家長式領導特質（三）

◎呂慶雄

或許你不會這樣說，但你也會這樣想：理想中的領導模式，是領袖可以做到恩威並施。對人要有愛心，但執行紀律時便要嚴格，需要威權管治。帶領團隊要與下屬親近，彈性處理下屬個人需要，但當面對大局時，則不能徇私，持守原則。

當「我」犯錯時要包容，給予機會，但是，當犯錯不是「我」，權威管治是最理想的。雙重標準？當你站在不同崗位時，建立在不同觀點便會有不同立場。家長式領導的第五個特質，原來是恩威並施。

建基於家長對成員的個人了解，適當時施恩，適當時行使權威，便會讓跟隨者心悅誠服。不過，甚麼是「適當時」？原來「適當時」的判斷，是建立在個人關係上，上司認識下屬，就會有「適當時」，若沒有關係，「適當時」並不會出現。上司與下屬關係的深淺便決定了何時施恩，何時要下馬威。

施恩，可以表現在仁慈、彈性、個別關係的上司與下屬關係中。但同時，也可以是賞罰不明，或是在下屬犯錯時為了維護面子而不予以責罰。在華人教會中，這情況也是常見的：包容犯錯者的原因是愛心接納，給與悔改機會；處理衝突過後不予公開，為了讓有關方面有下台階。

權威，可以表現在群體需要快速決定時，在亂局中需要明確領導的環境中。在這前提下，領袖要有實權，同時也是專家，而他/她的獨斷是可以接受的。但是，權威的出現（或可稱為威權領導）也可以表現為專權、獨裁、一言堂。我們在教會也看到的是，不願/不懂授權，以聖經/教會傳統作權威抗拒改變，甚至以保護為理由作很細緻的管理。

這就如一個家長，包容接納子女的犯錯，也願意維護子女的面子，家醜不外傳。教導的方式由上而下（「食鹽多過你食米」），要求子女聽聽話話。這方式是好是壞，視乎你在甚麼崗位，甚麼關係，以及甚麼情況下。

家長式領導似乎很負面，但又很真實。而華人教會的領導特色，在很大程度上與我們身處的文化相關，甚至相互影響。我們需要明辨因由才能對症下葯，在不同類型群體中，磨合較理想的模式，平衡人與法、個人與社群、自由與架構、內聚與外展，以及恩與威。

教會與家長式領導（四）

相關文章：〈恩威並施的領導〉、〈內聚？內罪？〉

家長式領導特質：1. 人治；2. 社群和諧；3. 官僚層級；4. 內聚；5. 恩威並施

家長式領導特質（二）

◎呂慶雄

家長式領導特質，第一是人治，第二是社群和諧。第三就是以家族/宗族概念衍生的官僚層級。今時今日，在中國大陸討論地方官員時，不少老百姓口中仍以「父母官」來稱呼這些地方官員。他們以宗族觀點來期望這些地方官員的行為表現，要像家長一樣愛護與照顧居民，要親切地接觸、認識居民，才算是負責任的好官。

孫中山的「天下為公」，可能不是西方的民主政治思維，而是孔子的世界大同理想。儒家的世界大同，就是天下一家，進而以家族層級來看社會結構，國家層面就君君臣臣的秩序，家就是父父子子各自扮演的角色。由家到國，又由國到家，各階級均有不能逾越的位份。而長幼有序的觀念是沒有界限的，在家到國都需要以這階級秩序來相處，以致可以維持社會和諧。

在公司管治架構，以能力、職級、職權及待遇等掛勾。而在家長式領導的文化下，親族關係可能凌駕於實際能力。因為，社會階層是建構在親族關係之上，因此，在照顧親族、信任親族的原因下，他們就算能力不及其他人，但由於這親族關係，他們得到更多機會或優待。

