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「何德．何能」的領袖

 

bad leaders.001.jpeg◎呂慶雄

當我們說「何德何能」來推卻某些贊美或崗位時，不論是真心或是找借口，都反映了我們對理想人格的標準——德行與能力兼備。近代西方領導學的研究回到了這基本的要求，好領袖就是要德行與能力兼備，若不乎合這兩個條件，就不會是好領袖。

西方對「壞領導」的獨立研究，最早應是哈佛的Barbara Kellerman。她所寫的Bad Leadership: what it is, how it happens, why it matters (Boston: Harvard Business School Press, 2004)一書，研究的進路仍是以偉人理論的做法，但卻是從相反方向探討。傳統是研究領袖的成功因素及過程，讓讀者學習如何成為一個好領袖，但Kellerman的做法卻是研究那些領袖如何及為何失敗，再從他們的失敗故事中得出壞領導的特質，讓讀者學習如何避免自己「變壞」。

她所定義的好與壞包括能力（沒有領導效能ineffective）與品格敗壞（即不道德unethical）兩方面，具備其中一項便不是好領袖。在這定義下，大部份領袖都可被歸類為壞領袖，因為世上沒有義人，連一個也沒有。Kellerman把壞領導分為七類，我這裡用上她的原則，以跟隨者的認知作出發點，分為五類。

A類是完美領袖，擁有一流的領導能力以及高尚的品格。這類領袖其實並不是人，是神，且是人心中所造的神。把領袖神化，跟隨者對他/她言聽計從，把權力交給他/她，以他/她的說話變成真理。《可蘭經》中的穆罕默德，1930年代在德國人眼中的希特拉，文革時期的毛澤東等，在某特定時空中，都是他們跟隨者眼中的完美領袖。

B類是品格高尚，但辦事能力有限的好人領袖。若沒有工作關係，你會很喜歡與這類人相處。作為下屬，又想擁有工作間的自由，這類上司也不錯。但若你想有所成為，這類好人未必可以提供足夠支持。若你想提昇機構/教會的辦事效率，不要奢望了，那不是他們那杯茶。若發生在教會處境，領導隊團在享受現有良好關係，不願改變，不願面對在轉變的社區需要，無視大使命與大誡命，都可以歸為B類。

C類是擁有卓越的辦事能力，也許表面上是一個友善的領袖，但實際上是偽君子。有時因為這類領袖擁有辦事能，手段並不重要，對準目標，在預期中達成才最重點。這類領袖與他們的跟隨者既成為既得利益者，甚至可以說是利益集團，以「需要」包裝利益，說服自己繼續做無視道德問題。

D類是無能力又無品格的領袖。即時想到的問題，這類人可以做領袖嗎？當然，因為成為壞領袖是一個過程，完全沒有能力與品格的人，若是繼承者，不論在公司層面或國家層面都有不少例子。由好領袖到成為壞領袖的例子更多。

E類是佔中間位置，能力不高，品格不太壞，即平庸。在平庸領袖的領導下，發展中規中矩，不過不失。在平順的日子還可以，但遇上危機，能否順利過度便是一大疑問。

以上分類還需作三點補充：

一，有效能的領導是需要按處境調整自己，同時也會努力追求成熟，因此，作為領袖，是不會停留在某一點而不作改變。不改變會被淘汰，不再有人跟隨。

二，若有分析工具，把領導特質量化，每格還可以細分。如在A的類別中，還可有些較貼近人性的好領袖；而D的分類中，也可以有較貼近四類中間的平凡人。絕對的好與壞在現實中並不多見。

三，為何用跟隨者的認知作出發點，而不是領袖的本質？其實不難想像，領袖需要跟隨者，就算你多有能力，品格有多高堂，沒有人知道便沒有人跟隨，沒有跟隨者便沒有影響力，這情況下其實不用討論。而按Kellerman的分析，壞領導（bad leadership）是包括處境與跟隨者的因素，而非針對領袖本人。

若你認為自己不是領袖，但你有沒有為壞領袖的出現，作出供獻？有機會再談。

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好人與壞領袖

 

cemetery-2037273_1920.jpg◎呂慶雄

我不同意單用「影響力」去定義領袖——太簡單，也太闊。但是領袖必需要有影響力，而這影響力並不在於權力與崗位，而在於品格與能力。前者是透過品格影響跟隨者，後者是完成目標任務的必要元素。

