有了策略性的方向和行動綱領後，領袖便進入帶領組織去轉變的道路。不論轉變的大與小，領袖管理轉變的能力都會左右轉變的成敗。因為好的管理讓人對改革減少戒心，所以領袖組織轉變時，所有方法的目標都是要去讓人明白和接納改變的方向、內容和後果，以至眾人可以投身進去，參與改變，甚而熱烈支持。

既然基本方向是要去爭取所有有關人士的支持，那麼首先要做的當然是去評估現狀。這是去替現今的轉變氣候作出診斷，以了解有多少人支持和不支持，以及多少人明白和不明白這轉變。例如教會面對人滿之患時，往往以增加崇拜的次數來解決問題，在不影響現在崇拜的情況下，一般都沒有大阻力。但若要更改現在的崇拜時間，則一定有反對的聲音。所以提出改動以前，領袖要替長執和會眾把脈，了解眾人的看法和情緒後，才擬訂可能的轉變方向。

有了方向，便可構思轉變的計劃和進行溝通。若有不少人有一定程度的不解、懷疑、甚至反對的話，溝通更形重要。溝通可包含教育，教育不是要說服眾人去接受改革的方案，而是將改革的需要提出來，讓人明白其逼切性，而方案只是解決問題的其中一個可能性。藉著講解和聆聽，不單會減低眾人的疑慮，因有多些討論，也許會有更好的轉變方案。

推動轉變方案時，亦應針對眾人所認為有價值的，儘量給予好處，多些人有了要珍惜的回報，他們便願意參與轉變。教會內，這些回報當然不可能是金錢，也不是什麼貴重的禮物，多是無形的「成就感」、「意義」、「祝福」、「快樂」等可以激勵生命的東西。所以一種推動轉變的重要技巧是掌握和塑造大家的期望，讓大家感受到現時正是朝向自己希望達到的目標進發。

另一方面，領袖以身作則是不可缺少的，會眾看不到教會的領袖願意去參與轉變，則這變革多必失敗！這並不需要什麼技巧，只要肯去做便可，領袖是有示範的作用！支持者看到領袖也參與，當然開心，而有懷疑或反對的，更不能輕易發出怨言。

轉變是可以分階段做的！不一定是重大的轉變才要分段執行，小的也可以分成不同部分，由一些試點開始，看看成效，再繼續下一步。若初步是成功的，大家更受鼓勵，便願意繼續下去。若有阻滯，當然要作出適當的修改，有彈性的處理轉變，才是致勝之道。

以理解現況為基礎，針對需要來溝通和教育，再加上適當的鼓勵，亦以身作則，有彈性的思維，好好計劃，便不難帶領轉變！

劉忠明

化解衝突，需由對話開始。

後現代社會的反權威特徵，在這次佔中的過程，從學生的反應中表露無遺。一些從事青少年領袖訓練的社工及牧養青年信徒的牧者擔憂，日後如何培育及帶領這一代的青年人？與此同時，我又聽到相反的意見，同樣是來自上述兩種背景的人仕，他們卻認為，我們的下一代將會是更好的領袖。

我暫時未有機會細聽雙方的意見，因此無從分析，但如何更好的帶領或培育下一代領袖，對話溝通是不可輕視的一環。我們必需承認，人是有盲點的。上一代與下一代未能好好溝通，也像今日的佔中與反佔中雙方，都是因為站在自己的立場看對方，認為對方不可理喻、不忠誠、立心不良等，對方動機不良，所說的話都是誇張失實，不可信。我們不能說這些針對對方的意見都錯，但同樣不能否認的是，我自己的觀點也有可能不準確。