在這前提下，家長式領導的第四個特色是內聚。優待自家人，善待自家人，招聘時也先從認識的人際網絡中介紹。而身赴遠方，先想到的是親友中有沒有人可以安排接濟，「同聲同氣」的便自然凝聚在一起。相對來說，這些群體的內聚力較強，也在這「圍內」的氣氛下感到較有安全感，表達不同意見更為自然。

在領導與社群關係的研究中，就有所謂「群內」（in-group）與「群外」(out-group)的區分。東西方文化都有不同的小眾基於不同的理由凝聚在一起，問分別在於「排外」程度。

華人教會在這領導文化下有甚麼表現？在選人用人（執事/某些事奉崗位或職位）的過程中，或多或少會考慮到這人與某某人的關係，若是某某的親友/子女，在接近條件下他們會優先被選上，而大家也樂見這些較為熟悉的面孔參與教會的運作管理。某些資深的會友，只是因為年紀與親族廣大，說話的份量特別大，提出異議者便被視為不尊重長輩。

歷史較長的教會，不論大、中、小型的，都有一定的家族影響。要發展或變革，除了向會眾分享異象與需要外，更重要的是這些家族的支持，獲得這些家族的關鍵人物支持，整個家族便會配合。衝突往往來自「群外」，就是那些在決策過程中沒有機會參與的個人，以及沒有自己家族代表在「群內」的成員。

有眾多熟悉的面孔，凝聚力固然很強，也很有家的感覺，但新人要加入這個「家」，需要較長時間適應及被接納。這也解釋了，為何成功凝聚會眾，有強烈教會一家感覺的，為何新人總是難以融入，因為他們都是「外人」。更嚴重的，是這些「外人」若在外表、談吐，或工作上與這些「家人」有明顯的不同，便會較容易被視為怪怪的。

這些特質，其實是由教會文化傳統而來，也透過領袖被強化。重要的是拿捏到合理的平衡點，既能凝聚，又能開放。

教會與家長式領導（三）

延伸閱讀：

鄭伯壎等著，〈家長式領導：三元模式的建構與測量〉，於《本土心理學研究》14期(2000/12/1)，頁3-64。

鄭伯壎等著，〈家長式領導與部屬效能：多層次分析觀點〉，於《中華心理學刊》52卷1期（2010/03/01），頁1-23。

◎呂慶雄

約一年前，我寫了一篇〈教會與家長式領導〉，算是淺談家長式領導的文章。經過一年在不同團體的觀察，覺得這論題應得更多的關注。

家長式領導，是否一定不好？我們暫時放下這問題，回到基本—先看看被視為廣泛在華人地區流行，並且屬於中國傳統一部份的家長式領導，具體的領導特質是甚麼。

第一個容易讓人聯想到，也在學者中間較沒有爭議的，是人治。我們理解人治與法治是相對的概念，其實這是今日按西方定義的看法。古代，法治也是人治，甚至極權統治的一部份。家長式領導，顧名思義，領袖就像家長一樣，可以是很自由與關愛，也可以是很獨栽專權。由於以「家長」的看法和決定作準，其他人可參與決策，全因「家長」的允許，因此，人治之說並沒有太大爭議。

正面看人治，是重視關係，人情味濃。不少職場人士投訴工作間沒有人情味，因此也不會長期效忠。不少時候作決定的，也是建基於人情而不是道理。而教會更是重視人的地方，有牧者明言不想確立人事制度，因為牧者是屬靈領袖，人事制度並不適合，牧養是難以客觀標準化的工種，難有公平的衡量準則。至於人治的弊端則不用多說，最大的問題是忽略了對人性醜惡面的防範，容讓陋習惡化，甚至出現暴政。