好人，意指道德上的好人對跟隨者有正面的影響力，但卻不一定有領導技能。重要的是他/她能在適合的崗位，對準目標群眾，正面發揮這種道德領袖的魅力。同時也懂得避開自己的「死位」，不斷重覆暴露自己的弱點犯下「低級錯誤」，只會對消了正面的影響力。

例如，一個不懂主持會議的好人，為了尊重與聆聽不同意見，也顧及了不同意見者的感受，結果便是議而不決。又例如，在處理出現紀律問題的個案時，總是給與犯錯者機會，導致其他同事需要不斷「補鑊」，又或導至工作氣氛散漫，結果是因一人的關係而破壞了團隊。品格上是好人，但作為帶領者卻未能完成任務，也未能在過程中建立團隊，結果是好人成為了壞領袖。

做好人但不是好領袖的例子並不難找。提升不得民心但有年資的員工，結果怨聲載道。努力做好人而怯於說不，結果犧牲的是個人健康與家庭時間。不斷代表機構/教會答應外面邀請的工作機會或需要，員工工作量與壓力不斷增加。明明要趕年度計劃與報告，但忙於應付別人的「緊急」要求，最後未能在限時完成。

是否似曾相識？這些都常見於公司、機構與教會。有時，我們會聽到教會的回應：我們是做人的工作，一些個人的犧牲是在所難免的。真的在所難免？

如果明知自己的個性或習慣是這樣，是否可以考慮以團隊配搭的方式，互補不足？一隊足球隊需要有前鋒也需要守門員，以人為本（people oriented）的領袖也需要以事為本(task oriented) 的配搭，二人同心互補才能做好，又有效益。

一間公司需要異象領袖(vision leader)，同時也需要大管家。教會也一樣，有好人牧師也需要高效能行政總監，驅動教會的發展。否則，再好的人，也會被接二連三的「低級錯誤」打倒。十件好事的正面影響力，可能比不上一件壞事的破壞力。

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空降領袖是福還是禍？

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◎呂慶雄

有一位教會執事說，新來的堂主任又裝修辦公室了，這已是第三次。前兩位堂主任都有不同的理由把教會牧者房間的間隔、同工的座位、嬰兒房、詩班房等先後改動。執事抱怨說，反正不知這位堂主任何時離職，簡單改動就好了，不要太浪費。

有同工認為教牧應與會眾多接近，他的坐位要看到大門。但另一位卻說他需要安靜，房間要遠離禮堂。不同的領袖有不同的要求，於是，教會便隨著同工的轉變而改動。除了裝修，還有教會的使命方向，人事安排等，每隔幾年便會一轉。

公司與機構的情況更嚴重。

不止一次聽到公司或機構的中層主管抱怨，那位新來的領導甚麼也不會做，帶來的只有混亂！也是空降，為何總是帶來不安？空降的原因若不是內部沒有人才，便是需要外來的新思維，期望能帶動改革。若是後者，變是必然的，不安也是可理解的。

空降到一個新的環境，你首要知道的事實—你是異類。不同公司或教會也有自己的文化與傳統，而教會也有不少沒有寫明的積習文化，新到任的堂主任不得不察。既是空降，若能先多聆聽，了解現況，再推動改革，那便不用被評為壞領袖。

大展拳腳並不能急於一時，若真的急於改變，上司或董事會便需要足夠的教育，預備新主管。每一個團體都有些「隱藏的領袖」。他們沒有崗位，但卻能一呼百應。在順境時他們不顯眼，但在轉變的過程卻能凝聚群眾。空降的領袖不一定能快速找出這個人，但前任、上司或董事應該有所眉目。

就算這位空降者很有能力與聲譽，但所謂猛虎不及地頭蟲，改革並不是按一個製就會自動進行，而需要強迫人改變習慣。不錯，新思維可以帶來機構改革，但接受需新思維之前，需建立信任。空降者不一定能獲得所有人信任，但能從溝通的過程中找出這些「隱藏的領袖」，改革的路便相對容易。

如果不需要改變，只是補替已離職者的崗位，空降者更應聆聽，上司更應花足夠的時間表機栟或教會的文化、傳統與歷史。空降者帶來震動是必然的，但震動不一定帶來混亂。但不少個案，新人事新作風，總有一批人會離開。

