呂慶雄

網上時不時都有一些評論如何成為一位好上司或領袖的文章，而大快人心又快速傳播的，應是壞領袖的特徵或失敗上司的個案。指責領袖其實真的很容易，因為他們站在領導的最前線，眾人的目光與期望可謂既多元又複雜，要滿足環境、跟隨者等的期望，很難，順得哥情失嫂意常有發生。當然，很多分享這些失敗領袖個案，除了發洩外，也可以是一種提醒。

網上流傳對上司的品評文章很多，近來我有留意到的其中一篇《可怕上司的12種人格特質》，就簡單地以上司的行為解讀為人格特質的表現。另一篇則提到壞上司的標記（Signs of a Bad Boss），其中提到八項特徵：

1. 管得太細
2. 沒有回應
3. 沒有讚賞
4. 偏心不公
5. 忽略員工
6. 沒有真誠關懷
7. 沒有幫助員工成長
8. 不可預計

作為下屬，對以上八種行為特徴有共鳴是很自然的。你也不難發現，這八點全由下屬的角度出發，是下屬對上司的期望，有些還是沒有客觀標準。甚麼是足夠？甚麼是可預計的行為？

管得太細，可以是上司認為下屬做得不好，也可以是上司不信任員工而不放手。而且，甚麼是太細？愛自由發揮的當然不願有人在旁指指點點，但需要清晰指引的，卻認為上司管得不夠仔細，無所依循。因此，按雙方的特點坦誠溝通，便能定出界線，不能只從自己的標準來評論對方。當然，一般公司管理文化中，下屬需要配合上司的要求是可以理解的，作為上司若能先走出一步，按下屬的實際能力明言規範，甚麼情況需要上司介入，對雙方來說都是較易配合的。

上司沒有回應或沒有讚賞，即表示下屬不知道上司的標準，無從改善。與第8點上司的不可預計是相似的看法。對於在工作上有所求，期望長進的員工而言，這無疑是很「無癮」的。有些員工並不期望上司與他有個人關係，同事就是同事，不是朋友，做好手上工作，井水不氾河水。另外，提出這些不滿的，也假設了上司也期望員工有所發揮，而不只是按章工作，按程序辦事。若沒有遇上這種較為看重下屬發揮的上司，便不要期望他會關心下屬。要有理想發揮，上司對下屬的個別關懷是相當重要的，但甚麼是足夠？還得看雙方的期望與默契。

較為合理及全面的，應是Hans Finzel的《帶領者十誡》(The Top Ten Mistakes Leaders Make, Colorado Springs: David C Cook, 2007)。然而，中譯本（北京：團結出版社, 2011）就把那些標題翻譯得較為負面，作者的原意是正面提出如何改善領導的質素，以十個領袖最常犯的錯誤作起點討論。這是翻譯的問題還是領導文化的問題，需要另僻空間討論。但總體上，包括Hans Finzel的討論，好與壞的領袖分別在於如何對待下屬或跟隨者，而不是機構的效益。這代表甚麼？

上司的好與壞，在乎如何提升及發揮跟隨者，並且要按他們個別的特質，給他們發揮的機會。若他太獨特，在這機構沒有可發揮的空間，及早請他另謀高就，也許是最好的選擇。

劉忠明

剛剛談完事工是可以消除的，現在又說要創造，是否自相矛盾呢？要去消除和減少的，是沒有多大作用的活動，這些活動很可能是由於不能放下傳統習慣，年復一年，因循守舊地舉辦的聚會，故消除的實際意義，是去檢視資源分配是否合理，應將精力放在更有成效和有策略意義的活動和聚會上！因此，教會必須去創造仍未開發但有價值的事工！

那麼，哪些活動是更有價值的呢？反過來看，什麼是沒有價值的？相信很多人都希望減少「會議」！開會似乎已經成為教會文化的一部分，沒有會議便好像沒有制度，没有計劃。這說法也許是對的，若沒有會議，大家按着自己認為對的方向和方法而行，倚賴香港人的「執生」特性，有時候是行得通的，然而會議真的沒有價值嗎？沒有價值的會議是那些沒完沒了，參與者準備不足，議而不決，決而不行，又或多管制，不放手，沒有賦權，事事過問的領袖所要求開的。所以不是去放棄會議，而是去打造有創造力的會議，有焦點、有內容、有實質影響力的會議！