在這人治之下，法令、規條是由「家長」製定，按他/她的心意與需要來執行。在「家長」的心目中，所有的決策都是為大眾福祉。這是第二個特質：社群和諧。「家長」的思維方向，是維護整體利益，有時甚至需要放下個人需要，大我比小我更重要。當然，有些被視為獨栽者，不論是機構/教會或社會層面，在別人眼中也許是為了私利作決定。但實際上，可能是他們心目中「家」較為小。我們的常用語「大家」與「小家」也反映這種世界觀。為眾人著想，我們說是為了「大家」，廣東話說人思想狹隘，只為私利，是「小家」。

家人和睦是一般老伯姓所追求的生活。中國傳統看家為社會的縮影，同時，社會是家的擴大。正面看是追求社會和睦，安居樂業，小康就是理想。但這種「縮影」與「擴大」，正正是把家族倫理與社會倫理混為一談。用一把尺量度兩個不同的領域，問題自然多。為了和諧，個人的聲音與需要被壓下來，異議本來可作改變的動力，也被埋葬。保羅強調教會合一，是多元中的合一。多元之中，異議是必要元素，但華人教會講合一，不少是沒有異議的合一，是單元的合一。

家長式領導，配合植根於儒家文化的華人教會，可謂如魚得水。這裡再多提一點，香港的文化在華人社群中較為獨特，有別於中國內地、台灣、星加坡及馬來西亞的華人，日後再補充。

教會與家長式領導（二）

延伸閱讀之一，雖然舊了一點，但也算是這範圍的入門：

Silin, Robert H. Leadership and Values: The Organization of Large-scale Taiwanese Enterprises. Cambridge: Harvard University Press, 1976.

◎劉忠明

怎樣的領導方式才是好領䄂應該用的呢？這也許是很多教牧長執的困惑。

若我們觀察在我們旁邊擔任領導崗位的人，不難看到各式各樣的方式，有一些領袖沒有什麼計劃和方向，任由下屬隨意發揮，但有一些卻喜歡鐵腕式領導，別人一定要跟隨自己的一套。從心態來看，可能這些領袖強調工作，不太考慮人的因素，也有一些領袖卻事事關顧人，甚至在別人犯了錯時，亦很仁慈，不敢施行紀律。在講求愛心的教會，是否仁慈一些比較更有效？

經典領導學的答案是要視乎情況，沒有定案。是否有效要看很多因素，即所謂情境理論，在考慮不同因素後，可以用較放手的授權式。也可以只作支援，不太干預，亦可給予多些指導，甚或直接指令怎樣去做事，不會說只有一種方式是最好。這理論看起來是頗有吸引力，不會強調某種方式是最有效，任何情境和時候都可用。但這理論真的可行嗎？

我們知道太軟和太硬都不是好的領袖，以人為本和以事為本這樣的二分法是有其問題，人畢竟不是只有兩種領導方式。然而情境理論又太複雜，要分析好是什麼情況才看用那個方法雖然有點機械化，但概念仍可取。可惜實際是什麼情況也許不容易弄清楚，雖然知道有時應該講理，有時要講情，而有時又要橫蠻一點是說得通的，但始終方式有效與否是有很多限制，要求很多因素來配合。有時人不領情，有時又太固執，不能接受大道理，更麻煩的是自己也不一定能掌握情況及活用各種方法。因此單是看如何選擇那種合適的領導方式並未能解決實際領導問題。

說到底領導就是要別人願意跟隨所指示的方向，一心一意地完成工作，就是人對領袖信服。但是怎樣才可令人信服？

這還是心的問題！當別人看到你是愛護別人、關心别人，又有公平公正的態度，怎能不接受這樣子的領導嗎？若更是有理想，時常有為眾人利益打拼的行為，人更難拒絕這樣的領袖。今天要反省的是教會的牧者和信徒領袖有沒有這些素質。很多時候，我們將目光放在事工上，好像在講壇上是很仁慈滿有愛心的牧者，但在台下卻是嚴厲不講情的老闆！又或只看人的需要，常常包容，失去了完成事工的目標。

