執行力不是必勝要訣

◎呂慶雄

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上文討論過動員力,本文嘗試再用情景領導的理論討論執行力。執行力是願景的保母,沒有執行力,願景永遠都是沒有長大的孩子,不會成長。執行力是實現理想的工具,把願景具體化,訂定可量度的標,並配以合理的資源及時間表來實現。若是經理人,執行力強肯定是成功的要訣。但作為領袖,執行力太強卻不一定會帶來領袖的成功。

情景領導的另一重點,是換了環境,同一位領袖若未能適應環境轉變,不改變領導風格,最後只會失敗收場。環境的轉變可以是外部的,即社會環境轉變,如天災人禍或經濟與政治氣候轉變,而隨之而來的是內部環境的變革。領袖需要針對性地帶來內部變革以適應新環境,在這過程中,要了解跟隨者的需要:他們的期望如何?在轉變過程中他們能否適應?在跟隨者中有甚麼潛在的人才或機遇未被重用?

環境轉變也可以是領袖個人的選擇,如升職、轉職。在原有的崗位有好表現,得到上司的賞識獲得新的機會,由管理五位員工到五十位,由負責一個部門變五個部門,所需要的技能是不一樣的。因此,成長中的領袖需要放下原有思維(unlearn)及工作習慣,重新學習(relearn)新的技能與心態,應對新環境的挑戰及回應跟隨者新舊的期望。適應轉變的意思,是能夠在「領袖環境跟隨者」三者的互動關係中,找到新的出路。

上周討論以曾俊華為例,這次用林鄭月娥(林鄭)。

若林鄭認為民望在特首選戰中是重要的考慮,期間她所表現的差勁公關,正反映了她忽略或不重視環境改變的客觀事實。在政府部門作主管,她只要聽命於上司,指揮下屬完成任務便是成功。公眾形象不是不重要,只要你私生活沒有太大問題,而你的辦事能力「正常」,公眾並不會花時間找你錯處,更不會「小事化大」地狠批。自然,受歡迎程度也不會太低。

一旦當你要面對公眾,環境改變了,你的行為與態度便需要改變。高明的公關技巧是懂得回應這新環境的要求,至少要明白媒體運作模式與要求,懂得善用媒體與公眾溝通。不過,也許林鄭比你和我更透切明白,她的老闆不是香港普羅市民,因此最重要的目標是北京及相關的選委,公關戰相對變不重要。還有另一個可能原因,是她對自己的判斷太有信心,不考慮徵詢或沒有聽從公關要員的意見一意孤行。以原有的態度與方法應對已不再一樣的公眾視角,結果就是大家所見的一幕又一幕𤓓爆場面。

執行力強的人注重目標與細節,需要很強的主觀意志,才能解構複雜的難題。排除萬難達成目標的經驗是兩刃的利劍,會助你成功也會成為絆腳石。若你太依賴過去成功的經驗,便會變得過份自信而抗拒新主意。環境改變但你不改變,專業的下屬便會說你是外行人領導外行人。也是上次提及的高能力有主見的跟隨者,只會全心全意為願意賦權的領袖賣命。對凡事親力親為的老細,他們不會有發揮的空間,也不會把自己的真本事拿出來。

林鄭被稱為「好打得」,因為她的執行力強。不論支持或反對她的人都會認同這些對她的描述:勤快做事,親力親為,甚至為了完成任務,不惜越界做事。從她的言行看,她表現出來的是一個很強的管理者,甚至管得非常仔細,務求達到她心目中的標準才會罷休,是相信魔鬼在細節裡的工作導向(task oriented)型主管。

不過,執行力強與弱是好是壞,還要看環境與跟隨者。若是要當上香港特區之首,執行力太強反而成為最大的弱點。原因有很多,這裡只提一點:真正的領袖不是自己執行及完成任務,而是激勵及引領下屬完成任務。出色的經理人都是執行力強的人,但要成為出色領袖,必先改變。詳參上圖Warren Bennis整理出來的經理人與領袖的對比,不難發現,從選戰中看到的林鄭,是出色的經理人而不是領袖。若不放下(unlearn),之後重新學習(relearn),她仍只會是經理人!