你可能說，認同我觀點的人也很多。這也是問題所在，你如何應對不同意你觀點的人？當我們拒絶接納不同意見，留在我身邊的當然只有認同我觀點的人。

對話的過程，最大的難處應是跟反對者溝通。我們容易傾向只跟與我們意見相近的人溝通，而避開反對聲音及不同立場的人。我們大可用「道不同不相為謀」與他們割蓆，但若在教會內遇上異見者又如何？尤其在這段時間香港因政改所引發的衝突，教會內有支持佔中也有反佔中的弟兄姊妹，如何處理。同一小組內相識多年的弟兄姊妹，因著立場不同而在社交網站unfriend或封鎖對方，在小組見面時則「面左左」，繼後便是其中一方離開教會。

面對這情況，我們首先要明白對話除了說服對方，還要互補。每個人都有一些盲點，若只有相似觀點的人走在一起，盲點會放大成為黑洞。一般下屬走在一起喜歡談論上司的不是，當有人提出不同意見，說看到上司某些正面的行為，他會被視為「擦鞋」，是上司派來的說客，立時變得不受歡迎。從此，這位「異見人仕」若要跟同事一起午飯聊天，良心告訴他不應附和不是事實的指控，但又不欲開罪這些同事以免日後被針對，只有選擇乖乖的默不作聲。盲點本來只是一點，但只聽同聲同氣的人的意見，結果眾人的盲點加起來，成為真相的黑洞，最後把原來的猜度或假設看成事實。

其次，進入對話要以真誠相待，並用心聆聽，從對方的角度了解他的觀點。用心聆聽的前提是要有平和的心，情緒激動下說是冷靜，只是空談。也許你們問，為何我們要花這樣的心思與精力跟那些與魔鬼為伍的離對者溝通？簡單的回應就是需要找出對方是否真的與魔鬼為伍。只憑對方的一句話作結論，誤會的機率相當大，若只聽傳聞，或憑感覺與印象來判定對方是敵是友，那錯誤的機會更大。隨時殺錯良民，就如看到一位示威者穿著警服的舊照，很快就結論說是警方派來的臥底，事後卻發現他是輔警，但已請辭。

慎思明辨，是進入真誠對話的大門。

近兩年領導學的其中一個熱門話題是「領導對話」(Leadership Conversations)。領袖帶領的方式，是邀請參與，而不是由上而下的指令，以平等對話溝通代替一言堂，又以友誼關係代替權力層級關係。機構內的跟隨者明白自己個人目標使命，同時也接受機構總體的方向目標，最後才會達致雙贏：跟隨者得到滿足，機構目標也能完成。正因為後現代社會有一種反權威傾向，領袖不再像以往般單憑個人魅力及權力驅動跟隨者完成目標，因而需要採取個人關係進路來推動改變。

當衝突與對抗情緒漫延時，我們更要強調對話溝通。

（本文的部份觀點，來自《相愛又相爭》一書的啟發。）

呂慶雄

甚麼是期望管理？就是如何協調領袖與跟隨者之間彼此的期望。難題是，各人有不同的期望，而領袖不一定知道，不一定清楚明白，也不一定能滿足這些期望。

對領袖的期望，不一定會清楚表達。深藏在心，卻以為是合情合理的，不管這位領袖平時有多出色，但與我的期望有落差，便是不合格。於是，批評尖酸了，信任完全失去了，當失望達到谷底之時，跟隨者成了堅定的反對派。

職員甲在非常強調人際關係的部門任職，上司常常強調「兄弟班」，但職員甲卻認為公事公辨，規矩定下來就必需要跟隨，「兄弟班」只是不守規矩的藉口。於是，職員甲的上司，完全達不到他的期望：上下班不守時，隨時與下屬吃下午茶，下屬犯錯沒有責備等。他認為這位上司「無規無矩」，只講感情而不講工作果效，不明白老闆為何重於他。

對上司不滿源於他對上司的期望出現落差，基於這些不滿，上司的一切行為都是壞的，繼而對整間公司失望。起初是沉默，慢慢多起來的便是批評。之後便動輒與上司及同事吵架，最後辭職離開。

