劉忠明

一群人在做決定時，少不免有不同意見，這是正常的，然而因為不同意見而產生嫌隙，甚至憎恨和離開，則不是教會之福。所以很多時我們都用合一之名來遮蓋不同看法，但這都是消極的處理方法，對每個人和決定本身都不是好事。

要正面處理不同意見，便要弄清楚不同意見的來源，更改一些可能的偏差，接受那些不能改的，才能有效地做決定。群體裡有異議可能是基於甚多原因，若只針對較個人的因素，這便和性格、態度、認知和情緒等有很大關係，這些都可以表現在決策風格之中。很籠統地說，有些決策風格是較理性的，有些則較感性，意思就是有些較理性的人需要收集多些資訊，詳細分析各種可能性的成本和效益，選取較低風險但高回報的方法，較現實地去看問題，而感性的則可能以事工的重要性和意義來作決定，講求異象和方向，不放過機會，也不太考慮成本等問題。

歸根究底，這只是決策方法不同的問題，不是基本價值觀或動機不同的問題，這和選擇吃什麼菜，穿什麼衣服差不多，兩種決策方法誰對誰錯？相信大家都會認為沒有肯定的答案，兩者各有長短，很難說孰優孰劣。若是這樣的話，為何會議桌上仍有爭執，不能讓步呢？既然每人各有偏好，要懂得互相尊重，便容易相處。若某人表達意見時較專横，又好像不太願意聆聽別人意見，這便會令人氣憤，更可能破壞互信，令事工不能推展。當然，若大家都抱着以和為貴的態度來看事情，讓步太多，不敢陳述另類聲音，也不是好事，決定可能並不是最優化的。

所以不論我們是較理性或較感性的一方，我們都應明白自己的限制，尊重對方的分析，在天國事工的大前提下，看別人比自己强，這才能懂得什麼時候堅持，什麼時候退讓，這是所有教牧領導團隊都要明白和學懂的。但合一並不是沒有代價的！要達至合一，雙方都有一些犧牲，所以亦要考慮因為强要合一而造成的可能損害。

時間和感情是兩種較可能的成本。尋求共識時，事前要多做準備工夫，會議時往往要多解釋，有時甚至要擱置討論，等待恰當時機再商議，因此便要多些時間，多番商議才有結論，結果當然不能預料，有時候效果更好，因時機更成熟，會眾更明白，事工可以較順利推展。但在一些有時間性的事情上，機會過了便不會再回來，事工不能開始，或可能要付出較高昂的代價。此外，在漫長的商議過程中，雙方的態度若過於强硬，處於對立的情況必然有損關係，要接納對方的看法，自己心裡當然不好過，同心可能只是表面的，內裡已有嫌隙。

合一不是在議事的結果上看出來，而是體現在關係上，只有互相明白和接納各人有不同的決策方法，才能有互相尊重，合一才有基礎，合一不是以愛心接納別人的不是，也不是盲目認同不理性的決定，而是了解到各人的思維，願意就某一問題探索共同的出路。也因為大家有不同的方法和考慮點，多角度的思考便會出現，從而可以跳出框框，有更多創新的意念，事工才能有效推展。

劉忠明

在堂會不難看到年青的同工或長執很有理想和熱情，有了一些事工和牧養點子後，便不遺餘力地推行，總希望大家也和他一同分享到這異象。但推展事工時，往往不是完全順利，總有一些阻滯，不是弟兄姊妹反應差，就是過程中得不到預期效果，又可能沒有足夠跟進，跟堂會的其他事工脱節，未能完全發揮作用。

一個常犯的錯誤是推動事工時，焦點全放在事工上，例如關注事工的內容、時間、和推廣方式，較少思想事工對象的特性和現狀，以及希望達到什麼具體的目標。例如在推動弟兄姊妹讀經的習慣，便立即想起可以舉辦兩日一夜的讀經營，因此首先解決的是日期，何時有公假，最好是星期五或星期一，會眾便可不用請假參加。接着便是講員和經卷，找地方和工作人員等。有了這些決定便好像做得七七八八，剩下的只是宣傳報名等工作。

