◎呂慶雄

回應「離堂會」現象

香港到底有多少信徒？這是兩年前針對香港教會作研究，第一個想了解的問題。我們得出的結果是，信徒約佔這城市近三成的人口。當中超過兩成沒有固定返教會的，又是怎樣的基督徒？這是第一個問題的延續，也是「留堂會、離堂會」研究調查的目的。

研究結果出爐，教會領袖可以如何回應？

首先，在教會穩定聚會者，需要改變想法，接受不聚會者，也可以是很屬靈的。我們得承認，教會辦培育信徒的課程與活動，並不是帶動信徒屬靈成長的唯一專門店。信徒靈命成長可以透過神學院、機構、網絡、甚至個人對大自然默想、運動的操練與神對話，反思生活經驗、感受與神同行的喜樂。我們需要謙卑，像昔日保羅在哥林多宣教一樣。神勉勵他放膽宣講，因為城中還有許多屬神的人，而保羅不認識的（徒十八9-10）。同樣，我們應該相信，神會使用教會沒有的方法，引導屬祂的人，教會舉辦的活動適合某些人，而不是全部信徒。

教會的使命是建立門徒，但若沒有建立門徒的專利，教會領袖該如何為教會的使命及相關事工重新定位？

信徒培育的目的，不是滿足教會事工部門的需要。教會有不少恆常活動，需要大量事奉人手，如敬拜隊、佈道隊都需要相關訓練。雖然這些訓練，有助信徒透過事奉成長，也能助人成長，但他們各自在工作與生活上如何落實信仰，如何面對掙扎，才更需要扶助。信徒培育的目的，是如何在現實生活中活出信仰，這是入世的、生活的、宣教的門徒培育。

牧者並不是一間堂會的牧者，而是一個社區、多個群體的牧者。你的羊在這社區中掙扎求存，就如魚缸的水受到污染，無論你如何裝飾魚缸，或多買一些珍貴小魚，牠們也不能生存，也是徒然。如果社區充滿問題，不管你在教會，如何努力培育信徒事奉，當信徒回到工作環境，也不能活出真門徒的生命。結果，不是活得虛假，便是離開堂會。

因此，一牧區不能單以一位曾受神學訓練的同工負責，而需要一個包括牧者在內的牧養團隊。這其實不是新的概念，使徒保羅建立的教會，到處建立門徒，有一邊工作一邊事奉的百基拉與亞居拉，由這對夫婦建立的學者亞波羅。有專業人士路加醫生，也有專職牧者提摩太與提多。更有原為奴隸的阿尼西謀和他的家主腓利門。教會的大門是為不同人打開的，牧者並不能認識所有階層人士的身心靈需要，多元化的牧養團隊才可做到。今日香港有不少金齡信徒的牧養與事奉裝備，他們是否可以成為這多元化牧養團隊的成員？

另一方面，已有穩定教會生活的，不必以「挽回軟弱者」的心態來看沒有穩定聚會的信徒。他們不一定比你「軟弱」，據調查結果所得，部份沒有教會聚會的信徒，照樣讀經、祈禱、思想神。他們有人認為，返教會反而阻礙他們與神親近。

不勉強他們返教會，並不代表不能與他們「聖徒相通」。信徒團契在職場相當活躍，部份沒有固定教會生活的信徒，就是在這些職場團契中成長的。「離堂會」其中一個原因，是教會牧養不到位。有時不一定是牧者的問題，也許是因為信徒間太因循，聚會分享太表面及公式化，沒有認真深入對待生活中的掙扎。也許，熱心的牧者或屬靈長輩，可以考慮到這些職場團契，做送「外賣」式的牧養，或協助他們成立職場團契，不必介懷這是否堂會內的事工。除了按行業類型劃分外，也可以按工作地區、生活地區、校園等，凝聚當中的信徒，開展不定期的聚會。

堂會牧者可能即時想到，教會事工已很忙，執事們也不一定接受牧者參與太多堂會以外的事工。的確，事工多，沒有空間處理「其他人」的事，這不就是近年我們討論的「節目型教會」、「教會內聚」等問題嗎？要突破，需要由教導開始。