事工也是如此，不是去廢掉主日學、禱告會、讀經營等活動，而是去問怎樣有策略地發展這些事工，這些事工在實踐「使萬民做門徒」時有何角色，這好像在一幅大拼圖中看各自的位置如何，各事工可否配合，不能拼湊的可否拿走，那些空白的塊塊是什麼，教會又要如何培養人才來填補空白處？

我們可以先從對象出發，看看有沒有針對使他們成為門徒的事工，例如從年齡來劃分時，能分成長者、伉儷、職青、青少年、兒童等，現時的團契、小組、主日學及其他活動能否幫助他們成長呢？當中有没有一些群體是被忽略了的？又或是否傾斜在某一群體中？你的教會中，用以上年齡來劃分群體，是否態準確地反映全會眾？例如金齡一族、大專初職、成年但未婚的，是否都能關顧？此外，婦女、男人、不定時工作的專業群體等，都可能有特殊需要，現時的事工又能否幫助他們成長？你的教會有沒有好像使徒行傳第六章記載那些說希臘話的寡婦，若有的話，便要考慮創造新的事工，來幫助這被忽略的一群。

除了對象之外，原有的事工模式可能也要改革，以適應新的環境。不要認為只有兒童及青少年的事工才要有大變化，在職的成年人及青年人現在都面對新的社會及職場環境，教會的團契週會內容可能亦須跟隨這些變動作出適應調整，甚至改革聚會的模式。

因此，要創造的事工實在不少，有的是全新的，有的只是改良優化，所以不一定是突破性的，也可以是漸進式的，而重點是再不能因循，要不時更新。要創造未開發的事工，是要花時間和精力的，同時也有點風險，所以教會內的領導團隊要先有共識，才能回應新群體的需要或新方法的要求，因資源必要重新分配，然後才可以創造事工。

在創造的同時，不要忘記多做計劃準備，有足夠的人力培訓，同心合意地朝向使命，也要適量減省不必要的活動，免使各人疲於奔命，為創新而創新！

劉忠明

在問責的時代，我們不能說「我有呼召」、「相信我」，便可避開管治的需要。但同樣地，我們也不能因為有管治的機制而胡亂監管，造成教會內交業績的文化，讓傳道人追趕指標，牧養變成銷售和顧客服務，植堂變成創業投資！

因此，為免錯用管治的理念和機制，堂會的弟兄姊妹便應留意以下的陷阱：

1. 管治變監管

大企業裡，因投資者和管理人是不同的群體，有委託人和代理人的關係，理論上兩者的利益有矛盾，才需要監管。教會內長執和教牧的關係是超越了僱傭關係，而管治的原意亦是為了保障各人的利益，不純是看僱員是否違反持分者的利益，所以長執不是去監管教牧是否有盡力，也不是去查找教牧有沒有尋求私利，而是去關注他們是否忠心地去牧養群羊，在崗位上盡忠。也不要忘記，長執亦是教會的領袖，亦負上牧養羊群的責任，不要自以為是老闆，也不是股東代表，相反地自己亦是受管治的對象。

2. 不信任

基於種種原因，長執都傾向不太信任教牧，特別是專業人仕，因教牧不太懂這些專業，長執便以專家自居，討論事工時，忽略了教牧本身的專業意見，做成外行領導內行，這種問題便源於不信任。當信徒主導牧養時，矛盾衝突便慢慢滋生，這亦引致過度管治，未能讓教牧發揮。

3. 太信任

另一個極端是完全信任教牧！不管是真的順服，或視他們為聘請回來的負責人，會眾和長執自己不用操勞。當長執成為橡皮圖章時，管治或問責便失效，教會容易被一小撮人操控。若同工真的沒有真心牧養，又或做了不合體統的事情時，教會可能到了最危急時才知道，這便很難處理了。