延伸閱讀:值得一讀《誰是Carrie? 前下屬、對手和支持者眼中的林鄭月娥

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動員力:貼地、親和、賦權

◎呂慶雄

JT 170325.jpeg香港特首選舉落幕,本來我們這些無票小民不會太關心這早知結果的「假」選舉,但因著曾俊華的出場,讓我們看到這是過去二十年最精彩的選戰。我嘗試用「情景領導」(Situational Leadership)的角度看曾俊華的動員力。

甚麼是情景領導?

在領導學的課題中,情景領導並不是甚麼新的理論,早於上世紀六十年代已開始討論「領袖、跟隨者與環境」三者的互動關係。由這理論開始,領導學的研究也離開了認為領袖只需要單靠個人魅力與能力便能完成目標的迷思。這理論及後發展至成為對「轉化型領導」(Transformational Leadership)及跟隨者研究(Followership)的基礎。

簡單來說,作為帶領者並不存在於一個獨立的空間,要成功必先了解環境,所謂審時度世(貼地),之後懂得以跟隨者的視覺與他們互動(親和),推動他們完成使命目標(賦權)。領導的成效在於領袖的決策,也在於跟隨者在執行政策時是否到位。這理論所強調的,是領袖需要按著情景的變化,以不同的領導模式與跟隨者互動,才能有效地動員跟隨者。如跟隨者很忠心,但能力不高,領袖便需要主導整個過程。但若跟隨者有能力也有主見,領袖便要放手賦權(empowerment),容讓他們發揮,否則他們會因為沒有發揮空間而離開。

對環境的解讀

曾俊華及其團隊對是次特首選舉及香港民情的解讀是甚麼?從他們的口號:「信任、團結、希望」看,也不難發現,整個宣傳戰是針對部份(大部份?)人厭倦無休止的政治鬥爭,以及社會上彌漫的負面情緒,包括對中央政府的不信任,以及不斷增加的移民意慾等。以曾本人從外國回歸香港的選擇,不斷重覆強調要留在香港、信任香港的堅持,而他的競選網頁以「香港Good Show」作主題,所選用的照片、落區的活動、「拍住上」的支持影片,全都很貼地、也很本地地圍繞這主題。你可以說是他們的公關水平高,這是肯定的,但同時也代表了準確解讀時局。

除了時局,還有對媒體生態的掌握。曾的團隊善用社交媒體,比對去年立法會選舉,他們更上一層樓。他的facebook page及網站不斷湧現:團結、希望、年青人等的影像。同時,他們經常出現一些金句,而這些金句又是尖銳地回應對手弱點的,如:「撕裂2.0」 、「用錢都買不到的團隊」、「除了work hard之外 ,仲要work smart」等等。帶點諷刺之餘也易記、易傳,適合網媒生態。他們選擇了跟以往不同的方法來回應時局,嚴肅的政綱可能與社交媒體合不來,於是選擇動之以情,取代以往只講艱澀難懂的道理。

他們所倡議的與去年立法會選舉時中間派的立場接近,但水平卻高很多。除了資源、個人能力之外,便是團隊的不同。

「薯粉」是誰

跟隨者可包括曾俊華的核心團隊及義工團隊,支持他的無票市民與及後的不同政治光譜的「薯粉」。既以「信任、團結、希望」為口號,曾俊華的團隊便包括具創意的年輕人、豐富行政經驗的前公務員、前記者及傳媒人。相對於傳統只請知名人仕站台的策略,曾的團隊所突出的,正是他的親和力,能與不同背景人仕合作。

而在「拍住上」的影片中也突顯他與這些支持者的個人關係,表達了他們為何選擇支持他。過了投票日才放上網的「拍住上」片斷,更是與他共事18年的司機,他的分享更顯出了曾俊華與其他高官不同之處。到了後期,因為認同曾俊華理念與形象(不一定是政綱)的人增多,也有自發組織的義工隊伍,公眾形象可謂鶴立雞群。

除了領跑的民望外,從facebook 專頁的讚好看,曾俊華也非常成功,到了三月廿八日,他的數字(289k)超過了長毛梁國雄(225k),更不用與林鄭(40k)、胡官(65k)、葉劉(84k)比,但他只用了兩個多月便達到這成績!