當然，這種期望落差並不是職員甲離開的唯一原因，但很可能是問題的根源。我們需要明白一個現實，許多期望是不合理的。

在職場環境，有期望公司如家人相處般溫馨，於是許多叔伯兄弟出現在公司裡。在教會或基督教機構環境，這種期望更普遍。同時，不同的人對同一個人有不同期望，當有100個人帶著不同期望時，這位領袖的表現一定不合格。不是他的能力出現問題，而是期望落差。

有期望而沒有表達是一回事，表達了明白與否，明白了是否需要回應又是另一回事。因此，期望管理往往被忽略，但卻必需認真執行，以至能達到有效溝通。小型公司、教會都不慣做工作權責書之類的文件，認為太形式，也給人欠缺彈性。但這類清楚表明雙方期望的文件對處理期望是相對地客觀，相對地有效的。默契並非一朝一夕可以建立的，未有「默」契之前，明白清楚的契約便是管理期望的第一要步。

呂慶雄

大部份成功人仕傳記提到作成功領袖的秘訣時都會提到first thing first。要分辨工作的優次，按事件的重要性定出自己能花多少時間和資源在此事上，是要求很好的個人紀律、自我管理能力，以及極強的人際關係技能。若你是個yes-man，不懂推掉別人的要求，你又如何可能按照自己的時間表來工作？

能排列出當天或該星期的工作優次已不容易，執行起來更難。 如果機構文化是以人為本，強調團隊及跟隨者建立的工作環境，個人的優先與團隊的優先往往會帶來衝突。教會圈子，尤其困難。

若你是個事務型領袖，先考慮的自然是處理行政、文件、會議、工作計劃之類的「事務」。可以想像，會眾當中較「人性」的會認為你親和力不足，太注重事務而忽略人的工作，而教會的工作主要是針對人的工作，若有會友致電教會找你，你卻忙於某些事務，為了滿足會友的期望，唯有把你原來的第一優先放下，處理會友的「優先」。

若你是個關係導向的領袖，你先考慮的應是處理人的問題。每天回到辦公室或教會，你會關心下屬或會友的需要，當日突然登門造訪的人，你不會介意他打亂了你當日的日程。或許你早已計劃了一些事務要處理，但相對於「人」的需要，事務不是你的優先。於是，你的下屬、伙伴、執事會因為你在事務上的「甩漏」而認為你的工作「不到位」。

就算我們知道成功的領袖需要好好的排列自己每天、每周的工作優次，但基於做事與做人的不同傾向，加上環境因素，而未能如願。作領袖的，不能單以自己的議程(agenda)作優次的決定。了解你身邊的持份者，即客戶、上司，甚至下屬、會友等對你的期望，訂定每周工作清單時，還要留下空間處理突發的人與事。

在同一崗位工作了一段時間之後，你應該掌握了一定的規律，即你的行業或崗位本質是對人或對事、別人的期望、同工與你的工作關係等等。在可能的情況下與貼身工作的同工作好溝通，彼此諒解與補位，與他們分享你定下必需完成的任務清單，彼此配合。當然你的清單要合乎現實，有時不是first thing first的做法行不通，而是你對自己有過高期望，定下不合理目標，自己打擊自己的信心。

呂慶雄

不知道大家是否相信教牧和領導都是溝通能手，他們的溝通方法應該沒有問題，在各類人際技巧中，這不是要關注的。但細心地看，除了某些特別有口才的領導外，其實很多人在溝通上是有困難的，我們不是說一般的表達，而是指領導者在帶領工作上所要的各種溝通，例如解釋、游說、安慰、鼓勵、指責、訓誡和勸導等，因着不同的對象，而有不同的語言和表達方式，確不是三言兩語可以解釋清楚的。

溝通不單是人與人相處時很基本的一種技巧，也是在組織上帶動改變和解決紛爭的一件重要工具，所以掌握好的溝通技巧是十分重要。今天很多培訓都集中在了解溝通的過程，焦點放在訊息的傳遞上，如減少環境的噪音(干預)，注意自己和對方的情緒，多聆聽，利用適當媒介等，這些都是十分有用的提示，多練習便可增進個人溝通的技巧和能力，但這些的焦點只是在訊息是否可以有效地傳達這目標上，至於如何在群體中溝通，特別是在複雜的環境下，則鮮有處理。

