有了策略性的方向和行動綱領後，領袖便進入帶領組織去轉變的道路。不論轉變的大與小，領袖管理轉變的能力都會左右轉變的成敗。因為好的管理讓人對改革減少戒心，所以領袖組織轉變時，所有方法的目標都是要去讓人明白和接納改變的方向、內容和後果，以至眾人可以投身進去，參與改變，甚而熱烈支持。

既然基本方向是要去爭取所有有關人士的支持，那麼首先要做的當然是去評估現狀。這是去替現今的轉變氣候作出診斷，以了解有多少人支持和不支持，以及多少人明白和不明白這轉變。例如教會面對人滿之患時，往往以增加崇拜的次數來解決問題，在不影響現在崇拜的情況下，一般都沒有大阻力。但若要更改現在的崇拜時間，則一定有反對的聲音。所以提出改動以前，領袖要替長執和會眾把脈，了解眾人的看法和情緒後，才擬訂可能的轉變方向。

有了方向，便可構思轉變的計劃和進行溝通。若有不少人有一定程度的不解、懷疑、甚至反對的話，溝通更形重要。溝通可包含教育，教育不是要說服眾人去接受改革的方案，而是將改革的需要提出來，讓人明白其逼切性，而方案只是解決問題的其中一個可能性。藉著講解和聆聽，不單會減低眾人的疑慮，因有多些討論，也許會有更好的轉變方案。

推動轉變方案時，亦應針對眾人所認為有價值的，儘量給予好處，多些人有了要珍惜的回報，他們便願意參與轉變。教會內，這些回報當然不可能是金錢，也不是什麼貴重的禮物，多是無形的「成就感」、「意義」、「祝福」、「快樂」等可以激勵生命的東西。所以一種推動轉變的重要技巧是掌握和塑造大家的期望，讓大家感受到現時正是朝向自己希望達到的目標進發。

另一方面，領袖以身作則是不可缺少的，會眾看不到教會的領袖願意去參與轉變，則這變革多必失敗！這並不需要什麼技巧，只要肯去做便可，領袖是有示範的作用！支持者看到領袖也參與，當然開心，而有懷疑或反對的，更不能輕易發出怨言。

轉變是可以分階段做的！不一定是重大的轉變才要分段執行，小的也可以分成不同部分，由一些試點開始，看看成效，再繼續下一步。若初步是成功的，大家更受鼓勵，便願意繼續下去。若有阻滯，當然要作出適當的修改，有彈性的處理轉變，才是致勝之道。

以理解現況為基礎，針對需要來溝通和教育，再加上適當的鼓勵，亦以身作則，有彈性的思維，好好計劃，便不難帶領轉變！

劉忠明

化解衝突，需由對話開始。

後現代社會的反權威特徵，在這次佔中的過程，從學生的反應中表露無遺。一些從事青少年領袖訓練的社工及牧養青年信徒的牧者擔憂，日後如何培育及帶領這一代的青年人？與此同時，我又聽到相反的意見，同樣是來自上述兩種背景的人仕，他們卻認為，我們的下一代將會是更好的領袖。

我暫時未有機會細聽雙方的意見，因此無從分析，但如何更好的帶領或培育下一代領袖，對話溝通是不可輕視的一環。我們必需承認，人是有盲點的。上一代與下一代未能好好溝通，也像今日的佔中與反佔中雙方，都是因為站在自己的立場看對方，認為對方不可理喻、不忠誠、立心不良等，對方動機不良，所說的話都是誇張失實，不可信。我們不能說這些針對對方的意見都錯，但同樣不能否認的是，我自己的觀點也有可能不準確。

你可能說，認同我觀點的人也很多。這也是問題所在，你如何應對不同意你觀點的人？當我們拒絶接納不同意見，留在我身邊的當然只有認同我觀點的人。

對話的過程，最大的難處應是跟反對者溝通。我們容易傾向只跟與我們意見相近的人溝通，而避開反對聲音及不同立場的人。我們大可用「道不同不相為謀」與他們割蓆，但若在教會內遇上異見者又如何？尤其在這段時間香港因政改所引發的衝突，教會內有支持佔中也有反佔中的弟兄姊妹，如何處理。同一小組內相識多年的弟兄姊妹，因著立場不同而在社交網站unfriend或封鎖對方，在小組見面時則「面左左」，繼後便是其中一方離開教會。

面對這情況，我們首先要明白對話除了說服對方，還要互補。每個人都有一些盲點，若只有相似觀點的人走在一起，盲點會放大成為黑洞。一般下屬走在一起喜歡談論上司的不是，當有人提出不同意見，說看到上司某些正面的行為，他會被視為「擦鞋」，是上司派來的說客，立時變得不受歡迎。從此，這位「異見人仕」若要跟同事一起午飯聊天，良心告訴他不應附和不是事實的指控，但又不欲開罪這些同事以免日後被針對，只有選擇乖乖的默不作聲。盲點本來只是一點，但只聽同聲同氣的人的意見，結果眾人的盲點加起來，成為真相的黑洞，最後把原來的猜度或假設看成事實。

其次，進入對話要以真誠相待，並用心聆聽，從對方的角度了解他的觀點。用心聆聽的前提是要有平和的心，情緒激動下說是冷靜，只是空談。也許你們問，為何我們要花這樣的心思與精力跟那些與魔鬼為伍的離對者溝通？簡單的回應就是需要找出對方是否真的與魔鬼為伍。只憑對方的一句話作結論，誤會的機率相當大，若只聽傳聞，或憑感覺與印象來判定對方是敵是友，那錯誤的機會更大。隨時殺錯良民，就如看到一位示威者穿著警服的舊照，很快就結論說是警方派來的臥底，事後卻發現他是輔警，但已請辭。