要做到又著重事工，又看重人，要讓人信服，又得到敬重，有恩又有威，不令人誤會，不令人反感，是否很困難呢？要知道怎樣的一個人便會有怎樣的方式，這便是我們常說的要回到生命的問題，便要給人看到領袖有愛神又愛人的心，而且有智慧，這才能令人接受領導。可能我們的領導在此仍有很多進步空間。

這種對別人的心是要由建立關係來開始！怎能看到人的心？也許路遙知馬力，日久見人心這句話是對的。要多溝通，多相處，花多些時間在一起才能明白別人的心。另一方面，領袖是要智慧，單有心仍不足夠，別人是要看到領袖的異象方向，是要看到處事做決策時的原則，是要經驗到公平公正但貼心的帶領，因此有適當的辦事智慧是不可或缺的。

雅各說：「至於從上面來的智慧，以純潔為首，其次是和平、謙和、温順，滿有憐憫和美好的果子，沒有偏見，沒有虛偽。」(雅3:17新漢語) 若有這樣的智慧，便不會受到應該用那種領導方式這問題來困惑，恩威可並施，而又可產生效果！

做不到？也許有些人真的不能有彈性，有智慧地處事，只能支援，為別人禱告，也許亦有人只能指揮別人做事，只看結果，不談過程。不論是性格、是經驗、是思維方式也好，這些人不能輕易改變，便只好接納自己的弱點，讓其他有能力的弟兄姊妹在領導崗位上補足。弟兄姊妹要的，不是某種方式，而是有心的領袖！

◎劉忠明

彈性似乎是不能沒有的，在今天多元及多變的環境下，大家都知道一成不變地遵從制度來帶領並不能辦好事情，然而作領袖的總放心不下，恐怕沒有制度便出亂子，因人到底是很難完全順服，雖然談好了理念，似乎大家都明白原則，但在執行時卻未能按照既定的想法去做，給予彈性反而做不了事，確實令人不放心。

問題在那裡呢？是認知不同、默契不夠、還是假裝同意？相信這沒有簡單的答案，也不一定是單方面的問題，應該雙方都有責任。所以要弄清楚放權可能出現的問題，才能使大家安心地做好賦權。

溝通和信任應該是最重要的因素。在教會內，雖然是弟兄姊妹，但不一定是溝通無障礙，而因為你是弟兄，所以我相信你，這也不一定是事實。

在賦權一事上，溝通不單是要有合適的機會，並加上坦誠的態度，針對要處理的問題開放討論，才有可能釐清管理界限和決策權等，但除此以外，還有一個很容易被忽略的因素，就是大家的認知是可以不同的。因認知偏差，我們喜歡接收自己所希望聽到的，而且亦對風險有不同理解。例如長執認為某些外展事工雖有難度，但卻是值得嘗試，這決定在提出建議者心中有何想法？有些人可能認為是得了綠燈，便可大做特做，自己有權做計劃和調動資源，而且教會可以承受一定程度的風險。但對另一些人來說，這可能是有很多制肘，要小心處理，考慮週詳一些，以減少風險，同時亦不時報告和請示。

為何有這麼不同的反應？就是大家對已溝通、已決定的事情，有不同的認知！一人以為已經得到授權，全面出擊，另一人卻認為並未得到祝福，事工能否進行有待觀察。所以在溝通時要處理大家是否有相同認知的問題，若有落差，便較難成事。教會內大家習慣了互相尊重，以為有一定傳統和文化，大家應該知道怎樣做，明白界限和權責，有些事情也不好太坦白，因而引起不必要的誤解。

信任，真的容易有嗎？過去的經驗影響互相信任的程度。在教會內，除了跨代不太認識之餘，還有信主年日、事奉經驗、和領袖們有沒有接觸等都影響了我們是否信任對方。教會和企業不一樣，一個人的做事方式和表現不是時常可以觀察得到，只有給予機會或一同事奉才知道是龍是鳳。但問題往往在此，沒有信任便沒有事奉機會，沒有開始便沒有經驗，怎樣解決這惡性循環？門徒培育可能是一出路！