似曾相識？若真的如此，希望你有好的果效。然而大多數的結果可能是花了九牛二虎之力在神的保守下才可完成，不算失敗，但也不能算是稱心如意。其中一個原因當然是溝通的問題，不管在事前規劃或在宣傳時，都假設了會眾聽後必有感動，好的東西一定會受欣賞，不須做太多工作，會眾不來是他們的損失，從不質疑這活動應否舉辦，以及活動怎樣能針對會眾的需要，這便是在決策過程中沒有抓緊問題核心的例子！沒有看清楚活動的目標、環境的限制，和受眾的需要等。

決策過程中，不單要看清楚環境和受眾，也要將問題看得準和看得遠。

要舉辦讀經營，具體目標是什麼？是要有足夠人來參加，大家快樂地享受假期，還是參加者對聖經有多一點認識，又或激發持續讀經的動力？策劃讀經營時，首先要問的是現在的會眾希望得到什麼，不是日期、地方、講員等，而是會眾的心態。若只有一天假期，他們願意把什麼放在首位？在忙碌工作中喘息，享受難得的家庭樂或二人世界，還是處理其他比讀經更有意義的工作！若有目標，則所訂下的目標和會眾心態是否吻合？這便是看得準。其實要推動讀經，可有很多不同方法，不一定要用到營會，要看清現狀環境是否可以配合，訂下可達到的具體目標，然後選擇執行方法才是正確，不能先有糢糊概念，立即訂下方法，並推動執行，這只會浪費資源。

什麼是看得遠？這就是不要看某一次活動是事工的中心，也不是獨立事件。人的改變不是一朝一夕的，是累積而來。持續讀經的習慣是一步一步的培養出來，況且過去的思維和態度也不一定錯，所以是要先做鬆土的工作，有培植發展的土壤，才能令某種思想行為生根，若價值觀不變，很多事情都不能做，所以應策劃一連串的活動來做一項事工，慢慢去改變。而且在轉變的過程中，持續的鼓勵有助前進，所以在規劃時設下階段性目標，按步就班，用不同的活動和方法來培育，嘗到小成功的滋味，才有動力追求更高的目標。

做決策，不是在辦公室內做的，而是處身人群中，看清現狀和問題，針對實況，一步步地實踐。

劉忠明

管理教會各種事務時，教牧最頭痛的工作相信是人事問題。不少教牧都希望集中精神去教導和傳道，而非處理團隊中的問題，尤其當同工表現不佳，離要求頗遠之時，勸導也許已做了多次，要解僱亦不容易，要做到有愛心地去懲罰同工實是知易行難。

其實同工在表現上有落差，一般並非是突然發生的，都是有跡可循，若能夠做一些預防工作，也許在出現問題時便較易處理。例如在制度上設立定期的表現(績效) 評估機制，這和定期的身體檢查相似，可早點覺察不足的地方，對雙方都有好處。當然我們都明白平日的關係很重要，而制度本身也不是全面的保障，然而花心思去設計一較公平和有效的評估機制卻能彌補不足。

我們要知道人一般是不喜歡被別人檢視和批評的，所有不同種類的評估都會被視為一種壓力來源，而且做人的工作也往往被認為是難以評估果效的，最難搞的是被評者說我只向神負責，不用人來評估。所以理論上若能培養出對評估過程的正面觀感，加上改善評估考核制度，正確地運用評估，則在管理同工的表現方面，應有一定的幫助。

任何評估制度，都應有清晰的目標和功用，與及公平透明的評核內容和標準。

所謂目標和功用，就是為何要評估和評估後的結果是用來作什麼。除了單單的回顧檢視，知道某人現在工作上的表現之外，還希望對某人和其工作有什麼影響。企業內，評估是有人事決定的作用，影響升遷、薪酬等決定，當然警告解僱等也是基於評估的結果。教會內，若真的實行評估制度，一般也不會拿評估來做人事決定，充其量只作討論發展空間的基礎，並沒有任何獎勵和懲罰隨後。這樣的話，因缺乏誘因，真的可以改變表現的機會較低，評估的效用便打折扣，故需要倚賴評估機制以外的培訓和個人督導來引導同工。我們不願意同工在考核的陰影下事奉，但也不能放低對他們事奉的要求，所以有關人士先要有清晰的目標和理解評估的作用，才能正確看待評估機制的可能貢獻，避免糢糊或因人而異地使用。

