,多是領導的崗位,可能是傳承前人的工作,或帶來改革。因為要離開原有的安舒區,需要很大的勇氣和決心,因此便尋求神的呼召。

若只有獨特的崗位或角色才需要呼召,那麼大部份信徒就不需要尋求呼召了嗎?其實,呼召也有普遍的。如前文所說,每個基督徒都蒙召成為門徒,基本責任是幫助及引導別人認識神和在真理下成長。大使命(建立門徒)和大誡命(愛神愛人)是神給每個門徒的呼召,這不是獨特的呼召,即不需要特別感動或異象才需要負的責任,而是以任何身份,在任何地方,以任何合宜的方法都需要實踐的召命。

 

 

賦權典範(上)

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呂慶雄

 

賦權(empowerment)是領袖把所擁有的權力下放,讓跟隨者可按個人的經驗、學識來作決定,不用事事請示上級。近年談到賦權,不管是機構或教會,大體上都認同是今日有效管理和領導的必要元素。這是一門透過經驗累積而來的學問。全面了解及推行領導賦權,至少需要注意六方面:

一・賦權是一種文化

賦權可以透過一個程序、項目計劃或活動來推行嗎?不能說不可以,只是效果成疑。因為賦權的過程充滿變數,程序計劃若只是一項項守則,需要上司與下屬跟從,或規定了某些範圍,由哪個職級主管來作最後決定,這是不錯的規範,也是必需的,但人性化的賦權,卻容許更多彈性。

賦權可以是制度,更重要的是文化。賦權文化,相信跟隨者的發揮,可以是超乎想像的。文化是一種共識,包括不同職級之間的信任,尤其上司信任下屬有能力完成目標,下屬也信任上司的支持,不會過問太多細節,並在不太順利的環境下透過增加資源及鼓勵來支持。

二・賦權是一種權力及問責關係

當然,賦權不代表完全放手,上司下放權力,下屬同時也該知道分享了甚麼權力,這權力帶來的責任是甚麼,以及它的界線在甚麼地方。這是一種權力及問責的關係。意思是,要求推動賦權文化,並不只是要求上級分享權力,給予較大發揮空間,還需要清楚要達到的目標是甚麼。領袖的角色是帶領跟隨者完成機構的目標以及個人使命,而賦權就是讓跟隨者在指定的空間發揮所長,用自己的能力達到機構的使命。若能有所發揮,也可算是完成了個人實踐天賦這目標。

而問責關係,就是以能否達到目標,作來為評核的準則。成功需要鼓勵甚或獎賞,失敗需要檢討甚至懲罰。

三・賦權是上下互動的成果

要讓賦權真正產生作用,即各人都能發揮所長,帶動機構發展而不需長期依賴在位領袖,所需的是上下積極互動。說是問責關係,賦權卻不能單憑條文字句來檢討成敗得失。成與敗可以是最終結果,但也可以是個過程,這要視乎彼此的共識是以甚麼標準來量度。

一個擁有賦權文化的機構,不會利用結果和成與敗來追究責任,排除異己。反之,正是因為賦權的過程有足夠且持續的溝通,能預計不會成功的可能,隨時調整,或讓有能力的人參與,或調整目標,免得後果無法收拾。這是一個靈活互動的過程。

主耶穌是賦權高手

繼續談賦權之前,我們先看看主耶穌,祂是建立跟隨者的典範。若從今日看賦權的角度,主耶穌確是賦權高手。以祂差派門徒為例,在頒布大使命(太28:18-20)之前,祂先派他們實習,兩個兩個出去傳福音。而且,先在猶太人中間工作。以馬可福音的記載(可6:7-13)看,祂先組織他們的隊工(兩個兩個出去),給予權力(賜給他們權柄制伏汚靈),又吩咐他們要注意的細節(不要帶甚麼、如何面對拒絕等)。又按路加福音(路10:17-20)的記載,當門徒出去實習回來後,他們還有分享及檢討,耶穌在那時還指出最重要的目標,是「要因你們的名記錄在天上歡喜」。

這裡,我們至少可以看到,主耶穌除了經常給予遠象以外,還給他們逐些體驗實踐遠象的過程。過程中也有檢討得與失,適時的調校方向,讓他們最終成為翻天覆地的教會領袖。今日的領袖也需要檢視自己是否學像耶穌,把權力分給同工,讓他們從中經歷成長。