敏感辨認神的呼召

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呂慶雄

 

別以為坐在領導崗位的一定是領袖。作為屬神的領袖,我們是按著神的呼召來履行神給予的使命。

那麼,到底甚麼是呼召?呼召是從神而來,領受從神而來的呼召就是人生的召命,是人生存的意義與價值所在。呼召的主權在神,祂揀選、祂指派、祂問責。聖經中傳道者提到,「神造萬物各按其時成為美好」(傳3:11上),這「各按其時」其實就是按著被造之物的發展,有其獨特的角色,在特定的時空,成為最好。意思就是造物主對每個人都有祂獨特的旨意,可以透過一個獨特的崗位發揮所長,也可以在一個看似平平無奇的崗位讓這人活出獨特性。

呼召是神的揀選,祂按照每個人在祂心目中的「獨特」,委派他不同的角色,發揮影響力。呼召因此不是人的共識,眾人的認可或推舉,也許是呼召的印証,但卻不是確認呼召的唯一途徑。呼召也不是單純的感動。若只看感動,一些較感性的人較易受感動,也許會有無數的呼召,模糊了人生方向的焦點。

呼召就是活出神的旨意,這是神所指派的角色或崗位。並不是成為宣教士或傳道人,才算回應神的呼召。神可以呼召一位母親在家中發揮獨特性,甚至擔任不可取代的角色,她的使命就是按照聖經培育敬虔的下一代。舊聖經中的哈拿,我們讀到的主要是她求子,並按所立的願把兒子撒母耳奉獻成為最後一位士師,這就是她的角色,她的使命。我也認識一些姊妹,主動放下優厚的工作,不是因為失業或工作不愉快,而是知道他們在家中有不可取代的角色,在這階段成為兒女及丈夫的祝福,這也是獨特的使命。

除了在家庭,職場上的任何崗位都可以是活出呼召的環境。售貨員、經紀、政府公務員、專業人仕、高層主管或老闆,都可以是活出使命、回應神呼召的崗位。而這又是個賦權的過程。神指派崗位同時也賦予我們這崗位的應有責任與權力,就算是售貨員也有減價的權力,是由上級,即工作委派者所賦予的。而教牧領導,也許除了由上帝直接呼召外,也透過信徒群體把權力交給他,讓牧者能更有效領導教會。

神既揀選並給予獨特使命,神也會問責。當你認定某一崗位或身份是神的呼召時,便是盡心盡意盡力去做,不是在老闆面前盡力,而是在神面前盡忠職守。像保羅的教導一樣,不要只在人前盡忠,而是從心裡遵行神的旨意(弗6:6-7)。換句話說,若你的工作是神的呼召,不管是否在教會內,也得忠於你的呼召,向神交待。

你如何活出神的揀選,以及如何運用祂給你的恩賜、資源,你如何服侍祂為你所預備的對象群體?

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管治的陷阱

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劉忠明

 

在問責的時代,我們不能說「我有呼召」、「相信我」,便可避開管治的需要。但同樣地,我們也不能因為有管治的機制而胡亂監管,造成教會內交業績的文化,讓傳道人追趕指標,牧養變成銷售和顧客服務,植堂變成創業投資!

因此,為免錯用管治的理念和機制,堂會的弟兄姊妹便應留意以下的陷阱:

  1. 管治變監管

大企業裡,因投資者和管理人是不同的群體,有委託人和代理人的關係,理論上兩者的利益有矛盾,才需要監管。教會內長執和教牧的關係是超越了僱傭關係,而管治的原意亦是為了保障各人的利益,不純是看僱員是否違反持分者的利益,所以長執不是去監管教牧是否有盡力,也不是去查找教牧有沒有尋求私利,而是去關注他們是否忠心地去牧養群羊,在崗位上盡忠。也不要忘記,長執亦是教會的領袖,亦負上牧養羊群的責任,不要自以為是老闆,也不是股東代表,相反地自己亦是受管治的對象。

 

  1. 不信任

基於種種原因,長執都傾向不太信任教牧,特別是專業人仕,因教牧不太懂這些專業,長執便以專家自居,討論事工時,忽略了教牧本身的專業意見,做成外行領導內行,這種問題便源於不信任。當信徒主導牧養時,矛盾衝突便慢慢滋生,這亦引致過度管治,未能讓教牧發揮。

 

  1. 太信任

另一個極端是完全信任教牧!不管是真的順服,或視他們為聘請回來的負責人,會眾和長執自己不用操勞。當長執成為橡皮圖章時,管治或問責便失效,教會容易被一小撮人操控。若同工真的沒有真心牧養,又或做了不合體統的事情時,教會可能到了最危急時才知道,這便很難處理了。

 

  1. 穩定班子

管治除了處理委託人和代理人的事情,還要考慮委託人之間的問題。很多人相信教會內能幹又願意付出的是少數人,因此長執是願意犧牲的中流砥柱,不太容易找人取代。這種理念便造成教會長期受同一班人領導,往往從穩定出發,不敢冒風險,所以也不會提拔新人,彷如老人團契。這穩定的班子便成為管治的隱憂,問題出現了可能也不發覺,而且自己亦可能脱離了群羊,忘記了另一群人的需要。

 

不要忘記,管治機制只是工具,有如閉路電視和煙霧探測器一樣,是要去監測不正常的行為,不是去干預日常的運作!更不要忘記耶穌的提醒:為什麼看見你弟兄眼中有刺,卻不想自己眼中有樑木呢?(太7:3)

怎樣才是好的管治?