使徒行傳中有個很好的群體溝通例子，我們可以學習。第十五章記載了耶路撒冷會議這件事情。召開這會議是因為保羅和巴拿巴對猶太下來安提阿的幾個人不滿意，要回到耶路撒冷去解決這問題。

首先這幾個猶太人向安提阿教會作了一些未經詳細討論的教導，從保羅等人的眼光來看，這些不是基本信仰的問題，而是有關信仰在生活上實踐的一些具體議題，這些人的教導明顯地有偏差。當然這幾位猶太人不覺得自己有問題，他們相信自己的教導是正確的，而且對外邦人的得救極其重要。我們在此看到大家因為有不同的假設和理解，而不能溝通和引發矛盾！我們也可以問為何這幾個猶太人在未和使徒溝通的情況下作出重要的教導，我們曾幾何時也自信自己正確，認為自己已經掌握了真相而向別人交待和溝通某些決定、建議和政策？

保羅和眾人商議辯論相當長時間後，彼得才站起來分享自己的經歷，然後保羅和巴拿巴才述說神在外邦人中的作為。我們不禁要問，彼得分享前，他們激辯了什麼？花了這麼長的時間去商議，似乎都未達到問題的核心，未有真正的溝通，他們都是能言善辯的人，問題是否就在此呢？

雅各總結了之後，大家都同意要向當事人溝通，即要和在其他地方居住的信徒交待商議的結果，但除了委派保羅和巴拿巴外，還有耶路撒冷的領袖猶大和西拉，而且有白紙黑字的信，以表達歉意並避免講解錯誤。有了這樣的溝通，信徒便得到鼓勵，並感欣慰。

要在信仰群體中做好溝通，個人的技巧固然重要，但也要考慮所在的處境，留意各人的取態和利益關係，要謹慎行事，以免加增誤會，大家也許也留意到保羅的反應，路加並沒有詳細交待，然而在保羅的書信中可看到他的神學取向，他在會議中並沒有堅持某種看法，以大局為重，也許這是群體溝通的一種技巧，不一定要將焦點放在個人訊息上！

劉忠明

除了要帶領人積極地事奉之外，教會的領導也不時要應付人際間的矛盾和衝突，特別是同工之間和與長執的衝突。若是弟兄姊妹間有衝突，教牧擔任調解的角色，作和事佬是比較容易，但當自己是衝突的主角時，便很難處理。

一般來說，解決問題時一定要問，這個問題的成因是什麼和是否可以或需要去解決。有些問題是外來的因素誘發的，而這些因素可能較難預測或不能避免(如天氣和經濟的急速變化、交通意外等) ，從這方面而來的問題和衝突有可能是不能解決的，只好做善後工作。同時在成因方面，亦可分是人為的，還是組織的，二者都有可改變和不能改變兩種可能。若是由於工作分配不清楚和不平均，則可以在組織的層面下工夫解決矛盾，同樣道理，若是出於不明白、資訊不流通而有的誤解，則是可以改變的。相反地，若是結構造成競爭的話，而這種競爭是必要的，則衝突必然會出現，可幸的是教會內不太可能有結構上的競爭，所以大部分的衝突都是應該可以減少，甚至避免的。

客觀地分辨衝突的來源便是領導處理衝突時的第一種技巧，明白了成因才能思考如何去解決。左右客觀分析的重要障礙是人的情緒。人無可避免地受情緒所影響，特別是當事人，更難抽離，但正因為此，領導更須操練情緒智商(EQ) ，控制情緒反應，以免衝突惡化。