「到位」的牧養

聖經中的教會，是以城市為單位，而不是堂點、宗派或社會階層。如約翰的啟示錄更是一次過寫給七個城市的教會，而約翰對各城市教會的問題瞭如指掌。可見城市的牧者，需要明白信徒身處的社會環境，明白他們的掙扎，才能有「到位」的牧養。教會是屬於這城市的教會，對這城市的需要敏感，本是教會使命的基礎，教導信徒領袖明白堂會以外的事工，其實是大使命的一部份。少辦內聚型的活動，對信徒來說，並不會虧損靈性；動員牧者與信徒領袖一起進入社區，留下空間讓他們關心職場或社區朋友，在社區中關愛未信者便是福音，結連「離堂」者也是福音。

固守原有事工不願改變，擁抱傳統而忽視這城市的需要，其實是否重蹈當日法利賽人的覆轍？對於基督愛人的道理只能講而不能行？

(本文曾刊於柏祺城市轉化中心《城市心》第17期)

#呂慶雄 #離堂會 #領導方略 #城市心 #門徒 #信徒培育 #教會領袖 #牧養 #進入社區

◎劉忠明

彈性似乎是不能沒有的，在今天多元及多變的環境下，大家都知道一成不變地遵從制度來帶領並不能辦好事情，然而作領袖的總放心不下，恐怕沒有制度便出亂子，因人到底是很難完全順服，雖然談好了理念，似乎大家都明白原則，但在執行時卻未能按照既定的想法去做，給予彈性反而做不了事，確實令人不放心。

問題在那裡呢？是認知不同、默契不夠、還是假裝同意？相信這沒有簡單的答案，也不一定是單方面的問題，應該雙方都有責任。所以要弄清楚放權可能出現的問題，才能使大家安心地做好賦權。

溝通和信任應該是最重要的因素。在教會內，雖然是弟兄姊妹，但不一定是溝通無障礙，而因為你是弟兄，所以我相信你，這也不一定是事實。

在賦權一事上，溝通不單是要有合適的機會，並加上坦誠的態度，針對要處理的問題開放討論，才有可能釐清管理界限和決策權等，但除此以外，還有一個很容易被忽略的因素，就是大家的認知是可以不同的。因認知偏差，我們喜歡接收自己所希望聽到的，而且亦對風險有不同理解。例如長執認為某些外展事工雖有難度，但卻是值得嘗試，這決定在提出建議者心中有何想法？有些人可能認為是得了綠燈，便可大做特做，自己有權做計劃和調動資源，而且教會可以承受一定程度的風險。但對另一些人來說，這可能是有很多制肘，要小心處理，考慮週詳一些，以減少風險，同時亦不時報告和請示。

為何有這麼不同的反應？就是大家對已溝通、已決定的事情，有不同的認知！一人以為已經得到授權，全面出擊，另一人卻認為並未得到祝福，事工能否進行有待觀察。所以在溝通時要處理大家是否有相同認知的問題，若有落差，便較難成事。教會內大家習慣了互相尊重，以為有一定傳統和文化，大家應該知道怎樣做，明白界限和權責，有些事情也不好太坦白，因而引起不必要的誤解。

信任，真的容易有嗎？過去的經驗影響互相信任的程度。在教會內，除了跨代不太認識之餘，還有信主年日、事奉經驗、和領袖們有沒有接觸等都影響了我們是否信任對方。教會和企業不一樣，一個人的做事方式和表現不是時常可以觀察得到，只有給予機會或一同事奉才知道是龍是鳳。但問題往往在此，沒有信任便沒有事奉機會，沒有開始便沒有經驗，怎樣解決這惡性循環？門徒培育可能是一出路！