4. 穩定班子

管治除了處理委託人和代理人的事情，還要考慮委託人之間的問題。很多人相信教會內能幹又願意付出的是少數人，因此長執是願意犧牲的中流砥柱，不太容易找人取代。這種理念便造成教會長期受同一班人領導，往往從穩定出發，不敢冒風險，所以也不會提拔新人，彷如老人團契。這穩定的班子便成為管治的隱憂，問題出現了可能也不發覺，而且自己亦可能脱離了群羊，忘記了另一群人的需要。

不要忘記，管治機制只是工具，有如閉路電視和煙霧探測器一樣，是要去監測不正常的行為，不是去干預日常的運作！更不要忘記耶穌的提醒：為什麼看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有樑木呢？(太7:3)

劉忠明

管治的目的是防止團體的利益被小撮壞心眼的人剝奪，為了這目的，團體便須設立適當的機制來進行監管，故在企業中便有董事會，董事會的組成，包括人數、代表性、任期等便是管治架構的焦點。一般的非牟利機構也根據公司章程而設立董事會，某些公司註冊的堂會也有董事會，但實際運作上，這等董事會都不太活躍，多是滿足政府要求而設立。

若不討論這形式上的管治架構，而集中看堂會內的實質管治團隊是否有效時，我們便要看長執是否真的有「治理」的行為和效果，在此以較普遍的會眾制來說明一些原則。請不要忘記，管治是去確定受委託的領袖能滿足大眾的利益，不是單單叫教牧交賬，所以有效的堂會管治，便能讓信徒有長進，成為好門徒，又能服侍社區，做好見證。檢視堂會中的管治架構是否有效時，這些便是重要的準則。當然這裡有吊詭的地方，長執雖然是會眾選出來的代表，理應是代表了群體的利益，但他們同是這群體的領袖，不是單純地監察教牧，他們是服務提供者也是受惠者！

設計管治機制時，若干核心理念是關鍵。

1. 問責

管治就是去確保每人在自己的崗位上盡忠，不追求自己私利，對神和對人都負責任。這原本是屬靈群體本應有的心態，可惜人在肉身上仍是軟弱，需要人和制度的協助。

2. 管家

盡忠是向創造的主效忠，管理大地，做合神心意又良善又忠心的僕人。故此管治不單是去防止人的軟弱，更是去善用資源，目的是去做好管家的職分。

3.守望

因着管治的人都是神家裡的人，雖然有不同的身分和崗位，他們彼此之間都要互相守望，是一個團隊，要互相支援，向會眾交代。

4. 牧養

不要忘記教會的本質和牧養的召命，監察事情時要充份考慮是否達到牧養的目標，不是單看效率和業績。 牧者傳道同工固然要明白羊群的需要，長執也責無旁貸，要直接參與牧養和有熱誠，才能瞭解事工的真正成效。

今天的企業管治概念是建基於不信任，這才會演變出不同的機制來監察別人，而教會雖然認定人是有罪性，人仍然會犯錯，然而卻有基督的救贖和聖靈的提醒，也有群體的支援，所以堂會內的管治機制應該比企業的管治有更高的目標，那就是要去造就人，讓大家發揮恩賜，大家合作做管家做夥伴，不是去限制别人。

呂慶雄

把領袖神化看似是只有上世紀才有的思想，在後現代社會，理論上不應存留這種想法，真的嗎？

把領袖神化，除了認定領袖能解決一切問題，或擁有攝人魅力外，還包括對領袖有極高的要求。

機構的層面，老闆或主管是權力的擁有者，順服他們的權威似是必然的。他們若擁有令人順服的能力與品格，並且是人際關係的能手，大部份下屬都樂意跟隨。但在能力、品格或人際關係上任何一項出了問題，必招來不少批評。

教會的處境，我們對堂主任、執事會主席或長老的期望如何？如果說沒有期望，那當他們犯錯時，我們的反應又如何？不也是認為他們擁有這樣領導的身份與角色，不應犯錯嗎？但當我們這些沒有擁有領導角色的「平信徒」犯同樣的錯時，我們卻是合情合理，可原諒的？