有效的評估，亦須適當的工具去量度工作表現，在此便出現要量度什麼工作內容，與及表現的標準應為何了。首先，牧者的工作是什麼，有沒有精確的工作描述呢？除了工作(如講道、探訪、領組、輔導、行政等)以外，還要量度個人工作態度、人際關係、領導力等等嗎？若是這樣的話，評估的工具便要很全面，而且用某些預先建立的準則來量度才可以，這些準則當然亦需為被評估者所接受，不能因人而異。若在此環節做不好，則評估制度也必失敗！

要確保同工有好的表現，除了看他個人的恩賜和動力，以及領袖的督導能力和跟同工的關係以外，還要再加上適當的制度來配合，同工才有機會在事奉路上成長，領袖也不用常常為不逮者發愁。

劉忠明

作為堂會的領䄂，不管是牧者或信徒，都期望同工(特別是受薪的) 在事工上有表現。堂會內，我們都假設了服侍者都是有奉獻心志，都是勤力工作的，因此達到應有的表現是正常的期望。然而現實中，我們也不難看到在服侍上表現未盡人意的同工或信徒。當然，所期望的表現不一定是要出類拔萃、高人一等，其實做到堂會的一般目標要求，應已是有表現了。

在此我們可能要澄清數個概念。第一是能力問題，第二是動機。有了能力，再加上有動機，才有可能有表現。還有其他環境因素，可能阻礙同工的表現。要有表現，首先要處理能力的問題。我們相信能力跟恩賜有很大關係，而且每人的恩賜都不同，同工不可能樣樣皆能，故此所負責的工作應和恩賜配合。另一方面，動機則和工作的意義有關係，要投入事工，必須認同事工是同工的召命，不是牧者或長執分配的。首先要考慮的是個人方面的因素，我們不能假設每位同工都真的在工作上有能力，又和恩賜是配合的，甚或認同事工。而堂會方面，上司和長執的領導力，同工間的協作，會眾的反應，以及整體的事奉文化氣氛等，都會左右有能力和有動機的同工的表現。

要提升能力，恐怕只有在培訓和工作調配上入手，當然若在選聘時已把好關，則可減免一些問題。而動機則在選聘之後仍要不斷處理，才能確保同工持續地向着正確的方向盡力，這便要上司(教牧長執) 的努力！堂會內，金錢晉升等誘因都不太存在，故從事奉而來的滿足感，和同工的相處，以至主管的督導關係便是關鍵。

相信不少同工都曾經多次說過「受不了」！在此不能一一解釋什麼事情導致受不了，但核心問題是同工在不愉快時有沒有得到應有的支援！不要看同工是百毒不侵，他們不是聖人，他們在支援上的需要是和信徒一樣的，所以主管的督導不論太疏離或太嚴厲，都會是一種壓力，在同工間找不到支援，而信徒領袖在此時亦不瞅不睬，則同工失望以至耗盡的機會便大大增加。

也許在堂會內「督導」一詞太行政化，令人想起規章制度。若改用師傅教練等概念，則較易明白。上司和下屬的關係不單是去完成某件事工，亦是建立人的機會，同工要發揮的不單是事工上的屬靈恩賜，還要在屬靈生命上有影響力。所以教牧和長執作為他們的領䄂，應以此為目標，建立適當的師徒關係，就像門徒培育一般，但對象是同工，不是信徒。

要同工有表現，基本是要看恩賜和能力，但事奉動力亦是非常重要，動力的誘因在於從事奉和從關係上得來的滿足感，是信仰生命上的喜悦，這便要主管花多些心力來作師傅，和同工同行。