門徒培育不是以找人出來事奉為最重要的目標，但藉著同行的機會，我們可以看到一位弟兄或姊妹的生命，更重要的是我們可以一同尋找如何做稱職的門徒，發現神在各人身上的旨意，即神呼召我們做什麼。假以時日，門徒培育做得好的話，教會便有一群愛主愛人，又明白召命的信徒，這些便是可以信任的人。而門徒培育過程中，也應有一同服侍的機會，所以那人的事奉能力及恩賜應該可以表現出來，不用在參與了領導事奉時才知道，這也減低了風險。

歸根究底，若放心不下只是因為要逃避風險，並不是出於頑固和戀棧權位而不肯放權的話，那麼便較容易解決。在實踐上處理溝通認知問題，從長遠發展方面積極做好門徒培育，發掘人才，便不怕賦權會出大亂子。教會是神的，不是牧者和長執的，眾人都是肢體，都是忠心的管家，為何我要有絕對權力呢？

◎呂慶雄

學者認為重後領導者的特質包括了僕人及牧人兩種領導風格。我們不能忽視每一種領導風格或特質都有其限制，若對環境與團隊有所誤判，就算是萬人景仰的領袖都會變成壞領袖。從後領導者與前述兩種領導風格一樣，在相對平穩環境中最能發揮其長處。

在耶穌的生平中我們不難發現多種特質與風格，包括從後領導特質。

祂重視團隊，樂見門徒成功。主耶穌雖獨自履行使命，但祂身邊從來都不乏跟隨者。對祂前呼後擁的人數以萬計。祂要表現自己的卓越，吸引更多跟隨者其實很容易，用今日網絡語言，就是做KOL(可理解為：key opinion leader, king of likes, 或網絡紅人都可以）是易如反掌的。

單看五餅二魚神蹟，即日就可以吸收過萬跟隨者（男丁5000，若加上女人和孩子，總人數應該過萬，參太十四13-21）。祂只需要講一句話，這上萬的聽眾的饑餓可以即刻消失，或者再次天降嗎哪，在猶太社群中即時成為熱門話題，跟隨者人數隨時翻幾翻。但祂卻選擇使用門徒，逐一分派餅和魚，讓他們參與在這神蹟之中。路加福音九至十章也提到祂揀選了12門徒，之後又派72人兩個兩個出去實習「街頭佈道」，就算是進入耶路撒冷前，也吩咐門徒為祂找尋所預備的驢駒。

這一切的行動，若用效率與效益的角度看似乎是多此一舉，但祂選擇了做點多餘的行動來建立門徒。以上的例子也可看到祂重視關係，從關係中達成教導目的。如果單從功能看祂的門徒，祂絕對不會選這批魚夫、稅吏、奮銳黨人，還會一早就把猶大趕走。這些無識小民，在與祂同行的三年間無甚建樹。要選，早早就應㨂選系出名門的保羅，甚至花盡唇舌說服尼哥底母來投。

祂看的是這些門徒的未來，教導有時、責備有時。如在凱撒利亞．腓立比一邊說把天國的鑰匙交給彼得，轉頭便對他駡撒旦退去吧（太十六13-28）！目的，是期望他們成長，日後當主耶穌離去後，成為這新興宗教群體的帶領者。

而祂最強激動人心的方法，在於「說服力」(Power of Persuasion)。在客西馬尼園，祂可以差遣十二營天使來抵擋攻擊（太廿六47-56），但祂卻甘心選擇被綁，被帶到祭司與公會前受無理的審判及不義的裁決。祂貫切身教，實踐「愛仇敵」的教訓，在十字架上求父神赦免逼害祂的人（路廿三34）。

從人的社群行為角度分析，視耶穌為領袖，不是因為祂擁有領導崗位，而是關鍵的群眾(critical mass)，抱括支持者與反對者。而祂的影響力並不在台上，而是台下。而最大的影響力並不是祂在世那三年發生的，而是死亡、復活、升天後，由門徒執行的任務中表現出來。這便是從後領導，由跟隨者成就偉業的例証。

其實，今日作帶領的，若遇到與你不同，甚至很「激心」的下屬或同事，想想他／她的未來會是怎樣？想想他／她雖與你不同，甚至矛盾，但這不同是否你們可以配搭的地方？讓他／她偉大！可以嗎？