教會容易把領袖神化，更準確的說是把「領導」崗位神化。普通一個人與坐在領導崗位的人，是不同的人－－縱然成為領袖之前是同一個人，一夜之間成為領袖，便不能犯錯。我相信不少神學生都有這種經歷：同一句說話，作為平信徒、神學實習生及傳道人等不同的身份講出來時，同一班會眾的反應不一樣。站在領導崗位，影響力不一樣，因此，以前的戲言，如今卻成為不合體統的說話了。

我不是說對領袖不應有期望。當然要有期望，但是要問：這期望合理、合乎現實嗎？很多時候，我們一邊說不會期望領袖完美，但另一邊對他們的要求卻是常人難以達到的標準，於是我們會再加一句，他們是領袖嘛！凡事問責，以人的方法解決屬靈的問題實不合宜。

要有期望，也要有合理的問責關係，不能隨意把人的行為屬靈化。成功固然感恩，但失敗卻不檢討，認為是神的心意或魔鬼攻擊。這些都是無敵的理由，把人的行為屬靈化便不用問責。問責關係的界線建立在合理的期望之上，這合理的期望是崗位的需要以及個人能力評估的結果，有能力有學力的不一定乎合這崗位的要求，因此，二者的配合才是領袖有理想發揮的先決條件。

又到年尾，又是教會選執事部長的時候，機構公司也快到年度考績評核季節，是否可以重新考慮崗位配對的問題？跟隨者以合理的期望善待領袖，同樣，領袖也合理地期望自己在崗位上的責任與影響力。

林榮樹

當年震撼一時，由 Howard Snyder 所著的一本新書 The Problem of Wineskin (中譯《皮袋的難題》)，是作者從拉丁美州宣教回到美國後，對西方教會的觀察。此書曾掀起美國教會對教會與處境的一番思想熱潮。Snyder提出在此科技時代 (Technological age)，教會的結構 (Church Structure)要改變以回應時代，有如舊酒之於新瓶。他用古時以皮袋為盛酒器皿 “wineskin”，以主耶穌所說之袋裂酒失比喻教會的危機處境。

教會領袖應如何回應此時此地的處境，是一個要經常思考的問題︰是新酒舊瓶、新酒新瓶、舊酒新瓶，還是舊酒舊瓶才是最好的選擇呢？我們或可使用一個近代常用的詞彙——範式/典範 (paradigm)。不少人鼓吹範式轉移 (paradigm shift)，實戰中，一個揉合新舊的選擇，即範式揉合心(paradigm merge)，似是更佳之選。當然不同的處境可能有不同的選擇，讓我以三個處境例子說明。

一・聖經的宣講。早些日子不少教會採用羅賓遜 (Robinson)及其他的三點式釋經講道，但自1975年以降，由Fred Craddock開啟了新的範式與新一代的講道範式 (例：用move代替point)。雖然不少華人教會仍是採用舊瓶，但亦有傳道人試用新瓶，但郤是極度挣扎，希望能突圍而出。對以上的教會宣講處境，我會建議範式揉合而非改變轉移，因為有人聽慣了「舊酒舊瓶 」而不喜歡太大的變更 (有如國內教會對《和合本》的感覺，連和修本也未能接受，遑論採用其他版本。)添改一點還可接受，但翻天覆地的改頭換面是脫胎換骨之舉，則難以接受與實行。

二・教會的改革。追溯到早年的小組教會或近年的目標為本教會(華理克馬鞍峰)，它們所要求的結構性改變對不少教會來說是變動太大，銜接不上。棄舊立新所花的功夫得不償失。若然是小改變或接受吸納一點新思維，以補現況之不足或漏洞是可為的。但若然是革命性的改變，則會製造許多的困難。設計新的形式，單是溝通、解釋、取得認同、接受、支持與推行，已佔了教會不少資源，資源常常短缺的光景下，最後仍是革命失敗，打回原形。