劉忠明

有效溝通的一個條件是發佈訊息者對受眾要有足夠瞭解，針對需要，建立關係，並留意情境，才構思如何將訊息傳遞。這些考慮不一定在處理大事時才需要，一般的事工呼籲也用得上。試想堂會要擴堂，涉及的不單是找尋地方的問題，更重要的是會眾是否接納和支持擴堂的決定，以及在奉獻上的行動，相信堂會的牧者和長執不會只在崇拜時宣佈擴堂的想法，而會搞盡腦汁地用各種方法向會眾傳遞這訊息。同樣道理，為什麼在招募詩班員、短宣義工、少年導師等時，不能運用同樣方法呢？

雖然理念和方法基本是相同，但如何執行則要看具體情況。其中一個關鍵是會眾的心態，所以核心問題是作領袖的是否將受眾放在第一位，先去明白他們的想法，然後才用各種方法來打動和招攬他們，當然祈禱和等候聖靈的工作是基礎。

人是有趣的。基督徒明白做人應有犧牲精神，不應該這麼功利，好像計較回報是不好的，然而我們生活上確要有功利的想法，在辦公室我們會盡力工作，但也會問薪酬和前景如何；學生也會想課外活動對學業的幫助。所以希望知道付出勞力之後回報是什麼，並不是什麼大逆不道之事，而是人之常情。然而教會中為何不能希望從參與事奉中得到一些回報？

教會當然不能提供升職加薪等回報(受薪同工除外) ，但其他非物質回報呢？較成熟的會眾希望得到的是信徒生命成長的經驗和喜樂，籠統來說就是做個稱職和快樂的門徒。而還未這樣成熟的，他們所希望從教會中得到追求真理的學習機會和經歷。當然還有信徒什麼都沒有想，對他們來說，教會只是做禮拜的地方，有機會上天堂已甚好，團契主日學等都不是他們的需要，遑論參與事奉和其他活動。

這便是管理學上所說的「動機」問題，人的回應是在乎知道結果有沒有滿足某種需要後而產生的動機。所以，發出訊息前，大家應問自己有沒有弄清楚說話的對象，他們現在的狀況，以及是否使用正確的途徑，針對他們的需要進行溝通。

不管是參與宣教、擴堂、夏令營、禱告會，或在詩班、主日學、某某部的事奉等等，都應從關注會眾的需要訴求開始，不能單從項目的意義和重要性來看，要著意會眾是否準備好接收這些事，特別是期望會眾有行動時，會眾心目中，個人和堂會的事情有沒有直接關係，更形重要，若拉不上關係，則怎樣說都沒有太大效果。

不要忘記，會眾在每天的生活中都遇到不少要求，工作、家庭、朋友等都有不同類型和層次的訴求，堂會是要和這些東西去競爭的！理論上屬靈的事是優先的，但不等如教會外生活上的其他事情不屬靈，要放在教會之後。若要會眾投入教會生活和參與事工，便要讓他們對門徒的意義有足夠的理解，參與時亦確實有快樂的成長經歷。

劉忠明

很多時候我們作領導的都會懷疑會友是否油蒙了心，耳朵發沉，為何他們總是不理解我們所說的異象，所宣講的道呢？有些東西已經說了很多遍，但為何他們總是未能理解，未有聽從呢？問題是我們講解不清楚，還是會友不熱心呢？

一些普遍的例子如招募事奉人手和參加某些活動等，不論邀請者在台上多麼情辭懇切，台下反應一般都不是很踴躍，問題在哪裡？這大概是有關溝通的問題，但事情不一定是講者和聽者未盡全力，而是大家都忽略了包括環境在內的其他因素。例如堂會的週年宣教主日時，講員費盡心機地去說明宣教的意義和需要，也表達清楚會眾可以有多種方法來回應，一般而言，有多少人有回應？願意禱告可能不少，但維持多久？奉獻金錢的，也許有一些，然而真的委身去宣教的有多少？這並不是說講員不好，或會友不受感動，而是堂會內有沒有推動宣教的氣氛，會友有沒有準備好，單是宣講是不能有效地傳遞訊息的！

溝通當然是要向別人說明某種概念，甚或希望受眾有所回應，所以溝通時，不能忽略訊息本身和受眾的關係，以及溝通過程中的環境是否對訊息有利，同時更應對溝通的效果有正確的期望，是希望受眾單單接收訊息，知道是什麼回事，還是要改變他們的態度和行為。