門徒培育不是以找人出來事奉為最重要的目標，但藉著同行的機會，我們可以看到一位弟兄或姊妹的生命，更重要的是我們可以一同尋找如何做稱職的門徒，發現神在各人身上的旨意，即神呼召我們做什麼。假以時日，門徒培育做得好的話，教會便有一群愛主愛人，又明白召命的信徒，這些便是可以信任的人。而門徒培育過程中，也應有一同服侍的機會，所以那人的事奉能力及恩賜應該可以表現出來，不用在參與了領導事奉時才知道，這也減低了風險。

歸根究底，若放心不下只是因為要逃避風險，並不是出於頑固和戀棧權位而不肯放權的話，那麼便較容易解決。在實踐上處理溝通認知問題，從長遠發展方面積極做好門徒培育，發掘人才，便不怕賦權會出大亂子。教會是神的，不是牧者和長執的，眾人都是肢體，都是忠心的管家，為何我要有絕對權力呢？

◎劉忠明

相信很多人都認同管理教會中最難做得好的是人事問題，好像各同工都有特别的性格，不同的工作方式，而且工作內容較有彈性，不易掌握和管理。因而有些人事管理的領域，傳統以來在教會是不能碰的，例如績效的評核。

今天的教會同工和領袖有了一些進步，知道評核是不可以逃避，各人的表現不能不檢討，不能只說「忠心為主」。可是現實是評核制度總是未能建立，可能認為評估神的工人是太世俗化，太商業化，也避免讓大家尷尬，在不清楚實際原因下，評核的功能變成只是作為培訓發展之用，這好像斬腳趾避沙蟲一樣，逃避評核制度的另一核心概念–獎懲的後果。若然表現如何也沒有後果，那麽人怎樣會有改進和發展的心？

要知道概念和技巧是兩件事，評核在實踐上有困難，不等如要摒棄其原有概念。評核本身是一個整全的人事管理概念，包括對現時工作表現的理解，對現在表現和貢獻的獎懲，以及明確指出對將來表現的期望，以致達到更有效工作，這是一個管理的過程，亦是一個調控及激勵的工具，同時亦可增進上司和下屬溝通的機會。

現時一連串問題的出現是因為只取評核制度的某一方面，而捨棄另一方面，這是不智的，只拿一部分而不要另一部分便使制度失效，未能完成這工具的任務。舉例來說，評核之後是應有一定的後果，概念上，給予良好或優秀表現者適當的回饋是最基本的，除了應得的報酬之外，表現甚佳的為何不能給與更多獎勵？過去經濟緊張、工資低、同工傳道人心志要刻苦，以免陷入試探，也許是對的，但這些理據在今天的環境下仍然合理嗎？金錢鼓勵真的是不屬靈嗎？當會友們期望自己有年終獎金，有晉升機會，也許盡忠事奉的傳道人得到年終獎金(禮金)也是正確的！

另一方面，可能因滿有愛心和避免尷尬，而不希望在稍遜的同工面前說出錯誤和缺點，這麼直接好像不能造就人，是不夠包容的，所以並不希望用評核作為基礎來作人事決定，只保留發展這元素。但評核真的没有任何人事決定的含意？例如到了按牧的考慮時，真的不看或參考以前的評估？某人連續多年在某一重要範疇並沒有改進，是否仍會接納按牧？而且若真的不續約或甚至解僱，而不基於評核的數據，那可有什麼基礎來做決定？所以若說評核只用來作培訓發展之用，是有點自欺欺人。

在實踐上，可能要打破評核和升遷、工資、福利等不能掛鉤這過時的觀念。那就是說，牧養做得好的和相對地比較弱的，在薪酬調整上是不應該相同！若大家只依據通脹而調整薪酬，沒有理會表現，則起不了激勵作用，同時亦是不公平的制度！這並不是沒有愛心，而是更能愛護那些盡心盡力者，讓他們得到公平的對待。而且機會可以是相同的，不用跟隨零和遊戲的分餅形式，那麽更能體現對同工的欣賞。