這些年有不少傳承個案，交與接之間，可有更好的方法來減少震動嗎？

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提防社交媒體助長成見

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由成見、仇恨到復和（三）

◎呂慶雄

本文題目是：「提防社交媒體助長成見」，事實上，成見已因社交媒體加深，焦點應是如何防止進一步助長？

早在2010年代初已有研究討論社交媒體的影響力。特別在中東發生「阿拉伯之春」的一連串革命後，不少研究討討社交媒體在社會運動中有甚麼作用，到底Twitter與Facebook等工具在中東變天的過程中有沒有作用？

歸納這些討論，又添加了個人觀察後的提醒：

  1. 社交媒體的影響力，當然發生在多用互聯網，特別是手機上網的地區為主，而且是在學歷較高的一群。
  2. 快速傳播的信息是簡單易明，也容易引起共鳴的內容，真相並不是最重要的。
  3. 人的自然傾向是只聽或看與自己立場一致或相近的意見，不接受異議的同時，還會認為自己是中立及客觀的。
  4. 加上，有研究表示平均一個人每天觸控手機屏幕超過2700次，自我洗腦——不斷重覆類近的信息，視自己所接受的一套為不容質疑的真理。與不同意見者爭議時，雙方都只拿自己接受的媒體言論作「証據」，如大公報 vs 蘋果，信息往來時都視對方的言論是謊言。
  5. 過去我們忽視了社交媒體的影響力，也同時忽略了它的社會責任。
  6. 傳信息者當然有意見要表達，但接收信息者相信甚麼，則需靠個人的分辨能力。
  7. 接收信息後為何「分享」？「分享」前是否需要想想資料來源是否準確和客觀？後果會如何？

要防止成見的進一步助長，靠的是自己。在媒體發放信息時，理所當然地認為自己是對的，所提供的資訊是對社會有幫助的。如天災人禍後需要引起關注，為災民禱告是對的； 又如學童自殺或家庭慘劇發生後，想引起關心與表達感受是無可厚非的，但適可宜止更重要。

與此同時，閱讀信息後不要太快下結論。特別那些經常認為自己是對的人，學習謙卑兼聽更為重要。明白媒體所傳遞的信息，可能只有著重某些觀點，並不全面。也許要多問：還有別的可能性嗎？可有其他角度的分析嗎？結果，可能不一樣。

辨識力是今日作領袖的必要條件。成見並不單出現在社會議題上，機構、教會，甚至家庭成員也受著社交媒體的影響。今日這資訊泛濫的時代，我們需要謹慎篩選所接收的信息是真與假、善與惡，認真考慮如何向其他人發放時，需要計算他們接收信息後的反應。

防止成見助長，是達至復和的第一步。

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恩威並施的領導

 

hammer-895666_1920.jpg◎劉忠明

怎樣的領導方式才是好領䄂應該用的呢？這也許是很多教牧長執的困惑。

若我們觀察在我們旁邊擔任領導崗位的人，不難看到各式各樣的方式，有一些領袖沒有什麼計劃和方向，任由下屬隨意發揮，但有一些卻喜歡鐵腕式領導，別人一定要跟隨自己的一套。從心態來看，可能這些領袖強調工作，不太考慮人的因素，也有一些領袖卻事事關顧人，甚至在別人犯了錯時，亦很仁慈，不敢施行紀律。在講求愛心的教會，是否仁慈一些比較更有效？

經典領導學的答案是要視乎情況，沒有定案。是否有效要看很多因素，即所謂情境理論，在考慮不同因素後，可以用較放手的授權式。也可以只作支援，不太干預，亦可給予多些指導，甚或直接指令怎樣去做事，不會說只有一種方式是最好。這理論看起來是頗有吸引力，不會強調某種方式是最有效，任何情境和時候都可用。但這理論真的可行嗎？

我們知道太軟和太硬都不是好的領袖，以人為本和以事為本這樣的二分法是有其問題，人畢竟不是只有兩種領導方式。然而情境理論又太複雜，要分析好是什麼情況才看用那個方法雖然有點機械化，但概念仍可取。可惜實際是什麼情況也許不容易弄清楚，雖然知道有時應該講理，有時要講情，而有時又要橫蠻一點是說得通的，但始終方式有效與否是有很多限制，要求很多因素來配合。有時人不領情，有時又太固執，不能接受大道理，更麻煩的是自己也不一定能掌握情況及活用各種方法。因此單是看如何選擇那種合適的領導方式並未能解決實際領導問題。