三・新舊的配合。一次教國內同工「教會行政管理」時，不少新一代、第二梯隊的同工都慨歎教會老人當權，他們甚至落在憤怒與無望的情緒中，揚言要待舊領導去世，教會才會有出路與希望。他們對國內教會的傳統亦感不滿，希望能拋棄舊的一套，令我有新舊難合之歎。我掌握到他們的負面感受，亦感到他們的思想存在危機，故縱逆其意，也要說一些不中聽的話。我奉勸他們不要將嬰孩連同洗澡水一併倒下坑渠去。我提到文革的失敗，甚至辛亥革命的失敗[1]，能造就國內教會的，是在新舊難合中尋找揉合和融和，而不是推陳立新[2]。

新「官」上場總是想推行進步性的改革，這是可敬可佩的，但敦請三思而行，什麼瓶裝什麼酒，範式轉移抑或是範式揉合較好呢？願上主給你聰明。

[1]           美國史丹福大學名史學教授Mary Wright稱1912革命為The Last Stand of Chinese Conservatism ，稱之為悲劇，或許西方學者沒有我們的感情包袱，能對此有一個較中肯的評價。

[2]           小僕亦從教會學的角度寫下有關短文，〈簡論教會增長/健康學〉，見於崇基學院教牧事工部副刋第29期 ( 2014年2 月 )

呂慶雄

權力與安全感

另一方面，下放權力的過程也涉及個人的安全感。如果領袖的成功定義完全來自業績，安全感並不來自個人召命，而是成功經驗，而這經驗又建立在權力的運用。要放手，就是開放自己，接受別人運用你本有的權力，不去過問。可能出現的不安感包括：擔心對方能否達到我的水平；給予工作的同時，又經常出現在則，指指點點；給予太多太仔細的指示，若對方不完全按我的步驟來進行，便覺得對方能力或品格有問題。

舊約聖經中，大衛乃未作王，仍在掃羅麾下時，因戰功彪炳，婦女們說：「掃羅殺死千千，大衛殺死萬萬」。缺乏安全感的掃羅便對大衛動了殺機。這情況在職場多見，在教會也不罕見。當被受權的對方做得比自己好，若是自我形象健康，應可祝福對方，把更重要的責任交給對方。

「代溝」

這裡所說的「代溝」可以是成長於兩個不同年代的領袖間的溝通障礙。上一代可以持守著一些原則、文化，並以傳承這些較為抽象及內在的價值觀為己任，在賦權的過程指導下一代一些堅持。但若這些價值理念成為做法，上一代領袖堅持某些做法與程序，甚至服務、產品不變，新一代便無從發揮。

「代溝」也可以是兩種不同管理文化的衝突。賦權代表較多自由空間，拒絕賦權代表較多由上而下的管理與調控。也許由具有豐富經驗的前輩來帶領，可以帶來即時的效益，但社會不斷在變化，某一處境的成功經驗不一定可以複製到另一處境。有時「新手」可以帶來驚喜的成果。

堅持一些做法不是最大的問題，但堅持自己的做法是唯一而拒絕聆聽，才是最大的問題。前文提過，互動溝通才能帶來賦權的成功。因此，「代溝」為賦權帶來的阻礙，就是不願或不能溝通。

資源錯配

為何資源錯配也會導致賦權不成功？我們必須明白，賦權的目的不是減輕工作量。賦權的主要目的是培育及擴充人才，容讓有新的發展可能。因此，賦權便是人才資源投入的一部份。決定賦權的幅度時必須計算可以承受的風險，不能承受損失的風險，所投放的資源便不能太多，賦權也一樣。同時，受權者的權限會受到機構整體發展方向，以及讓單位領導人的性格與安全感影響。授權過多與過小，也會影響賦權的成效。

另一方面，人才錯置也是一種資源錯配。如前文所說，若只是用固有崗位來界定工種與權限，這人的表現不好，辭退似乎是唯一選擇。但員工的表現，有時是工種的配對問題。福音機構常面對一個問題：這位員工是個好人，靈命與事奉心志有口皆碑，但卻與工作表現不相稱，滿足不了該崗位的要求，怎麼辦？商業機構的一般選擇相對簡單：辭退。但這位弟兄或姊妹，經過祈禱，尋求屬靈指引，又有牧師支持，甚至有教會奉獻支持來機構事奉，炒不得，怎麼辦？