有說解決衝突是可採取逃避和抗爭(flight and fight)二方法，意即故意避開，不去應付衝突，又或積極面對，要去解決矛盾。雖積極總比消極好，但要知道衝突是雙方面的，不一定事事可以依自己的意願來解決，最終的解決方案也不一定是對自己有益處的。所以解決衝突的方法中，可以多考慮妥協和合作(compromise and collaborate) 這兩個可能性。有人認為妥協對雙方都不是好的，大家都要放棄部分利益，只是中間落墨，未能達到理想地步，若大家肯合作，共同尋找最大利益，達到雙贏局面，不是更好嗎？對！若大家願意衷誠合作，則這是最佳方案，但這可能太理想了。現實地看，一人走一步也不是太壞，而且是較易達到雙方都可接受的結果，妥協也不一定等同不合作，只是沒有辦法達致完全雙贏而已。

從使徒行傳第六章的個案，我們也可學習在教會內如何處理衝突。事緣說希臘話的寡婦在日常的供給上被忽略了，因此有部分會眾發怨言。成因是什麼呢？衝突是在可解決的範圍內嗎？使徒知道會眾內有矛盾時，便針對「被忽略」這事情來處理，不是去責罵抱怨的人，要他們讓步，也沒有期望他們接納教會因擴展太快而應該付出多些忍耐和愛心，反之使徒在教會內界定各人的角色和工作，減少含混，在架構上積極地解決這矛盾。被忽略的一方，亦只是被人知悉後，由其他人代吐苦水，沒有作激烈的衝擊抗議行動。

今天，領導人須明白自己能力有限，針對事情的根源，不情緒用事，採用集體商議，讓有適當恩賜的人去負責該項事工，以消弭衝突，也許這些都是我們今天要學習的技巧。

劉忠明

領導有何招式可用，真是恆河沙數，不能盡錄，要看面對什麼問題，在什麼處境，才可以說出應該利用哪類領導技巧。領導技巧有數個主要的範疇，一是領導別人，二是領導自己，最後是領導群體，在教會，牧者和領導常常遇見的問題一般都是較頭痛的，不易拆解。

要有效地領導別人，便要講求一些人際技巧，例如領導要有能力和技巧讓人願意在團隊內工作，大家在工作上有清晰坦誠的溝通，同時又能融洽和諧相處，減少衝突。這些都是領導人應該擁有最基本的人際技巧。

首先，要使別人願意工作，特別是自發地貢獻所長，是在乎有多少激勵(motivation) ，有了激勵，才有人願意事奉。激勵不是只有企業界看重的，同時也不要視金錢獎勵是唯一的激勵方法，人是可以追求有形無形不同的東西，這是價值觀的問題。教會內若各領導都能着重激勵的技巧，而不處處假設會眾都會主動委身事奉的話，則教會的領導力必然會加強。

若你理解激勵為如何給與報酬的話，又或認為教會內的激勵是講心，講委身的話，這是對了一半。沒錯，激勵是看重報酬，同時「心」也很重要，但要明白，這些只是激勵過程的一部分！激勵技巧最核心的是掌握人的需要！成功的市場營銷是在乎是否明白消費者的需要，教會內要鼓勵同工和會眾去事奉，首先最重要的便是去明白他們的需要！事奉的行動是在乎動機，而動機往往是由於要滿足某種需要而產生，故第一步便是讓同工和會眾知道他們自己的需要。當大家都明白需要是什麼時，教會便可針對他們的需要來給予事奉的機會，而且要確定事奉的過程中或事奉過後，他們是會得到某種回報來滿足需要。這些回報，可以是人的稱讚，可以是完成使命時的滿足感，也可以是過程中得到的團契、培訓、和安慰。若能這樣做，便是較全面的掌握激勵技巧。

舉個例子，在教會推廣短宣時，大家很多時都强調工場上的需要，認為大家看到遠方未得之民的呼聲時，我們便受感動，願意拿時間出來去短宣，而少人關注弟兄姊妹的期望和心態，這便是領導缺乏對會眾需要的認識。與別人同工時也有這種情況，領導將某種重要的事工活動拿出來，如讀經營、禱告週等，期望大家都會認同和投身下去，殊不知大家可能對負責推動讀經和禱告沒有興趣，這並不等同他們認為讀經和禱告不重要，只是這些不是現在能滿足他們需要的事工，他們可能對傳福音更有負擔，推動跟傳道有關的事工才能滿足他們的需要！