說到底領導就是要別人願意跟隨所指示的方向，一心一意地完成工作，就是人對領袖信服。但是怎樣才可令人信服？

這還是心的問題！當別人看到你是愛護別人、關心别人，又有公平公正的態度，怎能不接受這樣子的領導嗎？若更是有理想，時常有為眾人利益打拼的行為，人更難拒絕這樣的領袖。今天要反省的是教會的牧者和信徒領袖有沒有這些素質。很多時候，我們將目光放在事工上，好像在講壇上是很仁慈滿有愛心的牧者，但在台下卻是嚴厲不講情的老闆！又或只看人的需要，常常包容，失去了完成事工的目標。

要做到又著重事工，又看重人，要讓人信服，又得到敬重，有恩又有威，不令人誤會，不令人反感，是否很困難呢？要知道怎樣的一個人便會有怎樣的方式，這便是我們常說的要回到生命的問題，便要給人看到領袖有愛神又愛人的心，而且有智慧，這才能令人接受領導。可能我們的領導在此仍有很多進步空間。

這種對別人的心是要由建立關係來開始！怎能看到人的心？也許路遙知馬力，日久見人心這句話是對的。要多溝通，多相處，花多些時間在一起才能明白別人的心。另一方面，領袖是要智慧，單有心仍不足夠，別人是要看到領袖的異象方向，是要看到處事做決策時的原則，是要經驗到公平公正但貼心的帶領，因此有適當的辦事智慧是不可或缺的。

雅各說：「至於從上面來的智慧，以純潔為首，其次是和平、謙和、温順，滿有憐憫和美好的果子，沒有偏見，沒有虛偽。」(雅3:17新漢語) 若有這樣的智慧，便不會受到應該用那種領導方式這問題來困惑，恩威可並施，而又可產生效果！

做不到？也許有些人真的不能有彈性，有智慧地處事，只能支援，為別人禱告，也許亦有人只能指揮別人做事，只看結果，不談過程。不論是性格、是經驗、是思維方式也好，這些人不能輕易改變，便只好接納自己的弱點，讓其他有能力的弟兄姊妹在領導崗位上補足。弟兄姊妹要的，不是某種方式，而是有心的領袖！

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離了地的領導

 

silhouette-3164954_1280.png◎劉忠明

最近聽了一些信徒的抱怨：

「那位傳道的事奉非常不稱職，好像沒有了牧養的熱誠，覺得在教會只是打份工，雖有長執提出意見，但依然故我，為何這等傳道人仍在這𥚃，若在企業早已經即炒了！」

「那位牧師總是不聽意見，做事獨行獨斷，仍然堅持十多二十年前的異象，要求大家投入，根本不理會今天的環境已改變了很多！」

相信不少會眾，甚至教牧同工和信徒領袖都有以上經歷，心裏有很多埋怨，但又不能改變現狀，結果對教會失望，甚而退隱江湖，為何有這些局面？

以上出現的問題當然不是三言兩語可以解釋清楚，也不是一夜之間形成。一方面可能是傳道人自己的問題，也許是能力問題，不能領導，也可能是動機問題，不思進取，以致未能與時並進，也可能有種種制度和人為的原因。但後果是牧養一旦脫離了羊群，甚或失去了事奉主的初衷，這並不是教會的福氣。

另一方面也許會眾，特別是信徒領袖也有不能推卸的責任。牧師傳道等專職的牧者當然有適切地牧養羊群的責任，但和他們合作的信徒領袖亦應有牧養羊群之責，所謂長執，不是單純要做行政管理的工作！看初期教會選立的七位弟兄，腓力和司提反都參與傳道工作，亦可能根本是沒有太多管理日常供給的事，所以長執的角色和作用亦和牧養有關係，換句話說，專職牧者和信徒領袖都是教會牧養團隊的成員！若教會的傳道人失去了牧養熱誠，牧者的牧養方針脫離了現實和信徒的需要，大家都責無旁貸，不能指摘别人。