對發展的期望是應該保存的，但重點不是聚焦於某種表現不佳的項目，加以培訓，而是這位同工在那方面是有恩賜，可以有更大貢獻的，便應提供機會去發展這領域。當然，若未能達標的地方是該事奉崗位的核心或必然工作的話，則要關注同工是否真的可以改進，以及有沒有時間空間去改善，若真的沒有改善的盼望，評核制度便在此發揮應有的作用，可能要有調職，甚而解約的考慮，不得過且過，這才是真的建立人。

不要忘記，專職事奉者得到應有的尊重是必須的，但同時事奉者也要向神和向人負責。教會內的人事管理機制是要讓事奉者可以盡忠事奉，沒有後顧之憂，這是一重保障，亦是問責的體現。

◎呂慶雄

如果認為領導力等如擁有崗位上的權力，只要有了權力才能針對問題，解決問題，那麼除了爭取進入權力架構，似乎別無他法。但若不在架構內，是否便無能為力，甚麼也不能做？

崗位性的權力固然有很大的影響力，但非崗位性的或非架構性的權力更是不可忽視。非崗位性的權力，可以被視為幕後黑手或垂廉聽政，但本質上這也是崗位性的，那只不是在台前的崗位。本文想提出的另外一種民眾性的影響力—非架構的領導力。

若我們理解基督教強調的是屬靈影響力，對人的影響是宗教性及道德性的，期望身邊的人因著我的說話與行為被改變：由惡變善，由非信徒成為信徒，又由一般信眾成為委身的門徒。這是內在生命的改變，也是屬靈影響力的主要目的。而組織架構與崗位性的權力為跟隨者設定外在規範，並不能達到內在生命改變的目的。

過去不少案例讓人看到崗位性權力的不足，甚至因只著重追求崗位性的權力，製造了不少使人腐化的崗位—由小部門的一言堂，到國家級的獨栽者，都充滿使人腐化的危機。

而非架構的領導力，是無權勢者由下而上，先影響人心、價值觀，繼而個人的行為，最後為集體為行。當然，影響人心不一定是與當權者為敵，可以是自保，也可以是互補。

在職場環境，就算是上司或機構主管，在追求業積時不一定能在福利制度上兼顧個別員工需要，個人關懷，甚至是自掏腰包多走一步善待有需要的下屬有時是必須的。若只是一個小職員，多個人關懷、少講是非，在對方有生活難關時雪中送炭，長遠來說也是在影響人心。與其與別人一起對生活艱難表示無奈，何不靠著我們信仰的力量，帶來盼望？

而教會處境也是一樣。有剛進工場的同工抱怨堂主任或執事會不願有所為，對於開展新的事工處處制肘。與其抱怨，不如回歸個人呼召的目的，是否為主建立屬靈群體？能與人接觸便能造就人，沒有架構的配合可能要多花一點精力，但總比浪費時間好。架構制度是方法，若方法未能有助達成目的便需要更改，但若你不在其位，暫時未能帶來變革，便需要回到原始目的，不要因為方法不合而忘記初衷，跌入權力架構遊戲的旋窩。

說到底，這是由下而上的變革。近來有論北京教會沒有對「低端人口」做點甚麼，事實剛好相反，他們只是不張揚，默默地服侍鄰舍。信徒群體沒有因為對架構制度的無理無奈而停下來，反而是默默地在架構以外耕耘，是非常值得欣賞的。要完善制度，可以是從上而下，由領袖開始。但更多時候，是由個人層面出發，對別人的關懷行為廣被認同，最後才影響到制度的改變。架構以外的影響力，由個人出發，主動去帶來改變。