若要激勵成功，便要對症下藥，依據對象的需要來行事。面對不起勁的同工和會眾，可以嘗試回答以下這些問題：

1. 同工和會眾本身對教會和在教會事奉有多深的理解？
2. 他們對現在這特定的事工又有什麼看法？
3. 他們明白自己的需要嗎？又或清楚自己的召命嗎？
4. 領導有沒有幫助他們去辨識這些需要？
5. 領導有沒有刻意去營造全民皆要事奉的氣氛呢？
6. 事奉的過程中，我們能給與同工和會眾什麼的回報，而這些是他們所期望得到的？

領導別人時，若能先看一看以上的清單，看重激勵的方法，運用智慧來設計事工和活動的過程和回報，必能增加會眾參與的意欲。

劉忠明

武俠小說中常常有武功秘笈，往往是武林人士趨之若鶩，互相爭奪的對象，因為他們相信一旦擁有秘笈，便可修煉絕世武功，雄霸武林。

領導培訓中也有人相信有領導秘笈，一旦掌握秘笈中的要素，便可成為傑出有效的領導。這種思維，在今天講求效率的時代，尤其普遍。所以市場上有很多熱賣的速成領導書籍和課程，這反映了顧客的欲望。教會圈子內，這些期望也不罕見，很多教牧和領袖都希望在一兩次課程中便能掌握領導要素，回到教會時便可領導群雄。

若現實真的是這麼簡單的話，我們便不需要這麼多領導學的研究和課程了！商學院的教育是着重理論和實踐的，正如武功秘笈一般，都是有心法和招式的。只有心法，沒有招式，便不知如何實踐，但只有招式而沒有心法，則只可有限度的發揮，環境變了，便沒法應付。道行較高的，參透了心法和招式，便融會貫通，不拘泥於方法，沒招勝有招！領導的培訓中，也有理論性較高的心法，是幫助大家建立正確的思維，懂得分析環境和辨識問題，從而選擇適當的招式(方法) 來做好領導。所以心法和招式缺一不可，在理論上要有扎實的理解，在實踐方法上也要熟練，才能不經意地使出絕妙一招，破解領導的難關。

所以真的需要有秘笈嗎？實際上秘笈的功用是將所謂成功因素提綱挈領地記錄下來，讓學習的人跟隨指示來練習心法和招式。武功秘笈也許是有用的，但領導則不一定要秘笈，很多有效領導的理論和方法已公諸於世，只是缺乏練習，以致未能融會貫通，不能得心應手地施展出來。

管理學有提倡最佳實踐(best practice) 和能力(competence) 等，這些都是重要的真知灼見，是反覆檢視商業機構成功和失敗的例子才得出來的結論，是一些值得學習的方法和技巧，若運用等宜，確能省卻一些功夫，然而不要忘記這些實踐和能力背後，是有特定的環境因素和理論所支撐的。

教會內的領導也有最佳實踐和能力等東西，有些是從牧養某些堂會的經驗而來，有些是從教會領袖反省生命歷煉所得來的，也有從聖經的教導中，如摩西、約書亞、尼希米、保羅等領袖處理不同事件時的方法所觀察而來。總而言之，今天所歸納下來，而在教會內所倡議的領導技巧，是和管理學的最佳實踐和能力跟從類似的方法總結得來，只是在不同的環境和價值觀下產生。

所以談及領導技巧時，要緊記技巧只是招式，背後是需要心法去支持，而心法就是理論，在教會而言，理論便是領導學的知識，加上神學聖經等教訓的價值觀，有理論基礎，才可結合堂會的處境，找出適當技巧，我們才能以合宜的方式來領導，不單有效辦事，也能造就人。

劉忠明