歸根究底，可能是牧養團隊未能建立，又或未能發揮作用。今天稍為興旺的教會，都是有一群能互相配搭和支援的團隊。若各人只是單獨考慮自己的事工，欠缺整體發展的視野，則不會有協調和守望其他同工的意慾，沒有團隊的觀念，教會整體便未能及時洞悉羊群的需要。另一方面，緃然大家有合作，但缺乏從會眾需要出發，只想當然地理解信徒要有屬靈的氣質和品格，沒有設身處地去思考他們的生活情境，針對他們的實質需要而回應，亦是離地牧養的原因。

當然，牧養團隊本身的經驗和思維亦是限制他們發揮牧養能力的因素。沒有想到進入羊群中間，只在外圍觀察；又不理會社會環境的變遷，只因循地做牧者，講四平八穩的道；重覆愛人愛神的勸勉，只有事務性的交往。長執也偏向關心行政管理，和會眾保持距離，長此下去，便會慢慢地脫離了需要，會眾得不到適切牧養。有上進心的信徒便會積極尋找另一草場，剩下的便做沒有使命卻安安份份參加崇拜的會友。

有人說，今天的牧養不應是在堂會之內，而應該在信徒生活的地方，例如在職場，在家庭。這概念就是期望牧養是貼身到肉的，不是在講壇上聲嘶力竭地教導，而是和信徒同行，這才是牧養。

牧養團隊中的個人當然自己要不時省察，建立得力的事奉生命，但團隊中的互相砥礪和守望，亦是不能缺少。只有大家同心守護羊群，也視領導團隊是羊群的一份子，真正進入羊群中，領導才不至離地！

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放心不下

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◎劉忠明

彈性似乎是不能沒有的，在今天多元及多變的環境下，大家都知道一成不變地遵從制度來帶領並不能辦好事情，然而作領袖的總放心不下，恐怕沒有制度便出亂子，因人到底是很難完全順服，雖然談好了理念，似乎大家都明白原則，但在執行時卻未能按照既定的想法去做，給予彈性反而做不了事，確實令人不放心。

問題在那裡呢？是認知不同、默契不夠、還是假裝同意？相信這沒有簡單的答案，也不一定是單方面的問題，應該雙方都有責任。所以要弄清楚放權可能出現的問題，才能使大家安心地做好賦權。

溝通和信任應該是最重要的因素。在教會內，雖然是弟兄姊妹，但不一定是溝通無障礙，而因為你是弟兄，所以我相信你，這也不一定是事實。

在賦權一事上，溝通不單是要有合適的機會，並加上坦誠的態度，針對要處理的問題開放討論，才有可能釐清管理界限和決策權等，但除此以外，還有一個很容易被忽略的因素，就是大家的認知是可以不同的。因認知偏差，我們喜歡接收自己所希望聽到的，而且亦對風險有不同理解。例如長執認為某些外展事工雖有難度，但卻是值得嘗試，這決定在提出建議者心中有何想法？有些人可能認為是得了綠燈，便可大做特做，自己有權做計劃和調動資源，而且教會可以承受一定程度的風險。但對另一些人來說，這可能是有很多制肘，要小心處理，考慮週詳一些，以減少風險，同時亦不時報告和請示。

為何有這麼不同的反應？就是大家對已溝通、已決定的事情，有不同的認知！一人以為已經得到授權，全面出擊，另一人卻認為並未得到祝福，事工能否進行有待觀察。所以在溝通時要處理大家是否有相同認知的問題，若有落差，便較難成事。教會內大家習慣了互相尊重，以為有一定傳統和文化，大家應該知道怎樣做，明白界限和權責，有些事情也不好太坦白，因而引起不必要的誤解。

信任，真的容易有嗎？過去的經驗影響互相信任的程度。在教會內，除了跨代不太認識之餘，還有信主年日、事奉經驗、和領袖們有沒有接觸等都影響了我們是否信任對方。教會和企業不一樣，一個人的做事方式和表現不是時常可以觀察得到，只有給予機會或一同事奉才知道是龍是鳳。但問題往往在此，沒有信任便沒有事奉機會，沒有開始便沒有經驗，怎樣解決這惡性循環？門徒培育可能是一出路！