一個可行的選擇，是轉換工種。在入職時表示在某方面的工作有經驗與能力，但到職後表現不乎理想。又或給予更大權力作決定時經常犯錯，這可能是人才錯置的結果，他被放在不合宜的工種。這也是一種資源錯配，需要立時作出調整。

總結

本文的題目是「未能成功」，而不是失敗。我定義短暫的失敗是「未能成功」，即有成功的一天。今日不少教會與機構都出現人才荒，我們可以埋怨沒有人才可選，但沒有人才背後，是否太害怕失敗所致？賦權是解決人才荒的其中一個有效方法。當然，風險是有的，但卻不像突如其來的天災，當你授權對方新的權力範圍時，風險是可預計的。我相信人才發展，是值得投資的項目，必會帶來長遠的收成。耶穌建立門徒的三年就是透過不斷的授權，結果，他們往後所產生的影響力，改變了整個世界。

呂慶雄

一向以來，凡事親力親為是好老闆好上司的特徵。不過，這顯然與著重賦權的今日，有點格格不入。不錯，親力親為是很負責任的表現，但適當的下放權力及工作責任，對整個團隊也是重要的發展。如果落實賦權文化，我們需要考慮未能「放手」的原因。

崗位大於角色

不論在教會或是公司機構，崗位(post)定義了這人的工作性質與權限。但作領袖，要看的不是崗位，而是角色(role)。前者以工種定義，後者以影響力定義。盡責任，前者是在這崗位的工作範圍內負責，崗位以外的不屬我的權責，我便不聞不問。後者則是我如何最好地發揮角色的影響力，不是不考慮權責範圍，而是不受被定義的權責所規限。有更好的主意和資源，就算不是我的權責範圍，有機會我便會自薦。

賦權既是與權力下放有關，過份看重崗位，便以界限作為行動的出發點。我的決定是否在我權限之內？我的工作或想法是否已超出我的崗位範圍？這職位是否可以參與這項目計劃？如若以這思維去作人才發展的決定，是不可能的。這員工只會被現時的崗位限制發揮，若發揮得好可以獲得進升的機會，到了新的崗位才重新學習，即時給人的印象，他不能勝任新崗位的要求，力有不棣。

賦權正正就是針對這情況，讓員工在可能的範圍內得到最大的發揮機會，按角色的發揮，重新編配工種。一位接待員可以是出色的銷售員；會計也可以成為人力資源部的主管；球員也可以身兼教練。這都是屢見不鮮的例子。

架構僵化

相關的阻礙，來自架構的僵化。特別當一些已發展至一定規模的機構或教會，部門分工精細，權限清晰界定，前線員工沒有足夠的權限為新協議議價，就算較新較具創意的機會出現，也要回去開十數小時會議，再三考慮不同的風險才作決定，到時，所有機會都已成為過去。

除了大型或歷史悠久的機構有這問題，不少宣教機構也有類似的障礙。宣教士有不少守則要遵守，當在前線的宣教士遇到那些沒有在計劃及經驗之內的經驗，需要到總部由資深的前宣教士來決定。相反，一些差會卻有較大的賦權文化，由前線主導。如中國內地會在19世紀發展迅速，其中一個原因是採用「工場主導」的賦權模式，所有決定由前終的「工場督導」(Field Director)決定，不用回到倫敦總部討論。

害怕失敗

一個機構需要有完善的架構及暢順的運作系統，才能讓擁有不同背景與文化的同工和諧合作。但當這些架構變得僵化欠缺靈活彈性，便不能擁抱新的機會。僵化的原因是害怕失敗，因為賴以成功的經驗組合成了現時的架構，一旦作出大幅的改變，成功是否可以持續？

特別是具有一定規模及歷史的機構，就像鐵達尼號郵輪，要轉彎需要及早預備， 較小艇需要更多的時間與空間才能做到。因此，我們會發現一些來自同一集團的品牌，不論形象與售價，都與該集團其他產品不同。除了分散投資，也是分散風險，一個品牌的失敗不會拖累整個集團的形象。