最後我們看到曾並不是「講」團結,而是具體地呈現他能凝聚不同政治光譜的人仕加入成為支持者。這足以反映他的團隊有能力做出所想要的結果。

領袖的個人特質

關於他其他的個人特質,坊間很多討論,這裡只分享一點,就是健康的自我形象。曾俊華最初給人的印象是不善辭令、hea、離地中產的建制派。形象上成功洗底(其實也沒有洗去建制派的形象,只是刻意不突出),是幕後一班功臣的功勞。單從這點可以看到他知人善任、信任他的團隊,並且自我形象健康。

為何說是自我形象健康?能在短期內接受自己的弱點並成功改變,並不是容易的事。當你是一個領袖人物,你就算不認為自己完美,也不易接受別人指出你不完美,更不要說改變。由不出席第一場公開辯論,到最後一場贏得漂亮,就是這願意改進的成果。

結語

派錢代表沒有真正的動員力。情景領導的理論要旨,是領袖能針對實際處境需要,成功凝聚與安置不同特質的跟隨者,動員他們發揮所長,最後才能完成目標。

不過,曾俊華的團隊最終的目標是甚麼?如要成功當選特首,似乎他們的策略並不乎合「中國式選舉」的文化,這點日後有機會再論。若以改變香港選舉文化,他們是成功的,希望泛民日後不會仍只停留在空喊口號。只可昔,香港的特首選舉不是看民望,也不是看政綱,更不是看領導力,這是非常遺憾與畸形的。

但是,回看這次特首選舉,有很多政治與非政治團體可以學習的功課。單是曾俊華團隊所成就的動員果效便足以讓機構、大型活動主辦者及教會學習。不要再自說自話,要貼地、親和、賦權!

延伸閱讀:《關係式領導》(香港:證主,2012)

領導就是發揮人的潛能

Sprout.

我教授領導學課程時常遇到一個問題:領導學與管理學有何分別?這個簡單的問題卻需要不簡單的回答。

研究領導學其中一個讓人苦惱的問題,就是定義問題。一人有一個定義,過去百多年已有數以百計的定義,不同領域對領袖(Leader)及領導學(Leadership)都有獨特的見解。也有人說,今日「領袖」一詞已用得很濫,有時也不知甚麼才是真正的領袖訓練。

我嘗試從基督信仰的角度看領袖,把引導人成長及完成目標的過程定為「領導」,而「領導」就是發揮人的潛能,若是基督徒,就是發揮神給人的恩賜,完成神給人的使命。

相對於管理學,領導學更多集中於人:領袖、跟隨者(Followers)、領袖與跟隨者的互動關係,以及如何面對環境改變等。我這理解建基於「情景領導」(Situational theory on leadership)的理論。而管理學較多則重於處理事情,就算提到管理人(people management),主要也是要達成機構目的。

站在基督教的領導觀點看,神給領袖的使命,重點不在事工的完成。因為我們相信神能用任何人完成任何事,就算不用人也可完成祂的計劃。神給人參與祂事工的機會,是要造就人,讓被造人的生命透過參與神國事工而邁向成熟。在這大前提下,屬靈領導的重點就是透過事工發揮人的潛能。當然,事工的目標還是要完成的,但過程跟目標同樣重要。

應用到基督徒領袖身上,我們視同工和跟隨者為完成目標的工具?還是目標就是建立他們?

下屬犯錯時,「一抄了之」當然最簡單便捷;獎勵下屬,升職加薪最直接不過。然而,這些想法近年受到挑戰。一些關於員工管理的調查發現, 員工的滿足感與投入感跟升職加薪沒有太緊密的關係,反而對公司的歸屬感是來自人際關係,個人所長是否得到發揮的機會等等。美國《哈佛商業評論》(Harvard Business Review, http://www.hbr.org)提供了不少相關的研究,這看重人的價值及跟隨者成長的領導趨勢其實與耶穌建立門徒的理念相近,也很乎合基督教的人觀及成聖觀。這些研究提出了員工的心靈需要、人際關係需要、以及道德水平的監察等,都與人的信仰價值有關。因此,建立及提升員工,已不能只限於物質層面。

教會是屬靈群體,基督徒在職場也得有好的見證。若你是上司,不管是教會的主任牧師或是機構主管,你如何對待你的跟隨者?也許從你對待同工的態度就可以看出你是否一個願意建立人的領袖。

呂慶雄