門徒培育不是以找人出來事奉為最重要的目標，但藉著同行的機會，我們可以看到一位弟兄或姊妹的生命，更重要的是我們可以一同尋找如何做稱職的門徒，發現神在各人身上的旨意，即神呼召我們做什麼。假以時日，門徒培育做得好的話，教會便有一群愛主愛人，又明白召命的信徒，這些便是可以信任的人。而門徒培育過程中，也應有一同服侍的機會，所以那人的事奉能力及恩賜應該可以表現出來，不用在參與了領導事奉時才知道，這也減低了風險。

歸根究底，若放心不下只是因為要逃避風險，並不是出於頑固和戀棧權位而不肯放權的話，那麼便較容易解決。在實踐上處理溝通認知問題，從長遠發展方面積極做好門徒培育，發掘人才，便不怕賦權會出大亂子。教會是神的，不是牧者和長執的，眾人都是肢體，都是忠心的管家，為何我要有絕對權力呢？

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彈性何其多

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◎劉忠明

在組織管理的概念下，辦事不能沒有彈性，但彈性太多便變成無王管，若要有良好的管治，制度是必需的。然而如何平衡制度和彈性？

電影及電視劇中多有一些不依規則辦事的人，他們的行為往往苦了他們的團隊，但他們卻經常有出色的表現，現實生活中也有相同的場景，有些不按規則來工作的人可能有較好的表現。在教會，一些創新的事工和事奉理念，也可能是不依常理而出現的，既是如此，領導人如何下放權力，增加前線的彈性，減少不服從的挑戰？

若要增加彈性，應考慮什麼？彈性又是否真的可以達成目標？

制度是有存在的必要。沒有制度，便陷入人治甚或君權主義式的管理，亦有可能無政府狀態，陷入混亂。制度雖有限制，但可保障在正常情況下，做事有規有矩，不會運作失效。很多人不敢讓前線的人多些彈性，多是恐怕一旦制度被衝擊，便一發不可收拾，高層所訂的方針和政策便不可實行，因此用嚴格控制方式來領導。

但這卻帶來官僚和僵化的問題，制度往往是落後於形勢，同時也不能預設所有場景，有效地作事前的計劃。如訂立契約一樣，只能就一般情況做出規定，而實際上可能出現的情況甚多，所以重要契約的條文亦頗多頗長，但要涵蓋所有事情是不可能的，故要加上例外情況便得再商議等條款，因此單單依賴制度來帶領不是上佳之法。

但彈性也要合法、合情和合理。上有政策、下有對策不是太應該的，但有時候前線的必須這樣做，因制度限制了他們去完成目標。這種偏離制度的心態可能從高層來看是不合法，但卻是有效和合理的。

賦權可以解決問題嗎？這是近年流行的一種管理方法，意思是將下屬應有的權力歸還給他們，即下放決策權至適當的員工階層。例如在零售店，這些員工可以是前線銷售的員工，也可以是分店經理，總而言之，當他們有一定的的決策權時，便能有效地面對不同顧客的要求。與此同時，獲賦權的員工也高興，不單多了權力，方便工作，同時又有被尊重的感覺，實一舉數得的有效管理方法。故賦權在很多企業都被視為不能不實施的現代管理法。

在教會又如何？既然制度不能涵蓋所有的可能性，那麼賦權牧者、導師、團長，以致一些在前線服侍的信徒便可解決問題。容讓各人視個別需要而有不同的處理方法看似甚有吸引力，不但增加彈性，又可幫助各人解決問題，和企業一樣，應該可以增加各人的滿足感和歸屬感。

這想法理論上是可行的，但增加彈性便帶來一定的風險，因為教會面對的是人的問題居多，變數自然多一點，即解決問題的方法多樣化，基於各人理解和經驗不同而有差異，可能沒辦法統一，亦較難作出事先的討論，相對於企業的營運較為缺乏標準化。但正正因爲不能每件事都能預先説明和給予確切指引，賦權便更加重要。所以若不能倚賴制度，教會便要承擔增加彈性的風險。可惜今天很多教會都不願意承受風險，而仍倚靠失效的制度來運作。

如何減低風險？在提供人力服務的專業團體中，例如輔導，都有一些專業守則，他們沒有既定的方法處理受眾，但因有守則，大概不會出亂子。這是文化和培訓的效果。教會內也許亦可建立這些文化，亦應提供足夠的培訓，使各人有相同的價值觀，在處事待人方面有相同的理解，便不會離開核心價值，失效的風險便可減低。