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劉忠明

 

管治的目的是防止團體的利益被小撮壞心眼的人剝奪,為了這目的,團體便須設立適當的機制來進行監管,故在企業中便有董事會,董事會的組成,包括人數、代表性、任期等便是管治架構的焦點。一般的非牟利機構也根據公司章程而設立董事會,某些公司註冊的堂會也有董事會,但實際運作上,這等董事會都不太活躍,多是滿足政府要求而設立。

若不討論這形式上的管治架構,而集中看堂會內的實質管治團隊是否有效時,我們便要看長執是否真的有「治理」的行為和效果,在此以較普遍的會眾制來說明一些原則。請不要忘記,管治是去確定受委託的領袖能滿足大眾的利益,不是單單叫教牧交賬,所以有效的堂會管治,便能讓信徒有長進,成為好門徒,又能服侍社區,做好見證。檢視堂會中的管治架構是否有效時,這些便是重要的準則。當然這裡有吊詭的地方,長執雖然是會眾選出來的代表,理應是代表了群體的利益,但他們同是這群體的領袖,不是單純地監察教牧,他們是服務提供者也是受惠者!

設計管治機制時,若干核心理念是關鍵。

  1. 問責

管治就是去確保每人在自己的崗位上盡忠,不追求自己私利,對神和對人都負責任。這原本是屬靈群體本應有的心態,可惜人在肉身上仍是軟弱,需要人和制度的協助。

  1. 管家

盡忠是向創造的主效忠,管理大地,做合神心意又良善又忠心的僕人。故此管治不單是去防止人的軟弱,更是去善用資源,目的是去做好管家的職分。

3.守望

因着管治的人都是神家裡的人,雖然有不同的身分和崗位,他們彼此之間都要互相守望,是一個團隊,要互相支援,向會眾交代。

  1. 牧養

不要忘記教會的本質和牧養的召命,監察事情時要充份考慮是否達到牧養的目標,不是單看效率和業績。 牧者傳道同工固然要明白羊群的需要,長執也責無旁貸,要直接參與牧養和有熱誠,才能瞭解事工的真正成效。

今天的企業管治概念是建基於不信任,這才會演變出不同的機制來監察別人,而教會雖然認定人是有罪性,人仍然會犯錯,然而卻有基督的救贖和聖靈的提醒,也有群體的支援,所以堂會內的管治機制應該比企業的管治有更高的目標,那就是要去造就人,讓大家發揮恩賜,大家合作做管家做夥伴,不是去限制别人。

節目掛帥與持續得力

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呂慶雄

 

今日不少教會被批評以「節目掛帥」,即推行太多活動,讓弟兄姊妹疲於奔命,而不知為何為誰而忙。

較早前我們進行的「基督徒工作狀況調查」發現,信徒領袖相對於教牧同工,耗盡的徵狀較為明顯。之後與朋友談起這研究結果,不少教牧也認同,弟兄姊妹真的很忙,很辛苦。工作已夠忙,平日也許要進修,周末不是陪伴家人便是趕功課。另一些選擇了在信仰上有所追求的,或許參加一些神學課,周三晚回教會祈禱會,周末的事奉也是忙忙碌碌的。

在信仰上積極追求,結果教會同工要求更多的參與。每次與教會同工見面,談論的總是教會某某團契情況怎樣、有誰可以做明年執事、聖誕佈道會詩班怎樣等等,處理的都是教會事工問題,而忽略了個人關懷。有信徒領袖反映,教牧同工跟我談的都是工事,可否有一次關心我的生活及靈命?還有公假都要拿來開退修會,為何熱心事奉反成了對家人的懲罰?