不過，換個角度看，若神的心意是建立人，賦權的成與敗，應以人才是否被建立來衡量。從這角度看，今日的不成功，並不代表失敗，或許也是學習過程的一部份。把工作交給新人負責，風險是有的，但也可以是成本的一部份，只要設定合適的範圍，把可能的成功與失敗的結果都計算在內，也許可以為賦權定下界線。

呂慶雄

四・賦權並不能全面清晰界定

賦權代表了下放權力與責任，讓下屬擁有一定空間去學習，發揮和成長。正面的結果，這下屬能發揮所長之餘，還更投入相關工作，不斷追求更新突破。負面的結果，他不單未能達到預期，還可能在關鍵的地方出錯，影響機構的誠信。因此，賦權，還是個冒險旅程。

前文提過賦權是個上下互動的過程，在這過程中彼此了解對方所長及期望，從而尋找出這個團隊的理想合作模式。因此，這冒險的旅程並沒有一個清晰又能放諸四海皆準的通則，去指定下放權力到甚麼程度或甚麼界線，甚麼可以做，甚麼不可以做，全由這互動的過程決定。這情況下，權力的界線不一定客觀。

某些機構會用可運用的金額大小作決定，其實這也是必須的。例如前線作銷售的，需要有底線可以給予客人多少優惠，又或最高價何以賣多少。與客戶簽約或批出工程合約，可處理的金額大小，代表了權力的上限。這裡所謂的沒有清晰界線，主要針對日常運作的細節而言，賦權的過程並不是放手不管，而是按實際情況調節。以新加入教會的同工作例子，各人的工作有所規範，青年牧者被分派青少年事工，但當一位團友的父親或母親出了意外，需要教會同工前來安慰，青少年自然找他們的導師，這位青年牧者會否因為家長工作不是自己的範圍，而不去探訪？而當這位負責家長工作的同工休假身在外地，其他同工又如何支援？

五・賦權以誠信關係來維持

賦權存在一定風險，一般的風險管理會以法例與守則來把可能出現的風險及其破壞降到最低。這都是重要的，只是，用盡了這些規範，也難保不會出問題。賦權關係需要以這些條文守則作為基礎，加上人性化、合理的彈性處理。而誠信關係，就像強力膠水一樣，把兩個或多個人聯繫起來。賦權關係最重要的不是條文規範，而是彼此信任。

上司為何相信下屬？能力與潛質固然重要，更重要的是他的忠心。下屬為何相信上司？仰慕上司的品格及遠見當然重要，但更重要的是相信他會為你著想，就算是責罰也是為了對方成長。如果管理等如埋身監督，領導等如我講一句你跟一句，這行政成本相當高。相反，若誠信是機構文化，不用互相監督也能盡忠職守，這便是賦權的良好土壤。

六・賦權是領袖的主要責任

基督教的工作觀，強調的不是個人的成就，而是神旨意透過人的工作成全。而工作本身也是神給人管家的職份，按照神創造的心意管理大地。工作本身只是工具，神看重的是人的成長與成熟。因此，教會、教會機構、堅持以基督教信仰價值來作老闆的領袖，工作完成只是目標之一，同樣重要的目標還需包括受眾是否得益，同工在過程中有沒有適合的發揮空間，以及同工在忙碌交付工作成果之餘，有沒有成長。

領袖作為帶領者，除了帶動團隊達到所擬定的目標外，透過賦權讓同工成長，是他主要的責任。主管擁有權力，若他不願意，下屬無論如何也分享不到半點賴以完成任務的權力。因此，就算有關機構期望建立賦權文化，若單位主管不願意，也無從達成。

教會的多元性更要賦權

歌林多前書12章，提到教會就是一個身體有許多肢體的比喻，用以說明教會需要不同的恩賜互相配搭。不同的恩賜配搭是一種賦權的模式。教會內有不同背景的人，教會、經濟生活水平、能力專長、人生經驗等都有不同，而神也針對個人成長及教會需要，給予不同的恩賜。在保羅時期更加上不同文化背景的基督徒，教會可算是很多元化的。正因為教會的多元性，需要不同恩賜與能力的人，分擔不同的工作。保羅講得清楚：

「工作有許多種，卻是同一位神在萬人中運行萬事。聖靈彰顯在各人身上，是要使人得益處。」(林前12:6-7和修)