執筆之時，遇上一位多年合作夥伴帶來一些矛盾，很「激心」。想到主耶穌的領導模式，是合時的安慰與鼓勵。是的，可以讓他／她偉大！與我不同，正正就是彼此發揮所長，互相配合的機會。但願對方接受這不同！

呂慶雄

賦權(empowerment)是領袖把所擁有的權力下放，讓跟隨者可按個人的經驗、學識來作決定，不用事事請示上級。近年談到賦權，不管是機構或教會，大體上都認同是今日有效管理和領導的必要元素。這是一門透過經驗累積而來的學問。全面了解及推行領導賦權，至少需要注意六方面：

一・賦權是一種文化

賦權可以透過一個程序、項目計劃或活動來推行嗎？不能說不可以，只是效果成疑。因為賦權的過程充滿變數，程序計劃若只是一項項守則，需要上司與下屬跟從，或規定了某些範圍，由哪個職級主管來作最後決定，這是不錯的規範，也是必需的，但人性化的賦權，卻容許更多彈性。

賦權可以是制度，更重要的是文化。賦權文化，相信跟隨者的發揮，可以是超乎想像的。文化是一種共識，包括不同職級之間的信任，尤其上司信任下屬有能力完成目標，下屬也信任上司的支持，不會過問太多細節，並在不太順利的環境下透過增加資源及鼓勵來支持。

二・賦權是一種權力及問責關係

當然，賦權不代表完全放手，上司下放權力，下屬同時也該知道分享了甚麼權力，這權力帶來的責任是甚麼，以及它的界線在甚麼地方。這是一種權力及問責的關係。意思是，要求推動賦權文化，並不只是要求上級分享權力，給予較大發揮空間，還需要清楚要達到的目標是甚麼。領袖的角色是帶領跟隨者完成機構的目標以及個人使命，而賦權就是讓跟隨者在指定的空間發揮所長，用自己的能力達到機構的使命。若能有所發揮，也可算是完成了個人實踐天賦這目標。

而問責關係，就是以能否達到目標，作來為評核的準則。成功需要鼓勵甚或獎賞，失敗需要檢討甚至懲罰。

三・賦權是上下互動的成果

要讓賦權真正產生作用，即各人都能發揮所長，帶動機構發展而不需長期依賴在位領袖，所需的是上下積極互動。說是問責關係，賦權卻不能單憑條文字句來檢討成敗得失。成與敗可以是最終結果，但也可以是個過程，這要視乎彼此的共識是以甚麼標準來量度。

一個擁有賦權文化的機構，不會利用結果和成與敗來追究責任，排除異己。反之，正是因為賦權的過程有足夠且持續的溝通，能預計不會成功的可能，隨時調整，或讓有能力的人參與，或調整目標，免得後果無法收拾。這是一個靈活互動的過程。

主耶穌是賦權高手

繼續談賦權之前，我們先看看主耶穌，祂是建立跟隨者的典範。若從今日看賦權的角度，主耶穌確是賦權高手。以祂差派門徒為例，在頒布大使命（太28:18-20）之前，祂先派他們實習，兩個兩個出去傳福音。而且，先在猶太人中間工作。以馬可福音的記載(可6:7-13)看，祂先組織他們的隊工（兩個兩個出去），給予權力（賜給他們權柄制伏汚靈），又吩咐他們要注意的細節（不要帶甚麼、如何面對拒絕等）。又按路加福音(路10:17-20)的記載，當門徒出去實習回來後，他們還有分享及檢討，耶穌在那時還指出最重要的目標，是「要因你們的名記錄在天上歡喜」。

這裡，我們至少可以看到，主耶穌除了經常給予遠象以外，還給他們逐些體驗實踐遠象的過程。過程中也有檢討得與失，適時的調校方向，讓他們最終成為翻天覆地的教會領袖。今日的領袖也需要檢視自己是否學像耶穌，把權力分給同工，讓他們從中經歷成長。