若用商學的概念，任何的溝通都由理解受眾開始！要關注的是他們的需要和情境。放在堂會中，若根本不知道會眾的需要，怎能向他們宣講他們不認為是重要的東西呢？假設跟隨耶穌在會眾心目中是可有可無的，那麼如何說服會眾委身於基督，又為何要參與宣教呢？故溝通是要針對會眾的需要，讓他們明白現在所說的，確實是和他們有關係，不是別人的事情，而是自己的事，這樣才有共鳴，宣講才有機會有回應。

此外，什麼時候講，講時的氣氛怎樣也是重要。例如在匆匆忙忙時不應該說一些長遠的計劃；在忙到要耗盡時不要談新活動；在會眾生活水深火熱時也不要多提奉獻或參與。在這些環境下，說什麼都是耳邊風，搞不好，更惹來反感！

有時候，我們或許假設了會眾都是很熱心很聰明的，事情不須多講，只要陳述出來，有麝自然香，會眾自然有反應，這假設過時了！在今天資訊爆炸、生活忙碌的情況下，教牧領導的異象和想法要和甚多訊息競爭，市場銷售的各種溝通方法比堂會單靠講台的單向溝通更具影響力，試問會眾能接收多少堂會的訊息呢？這便需要較全面的溝通規劃，不能單靠宣講和邀請。

所以，會眾未有積極的反應，不是因為他們硬著頸項，掩耳不聽，而是看不出訊息和自己的關係。要服事，不是因為要給牧者面子，也不是堂會有某種需要，而是個人可以從服事當中，在生命上有成長，回應了神對自己的召命，而現在就是行動的好時間！能夠在堂會內培養到這種心態和氣氛，溝通才能暢順和收到效果。

面對爭議不單要突破自己的思維，還得幫助弟兄姊妹面對新局面，這才是有效的牧養，故有可能要反省和改革今天的牧養事工。

現今教會的現實是走向多元化，雖要講合一，但不是高舉單一的看法，思想壟斷式的教導是行不通的。教牧領袖也要明白不出聲的會眾不一定沒有意見，會眾之內必然有不同看法，在平和的崇拜下，實在仍有暗湧。所以牧者可能要以「和而不同」為現今牧養的重點，指出在不同觀點下可以互相接納，在同一使命下發揮各自的恩賜。雖云互相接納，但不是盲目的，而是在弄清楚教會和信徒於有爭議議題上的種種看法，以及神學和聖經基礎之後，大家互相尊重不同的取向和行動進路而已。

牧養實踐上可以怎樣做？情況和引入不同轉變差不多，有一定的管理原則可依循。首先要了解到現在的形勢，教會內有什麼不同的觀點和情緒，各人對事件的爭議是基於什麼原因，他們分別的成熟程度如何，牧者有多少一同牧養的同工？這階段是重要的，若理解錯誤，便有可能使用不恰當的方法來引進轉變。

跟著便要用不同的渠道去讓會眾理解教會面對什麼問題，為何要處理異議，以及處理的進程等。讓會眾有參與，認定這個也是自己的問題，這亦是重要的。在此不是要去提出解決方法和觀點，而是請大家抱着正確的態度來處理爭議，尊重、饒恕、復和等便是一些可能有關的訉息。此期間，可能會用上教牧和信徒領袖的個人和小組輔導技巧，讓會眾可以呼出悶氣！

大家都理解和作好準備要做什麼時，便要開展認知層面上對爭議的教導。在此，當然要知道不同群體有不同需要，青少、父母、中產、專業、長者等等的思維和信仰生命都有不同，故要有不同的牧養方法，以及對議題不同深入程度的探索。核心要處理的是教會今天在社會上的角色和使命，涉及的不單是聖經的教導(和釋經有關連)，還有神學(特別是公共神學)，教會歷史和經驗，當今社經政治處境等課題，是較為複雜的，而且對帶領者的功力也是一個考驗。