節目掛帥易迷失。教會領袖以為所推動的各類活動都是以領袖歸主或培育信徒為目的,是很「人」的「事」,但結果看重的,是活動辦得怎樣、程序能否更流暢、宣傳是否足夠等事的討論,沒有空間處理「人」的需要。略為看重管理的,要談績效(result),不能達標便要問責。結果,周周講奉獻與赤字,連人也嚇跑了,教會變得與其他社團一樣,充滿人氣而沒有神。

我不單不反對管理甚至問責,我更非常贊成合宜的問責,管理與問責也要講求最終目的。但教會的本質是甚麼?所要求的果效是甚麼?應如何問責?當教會領袖只看一連串的活動,本來動機是合情合理的,但過度傾向以活動人數或運作流程作檢討標準,跟隨者的眼光便由神的心意、受眾的需要,轉移到個人表現。做事方法有多種,太強調節目運作,便會以方法好壞論英雄,最終爭吵的焦點並不是真理衛道的問題,而是你我做事方式的不同,最後還有人離開教會。可惜的是,這些情況在信徒群體並不罕見。

在活動不斷的環境下耗盡心力,熱心事奉反倒成為絆倒人的石頭。越是努力、越是多作工,越是遠離神的心意。這就如約翰在啟示錄中指責的以弗所教會,「曾為我的名勞苦,並不乏倦」,但卻「把起初的愛心離棄了」。

安息日就是要停下來,欣賞神手中奇妙的作為。持續得力的敵人,正正就是節目掛帥。作帶領的要懂得停下來,從忙碌中跳出來回看所走過的路,重新調節步伐。作跟隨的也不要過份催「業績」,迫傳道同工「交數」。當中的平衡點不能一概而論,但總需要協調。

賦權典範(上)

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呂慶雄

 

賦權(empowerment)是領袖把所擁有的權力下放,讓跟隨者可按個人的經驗、學識來作決定,不用事事請示上級。近年談到賦權,不管是機構或教會,大體上都認同是今日有效管理和領導的必要元素。這是一門透過經驗累積而來的學問。全面了解及推行領導賦權,至少需要注意六方面:

一・賦權是一種文化

賦權可以透過一個程序、項目計劃或活動來推行嗎?不能說不可以,只是效果成疑。因為賦權的過程充滿變數,程序計劃若只是一項項守則,需要上司與下屬跟從,或規定了某些範圍,由哪個職級主管來作最後決定,這是不錯的規範,也是必需的,但人性化的賦權,卻容許更多彈性。

賦權可以是制度,更重要的是文化。賦權文化,相信跟隨者的發揮,可以是超乎想像的。文化是一種共識,包括不同職級之間的信任,尤其上司信任下屬有能力完成目標,下屬也信任上司的支持,不會過問太多細節,並在不太順利的環境下透過增加資源及鼓勵來支持。

二・賦權是一種權力及問責關係

當然,賦權不代表完全放手,上司下放權力,下屬同時也該知道分享了甚麼權力,這權力帶來的責任是甚麼,以及它的界線在甚麼地方。這是一種權力及問責的關係。意思是,要求推動賦權文化,並不只是要求上級分享權力,給予較大發揮空間,還需要清楚要達到的目標是甚麼。領袖的角色是帶領跟隨者完成機構的目標以及個人使命,而賦權就是讓跟隨者在指定的空間發揮所長,用自己的能力達到機構的使命。若能有所發揮,也可算是完成了個人實踐天賦這目標。

而問責關係,就是以能否達到目標,作來為評核的準則。成功需要鼓勵甚或獎賞,失敗需要檢討甚至懲罰。

三・賦權是上下互動的成果

要讓賦權真正產生作用,即各人都能發揮所長,帶動機構發展而不需長期依賴在位領袖,所需的是上下積極互動。說是問責關係,賦權卻不能單憑條文字句來檢討成敗得失。成與敗可以是最終結果,但也可以是個過程,這要視乎彼此的共識是以甚麼標準來量度。

一個擁有賦權文化的機構,不會利用結果和成與敗來追究責任,排除異己。反之,正是因為賦權的過程有足夠且持續的溝通,能預計不會成功的可能,隨時調整,或讓有能力的人參與,或調整目標,免得後果無法收拾。這是一個靈活互動的過程。

主耶穌是賦權高手

繼續談賦權之前,我們先看看主耶穌,祂是建立跟隨者的典範。若從今日看賦權的角度,主耶穌確是賦權高手。以祂差派門徒為例,在頒布大使命(太28:18-20)之前,祂先派他們實習,兩個兩個出去傳福音。而且,先在猶太人中間工作。以馬可福音的記載(可6:7-13)看,祂先組織他們的隊工(兩個兩個出去),給予權力(賜給他們權柄制伏汚靈),又吩咐他們要注意的細節(不要帶甚麼、如何面對拒絕等)。又按路加福音(路10:17-20)的記載,當門徒出去實習回來後,他們還有分享及檢討,耶穌在那時還指出最重要的目標,是「要因你們的名記錄在天上歡喜」。

這裡,我們至少可以看到,主耶穌除了經常給予遠象以外,還給他們逐些體驗實踐遠象的過程。過程中也有檢討得與失,適時的調校方向,讓他們最終成為翻天覆地的教會領袖。今日的領袖也需要檢視自己是否學像耶穌,把權力分給同工,讓他們從中經歷成長。