所以制度是必須的，卻有其限制。要解決問題只好走賦權之路。在實踐賦權時，亦不能急進，適宜有系統按步就班地慢慢推行。

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撕裂與擁抱

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由成見、仇恨到復和（二）

◎呂慶雄

非洲盧旺達種族滅絕式的大屠殺做成了不可磨滅的傷痕，這傷痕包括人與人、民族與民族，甚至自我的割裂。100日目睹100萬同族，即圖西族人被屠殺，我們根本難以想像，有生還者接受輔導一段時間後，才能憶述耳聞目睹的一切。

整條村落只剩下自己一人，過去曾相熟的胡圖族朋友拿著刀來追殺自己，看到為了保護自己而犧牲的父母兄弟。還有胡圖族的「屠夫」，在事後懊悔的，不能原諒自己的都有。甚至有論認為心理創傷的後果，帶來從來沒有的癌症病者。

若一早想到後果便不會行惡。大屠殺後不少宣志願及宣教機構前往盧旺達，希望能幫上一點忙，其中一些復和的成功案例讓我們看到第一步不是「講道理」，而是擁抱。

討論政見立場、種族分岐，或責任誰屬不是不重要，但處理人與人、民族與民族間的撕裂並非由此入手。回到人性的根本需要——關係，才是出路。有不少圖西族的幸存者故事都相當感人，如近年出版了她的故事Left to Tell: Discovering God Amidst the Rwandan Holocaust (Carlsbad: Hay House, 2006) 的 Immaculée Ilibagiza，除了故事還是信仰反思。2017年美國枊溪教會的全球領袖高峰會便請了她來分享，也是因為她的分享我才開始閱讀盧旺達的大屠殺相關著作。

我們很容易一面倒傾向同情被屠殺的圖西族，這當然。但與此同時，還有其他不應忽略的故事，特別是與胡圖族有關的。

Deborah Niyakabirka 的故事

故事的主人翁Deborah是個基督徒，但她到底是胡圖族還是圖西族，她自己也不大清楚。因為在兩族和平共存的年代，他父母沒有告訴她是甚麼族，只知在內戰爆發後，胡圖族人認定是圖西族引發的，並在各類媒體發表對圖西族的仇恨，鼓吹報復。她的弟弟因為鼻子較高被介定為圖西族，他因而被殺，她的弟婦不是圖西族但也不能幸免。

1996年在大屠殺後他們一家回來，說現在是圖西族人統治，他們會安全。但在1997年三月的某一天，當他們在家中禱告時，有一位士兵來，說要見她第七個兒子，並把這孩子帶到外面問話。後來他們聽到鎗聲，這位回西族的士兵認為這孩子是胡圖族，於是把他殺了。此時，Deborah對圖西族恨之刺骨，但在兒子的安息禮上，來安慰及幫忙的都是圖西族人！

她感到非常疑惑，到底她屬哪一族？誰是她的朋友？誰是她的敵人？她連續向神禱告五天，問神：我心裡何時才可獲得真正的平安？但神沒有回應她。回想到聖經關於饒恕的教訓，她無法接受，於是便停止禱告。後來她在夢中看到一幅圖畫，有一房屋外牆寫著：通往天國的道路需經過敵人的房屋（The path to heaven passes through your enemy’s house）。

她想到那「敵人的房屋」是否就是殺她兒子的士兵？三個月後，有三位軍人前來她的住所，其中一位就是那「兇手」，她立時叫她的子女藏起來，可能這次來是要殺他們全家。當她打開門時，這「兇手」說：我有話要跟你說。Deborah便跑入睡房，向神呼求，難道今天便要饒恕這「兇手」？她回到客廳，這「兇手」把身上的配鎗交給他的同伴，請他們先出去。之後，他脆下來說，不錯，是我殺了你的兒子，我今天來是請求你的寬恕。

故事並未完結，這位母親擁抱了這位士兵，得悉他沒有父母並後悔自己的行為後，Deborah獲得真正的平安並待他如親子一樣。她憶述他父親留下的一句話：我把愛留給你當作遺產，這愛是沒有彊界的。而Deborah雖然沒有接受多少教育，但她著力連結本來彼此為仇的胡圖族及圖西族人，成為復和事工的重要一員，以沒有彊界的愛去愛這兩族本來是敵人的鄰舍。事實上，類似的故事還有很多。

以上資料來自：

John Steward. From Genocide To Generosity: Hatreds Heal on Rwanda’s Hills. Cumbria: Langham Global Library, 2015.