可幸的是，教會內也不見得每個人都有興趣處理爭議或作較深入的研習，故不需要全教會式的來探討，可能在某些群體有一兩個小組便足夠了。有了一些成果和經驗後，教會可以考慮進一步的教導和牧養。

處理爭議時，並沒有十全十美的方法，也不能同時取悦每個人，各堂會內的傳統和文化氣氛都不一樣，但早一點面對，便可早一點減少傷害。歸根究底，教會在過去的聖經教導和門徒培育是否扎實，信徒的生活是否有召命，而會眾作為門徒的待人處事胸襟和能力也是重要的。有危機出現時才反省，總比沒有反省好。

劉忠明

面對爭議時，教牧真的不容易做。一方面要維持教導牧養，另一方面可能又要督責未能學習長進的會友，自己也要在新的牧養環境中尋求神的心意，找出合宜的領導方法，實踐「和而不同」、「寬恕復和」的理念。

怎樣去做？神學院內並没有很多有關領導和管理等課程，尤其是衝突和危機管理，牧者只能憑經驗摸著石頭過河，見歩行歩，恐怕當中有些處理方法差強人意，效果不佳。可能沒有效果的原因是什麼呢？有可能是對爭議看得不透徹，只著眼於解決目前的問題，未能探究問題的成因，以及潛在的長遠影響。這是有關領導的風格和處理問題的方法，亦和對聖經中處理爭議的理解有關。

風格上，猶豫不決、逃避問題、自由放任式的領導在這等情況下絶不能解決問題；

另一端，獨裁兼強勢領導、從上而下命令式的，也不見得可以解決爭議。在此需要的可能是柔和，但不會忘記目標的混合式領導。這絶不是和稀泥，面面俱圓地混過，而是能夠從親和當中和眾人一同真誠地面對爭議，在對談反省中一同找出有聖經基礎和有說服力的方向，而且希望得到有令人滿意又得着安慰的可行方案。

這便要突破現時的思維，在神面前尋求祂在教會當下處境中的心意，並對各人的召命！

使徒行傳15章中使徒的會議，正正是要去解決教會內的紛爭。他們當時面對的爭議是尖銳和根本的，而且是新鮮的，有人更認為這是外邦人得救與否的問題，不單是生活上如何行事為人的問題。那時教會肯面對問題，使徒(領袖！)也有熱烈討論，最後澄清了某些概念，總結了一些原則，囑咐大家遵守，然而這些指引不是轄制性的，有一定的彈性，指引背後的信仰理念更重要。

保羅和哥林多教會弟兄姊妹討論吃肉和方言的問題時，也展現出處理爭議的方法和理念。保羅沒有和他們討論便告訴他們自己的看法，然而此看法的背後是他對信仰在當下實踐的理解。吃不吃，和講不講，都不是絕對的，但行不行則要看週遭環境，人和事物等因素，肉和方言在該情境有何信仰意義是重要的，而能否造就別人和教會則是其中一個重要考慮。

看這兩個案例時，我們知道商議和教導都是可行的辦法。但爭議的事和信仰的關係雖要仔細反省，卻不能提升至得救與否(是否真基督徒) 等層次，而信徒的行為亦沒有單一最好的方案，不同的人可以有不同的做法。保羅提醒我們要考慮個人的自由對弟兄姊妹的好處，相信這是其中一種合宜的進路，處理爭議。

要突破個人思維和行為的框框是不容易的，然而若不謙卑地在神面前求憐憫並轉化心思，又如何做合宜的領袖呢？

劉忠明

今天在急速轉變和混亂的社會環境下，教會面對社會上不同的爭議，會友亦在社會和政治議題上有不同的意見，很多牧者都不知道如何面對，在牧養方向上變得迷惘。

一般牧者（以及信徒領袖）為求教會內和睦合一，都採取較保守的態度，不願在教會多談令會友不和的議題。倘若要談，就在聚會以外私下交通，不敢公開討論具爭議性的議題。這種辦事方法，在華人教會十分普遍，過去大家都習慣了順服的時候，這種處理方法好像是頗有效的。但今天很多信徒都認為領袖要問責交代，凡事要求講理據，大家對聖經也有更多認識，更有自己的見解，不一定接受傳道人的看法和辦事原則，衝突便由此而來。