慎思明辨，是進入真誠對話的大門。

近兩年領導學的其中一個熱門話題是「領導對話」(Leadership Conversations)。領袖帶領的方式，是邀請參與，而不是由上而下的指令，以平等對話溝通代替一言堂，又以友誼關係代替權力層級關係。機構內的跟隨者明白自己個人目標使命，同時也接受機構總體的方向目標，最後才會達致雙贏：跟隨者得到滿足，機構目標也能完成。正因為後現代社會有一種反權威傾向，領袖不再像以往般單憑個人魅力及權力驅動跟隨者完成目標，因而需要採取個人關係進路來推動改變。

當衝突與對抗情緒漫延時，我們更要強調對話溝通。

（本文的部份觀點，來自《相愛又相爭》一書的啟發。）

呂慶雄

甚麼是期望管理？就是如何協調領袖與跟隨者之間彼此的期望。難題是，各人有不同的期望，而領袖不一定知道，不一定清楚明白，也不一定能滿足這些期望。

對領袖的期望，不一定會清楚表達。深藏在心，卻以為是合情合理的，不管這位領袖平時有多出色，但與我的期望有落差，便是不合格。於是，批評尖酸了，信任完全失去了，當失望達到谷底之時，跟隨者成了堅定的反對派。

職員甲在非常強調人際關係的部門任職，上司常常強調「兄弟班」，但職員甲卻認為公事公辨，規矩定下來就必需要跟隨，「兄弟班」只是不守規矩的藉口。於是，職員甲的上司，完全達不到他的期望：上下班不守時，隨時與下屬吃下午茶，下屬犯錯沒有責備等。他認為這位上司「無規無矩」，只講感情而不講工作果效，不明白老闆為何重於他。

對上司不滿源於他對上司的期望出現落差，基於這些不滿，上司的一切行為都是壞的，繼而對整間公司失望。起初是沉默，慢慢多起來的便是批評。之後便動輒與上司及同事吵架，最後辭職離開。

當然，這種期望落差並不是職員甲離開的唯一原因，但很可能是問題的根源。我們需要明白一個現實，許多期望是不合理的。

在職場環境，有期望公司如家人相處般溫馨，於是許多叔伯兄弟出現在公司裡。在教會或基督教機構環境，這種期望更普遍。同時，不同的人對同一個人有不同期望，當有100個人帶著不同期望時，這位領袖的表現一定不合格。不是他的能力出現問題，而是期望落差。

有期望而沒有表達是一回事，表達了明白與否，明白了是否需要回應又是另一回事。因此，期望管理往往被忽略，但卻必需認真執行，以至能達到有效溝通。小型公司、教會都不慣做工作權責書之類的文件，認為太形式，也給人欠缺彈性。但這類清楚表明雙方期望的文件對處理期望是相對地客觀，相對地有效的。默契並非一朝一夕可以建立的，未有「默」契之前，明白清楚的契約便是管理期望的第一要步。

呂慶雄

大部份成功人仕傳記提到作成功領袖的秘訣時都會提到first thing first。要分辨工作的優次，按事件的重要性定出自己能花多少時間和資源在此事上，是要求很好的個人紀律、自我管理能力，以及極強的人際關係技能。若你是個yes-man，不懂推掉別人的要求，你又如何可能按照自己的時間表來工作？

能排列出當天或該星期的工作優次已不容易，執行起來更難。 如果機構文化是以人為本，強調團隊及跟隨者建立的工作環境，個人的優先與團隊的優先往往會帶來衝突。教會圈子，尤其困難。

若你是個事務型領袖，先考慮的自然是處理行政、文件、會議、工作計劃之類的「事務」。可以想像，會眾當中較「人性」的會認為你親和力不足，太注重事務而忽略人的工作，而教會的工作主要是針對人的工作，若有會友致電教會找你，你卻忙於某些事務，為了滿足會友的期望，唯有把你原來的第一優先放下，處理會友的「優先」。

若你是個關係導向的領袖，你先考慮的應是處理人的問題。每天回到辦公室或教會，你會關心下屬或會友的需要，當日突然登門造訪的人，你不會介意他打亂了你當日的日程。或許你早已計劃了一些事務要處理，但相對於「人」的需要，事務不是你的優先。於是，你的下屬、伙伴、執事會因為你在事務上的「甩漏」而認為你的工作「不到位」。

就算我們知道成功的領袖需要好好的排列自己每天、每周的工作優次，但基於做事與做人的不同傾向，加上環境因素，而未能如願。作領袖的，不能單以自己的議程(agenda)作優次的決定。了解你身邊的持份者，即客戶、上司，甚至下屬、會友等對你的期望，訂定每周工作清單時，還要留下空間處理突發的人與事。

在同一崗位工作了一段時間之後，你應該掌握了一定的規律，即你的行業或崗位本質是對人或對事、別人的期望、同工與你的工作關係等等。在可能的情況下與貼身工作的同工作好溝通，彼此諒解與補位，與他們分享你定下必需完成的任務清單，彼此配合。當然你的清單要合乎現實，有時不是first thing first的做法行不通，而是你對自己有過高期望，定下不合理目標，自己打擊自己的信心。

呂慶雄