不同的工作與事奉崗位都指向同一目標：使人得益處。理想的分工模式，是賦權，讓不同文化背景的肢體，在不違反聖經真理的大前提下發揮所長，不同的人應尊重與自己不同的人所擁有的自主性。一個人不能擁有全部恩賜，因此需要別人來配搭服侍。同樣，不論一個人多有能力，也不能做完所有事，需要別人來配搭，才能做好事、做好人。

呂慶雄

賦權(empowerment)是領袖把所擁有的權力下放，讓跟隨者可按個人的經驗、學識來作決定，不用事事請示上級。近年談到賦權，不管是機構或教會，大體上都認同是今日有效管理和領導的必要元素。這是一門透過經驗累積而來的學問。全面了解及推行領導賦權，至少需要注意六方面：

一・賦權是一種文化

賦權可以透過一個程序、項目計劃或活動來推行嗎？不能說不可以，只是效果成疑。因為賦權的過程充滿變數，程序計劃若只是一項項守則，需要上司與下屬跟從，或規定了某些範圍，由哪個職級主管來作最後決定，這是不錯的規範，也是必需的，但人性化的賦權，卻容許更多彈性。

賦權可以是制度，更重要的是文化。賦權文化，相信跟隨者的發揮，可以是超乎想像的。文化是一種共識，包括不同職級之間的信任，尤其上司信任下屬有能力完成目標，下屬也信任上司的支持，不會過問太多細節，並在不太順利的環境下透過增加資源及鼓勵來支持。

二・賦權是一種權力及問責關係

當然，賦權不代表完全放手，上司下放權力，下屬同時也該知道分享了甚麼權力，這權力帶來的責任是甚麼，以及它的界線在甚麼地方。這是一種權力及問責的關係。意思是，要求推動賦權文化，並不只是要求上級分享權力，給予較大發揮空間，還需要清楚要達到的目標是甚麼。領袖的角色是帶領跟隨者完成機構的目標以及個人使命，而賦權就是讓跟隨者在指定的空間發揮所長，用自己的能力達到機構的使命。若能有所發揮，也可算是完成了個人實踐天賦這目標。

而問責關係，就是以能否達到目標，作來為評核的準則。成功需要鼓勵甚或獎賞，失敗需要檢討甚至懲罰。

三・賦權是上下互動的成果

要讓賦權真正產生作用，即各人都能發揮所長，帶動機構發展而不需長期依賴在位領袖，所需的是上下積極互動。說是問責關係，賦權卻不能單憑條文字句來檢討成敗得失。成與敗可以是最終結果，但也可以是個過程，這要視乎彼此的共識是以甚麼標準來量度。

一個擁有賦權文化的機構，不會利用結果和成與敗來追究責任，排除異己。反之，正是因為賦權的過程有足夠且持續的溝通，能預計不會成功的可能，隨時調整，或讓有能力的人參與，或調整目標，免得後果無法收拾。這是一個靈活互動的過程。

主耶穌是賦權高手

繼續談賦權之前，我們先看看主耶穌，祂是建立跟隨者的典範。若從今日看賦權的角度，主耶穌確是賦權高手。以祂差派門徒為例，在頒布大使命（太28:18-20）之前，祂先派他們實習，兩個兩個出去傳福音。而且，先在猶太人中間工作。以馬可福音的記載(可6:7-13)看，祂先組織他們的隊工（兩個兩個出去），給予權力（賜給他們權柄制伏汚靈），又吩咐他們要注意的細節（不要帶甚麼、如何面對拒絕等）。又按路加福音(路10:17-20)的記載，當門徒出去實習回來後，他們還有分享及檢討，耶穌在那時還指出最重要的目標，是「要因你們的名記錄在天上歡喜」。

這裡，我們至少可以看到，主耶穌除了經常給予遠象以外，還給他們逐些體驗實踐遠象的過程。過程中也有檢討得與失，適時的調校方向，讓他們最終成為翻天覆地的教會領袖。今日的領袖也需要檢視自己是否學像耶穌，把權力分給同工，讓他們從中經歷成長。