但假若面對問題，開放一點去討論，不就可以嗎？這也不一定！ 教會內總有一些是較保守和主觀的人，對某些社會和政治議題有個人看法，不容易去接納別人的想法。更有甚者，可能拒絕接受在教會討論這種議題，不單恐怕見到不和的場面，也可能認為是屬世的討論，不能沾污聖潔的群體。

所以，不管牧者或信徒領袖採取哪個方法，教會總有人歡喜，有人反對，也有人袖手旁觀，不會參與。做領袖真的太難了！

說實在的，我們沒有十全十美的方法，有時候領袖不能想太多，就算是日常事工上的小事情，也有人在說話的。只是在富爭議的事情上，尤其是涉及政治和社會的事，牧者的立場是否有足夠的神學和聖經基礎更形重要。

較差的方法是牧者頒佈某一個立場，要求會友跟隨。這種命令式的領導最不可取，無論他自己認為這立場有多對，沒有機會給會友參與和討論，便較難建立關係，更難達至合一。若教會不大，人數不多，最好的方法是先舉辦一些研討班，就這些議題大家查考聖經，多些思想，避免偏見，可行的情況下，弄清教會的立場。研討的時候，當然涉及解經釋經，以及聖經時代背景的問題，這便是教會在過去聖經教導方面的考驗了。當然我們要假設大家都願意學道，都希望在聖經和神學上找到自己教會的定位。

若部分弟兄姊妹都不太熱衷學道，又或教育水平不高，只人云亦云，沒有什麼主見，教牧同工在講壇上的教導便是核心。不能引經據典長篇大論地鋪陳理據和立場，只能回到聖經上一兩個案例來看此類問題。

令牧者困惑的當然是如何保持合而為一的心！雖經過研討和教導，弟兄姊妹不一定會有共識，那麼，學習在主裡接納異見，互相尊重，在明白聖經原則亦諒解各人可有不同取向下，一同實踐耶穌的愛才是基督身體在這時刻的真實表現！

劉忠明

今天的領袖不易為，特別是在爭議聲中，容易落入「順得哥時失嫂意」的困境。

「佔中」或「雨傘運動」發展至今，就算不是政治人物，在教會、家庭，和朋友之間已有不少破壞性的爭議。我說破壞性，因為也有建設性的爭議。不是爭議的議題決定這是破壞性還是建設性，而是面對爭議的態度。我們肯定有不同意見，能帶動社會進步，也能及時阻止罪惡漫延。一個群體若只有一個聲音，可能很和諧，但也可能是獨裁或固步自封。

作為領袖，面對爭議，眾人都望你指引。你選擇站在支持者一方還是反對的一方？又或選擇保持中立或沉默不表態？抑或作中間調停者？不管你選哪一立場，都會有人不高興，不滿意。

站在關係的角度看，最理想的結果是達到共識和平散場。不過，若以爭取改變現狀或推翻對方立場為出發點的話，關係維持並非主要考慮因素。成事與否，能否達至階段性的成果才是能否散場的因素。

教會與家庭有別於其他社會團體，理應是較重視關係維持。若以維持關係為大前提，有甚麼不同立場，只要不無限上網，動輒變成人格與品德的攻擊，關係總能維持。這大前提需要在衝突前達成共識，若缺了這前提，「破壞性的爭議」也許是唯一的結果。

領導團隊應設定清晰的原則及指引，說明我們重視的是甚麼，面對不同意見時應持甚麼態度等等。華人團體不習慣，也不認為有此需要，結果是無間斷地產生導致分裂的爭議。其他的團體先不多說，但就教會的本質，理論上是以愛來彼此包容的群體，在爭議前先有共識，知道如何面對不同意見，總比破壞了關係，甚至分裂後才尋求神蹟來修補來得更負責任。

面對爭議之難，在於我們不能，也不應討好所有人。有時領袖必須作一些不討人喜悅的決定，甚至是引起爭議的決定。勇於決定，敢於承擔後果固然好得無比，但及早製定應對異議的共識，更是智者。

呂慶雄