「通往天國的道路需經過敵人的房屋」是否也就是饒恕70個7次的道理？真正的饒恕不是講理論、憑想像，而是人與人真實的接觸，透過擁抱而彼此接納，而真正的平安只可以重真正的饒恕中獲得。處境雖然不同，但透過這些事例可以反思：

盧旺達的復和事工，是以社群為基礎，並不只是一對一的輔導治療。回看今日香港，我們的社群網絡關係如何？

針對民族間的仇恨，在中東和盧旺達，都是從家庭入手。而切入點先是情緒治療而不是「講道理」，這給我們又有何啟發？

宗教信仰起著關鍵的作用。縱然教會也有做得不對的地方，但人的改變並不是靠「講道理」，更多時候是神聖的介入。今日教會處理衝突，有否反其道而行，多「講道理」少靠神？

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由成見、仇恨到復和（一）

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◎呂慶雄

成見是對於某些人與事已有的既定看法，這些看法不一定沒有根據，而是既定了就不改。成見是把人與事「定格」，過去是這樣，今日也這樣，未來必定是這樣！對方一次做錯，第二次又錯，就永遠都錯，永遠都不能改正。我們至少在思想上判了對方永刑，永不昭生。

對一個人，一個派別或一件事情有了負面成見，有利對方的消息盡量不提，看了也帶著批判的眼光來量度，甚至其他本來不相干的事都算到對方頭上，成見於是變了偏見。這種對立，由個人到社群、教派、民族……不斷延伸，歷史可以做証。

之前提過以巴之間的衝突，今次分享非洲國家盧旺達的故事，看他們如何從民族仇恨中化解成見。今次先分享大屠殺的出現，下次再分享成見如何化解。

盧旺達種族滅絕式的大屠殺(genocide)於1994年4月開始，約在100日之內，接近一百萬的圖西族(Tusi)人被胡圖族(Hutus)人殺害。軍隊及帶著民族仇恨的人拿著名單到各城各鄉找出被界定為圖西族的人，為了省錢，他們少用子彈，主要用開山刀來進行殺戮。

現在不少分析認為這些大屠殺的根源與殖民地時代的管治政策分不開。盧旺達在第一次世界大戰前由德國統治，戰後到六十年代獨立前則由比利時統治。不管是德國或比利時，為了方便統治，他們提升了膚色較淺、身材較高大、收入較多但人口較少的圖西族人的社會地位，成為政府要員，並可以接受較多教育。而比利時政府把他們的種族記錄標明在身份証上，導至日後可憑名單殺人。事實上，後來有人種學者認為兩族之間的不同其實很少，他們是來自同一種族的機會較大。

由兩族的界定開始，互相仇恨與逼害之事一直有發生。獨立後胡圖族人因人口較多，很快便得到政權，於是「有仇報仇」的心態影響了當政者的施政。加上由胡圖族控制的媒體在推波助瀾，到了九十年代由胡圖族的極端份子當政，大屠殺便發生。

更值得關注的是教會的角色。在殖民地時期天主教與更正教徒佔了全國人口九成以上，但部份教派支持種族優越的理論，認為圖西族人較優勝。而大屠殺的第一及第二地點都是天主教堂。有報告指出有圖西族向神父求救但神父卻視而不見，他們視種族較人命更重要。與天主教會一樣，部份更正教會也對大屠殺視而不見，保持沉默。當然，也有報導指出有神父及教牧同工冒著生命危險保護數以千計的圖西族人。而天主教會於2016年發聲明為當時的錯誤道歉。

大屠殺的發生是個複雜的問題，成因眾多。但值得教會領袖深思的是：

  1. 我們在深化成見還是持守真理？
  2. 與政權靠得太近，是為教會爭取更多空間還是失去獨立思考判斷的能力？失去先知的角色與功能？
  3. 教會的沉默是「政教分離」或是幫兇？

 

 

 

以上資料來自：

  1. John Steward. From Genocide To Generosity: Hatreds Heal on Rwanda’s Hills. Cumbria: Langham Global Library, 2015.
  2. A Review of Christianity and Genocide in Rwanda