今天的領袖不易為，特別是在爭議聲中，容易落入「順得哥時失嫂意」的困境。

「佔中」或「雨傘運動」發展至今，就算不是政治人物，在教會、家庭，和朋友之間已有不少破壞性的爭議。我說破壞性，因為也有建設性的爭議。不是爭議的議題決定這是破壞性還是建設性，而是面對爭議的態度。我們肯定有不同意見，能帶動社會進步，也能及時阻止罪惡漫延。一個群體若只有一個聲音，可能很和諧，但也可能是獨裁或固步自封。

作為領袖，面對爭議，眾人都望你指引。你選擇站在支持者一方還是反對的一方？又或選擇保持中立或沉默不表態？抑或作中間調停者？不管你選哪一立場，都會有人不高興，不滿意。

站在關係的角度看，最理想的結果是達到共識和平散場。不過，若以爭取改變現狀或推翻對方立場為出發點的話，關係維持並非主要考慮因素。成事與否，能否達至階段性的成果才是能否散場的因素。

教會與家庭有別於其他社會團體，理應是較重視關係維持。若以維持關係為大前提，有甚麼不同立場，只要不無限上網，動輒變成人格與品德的攻擊，關係總能維持。這大前提需要在衝突前達成共識，若缺了這前提，「破壞性的爭議」也許是唯一的結果。

領導團隊應設定清晰的原則及指引，說明我們重視的是甚麼，面對不同意見時應持甚麼態度等等。華人團體不習慣，也不認為有此需要，結果是無間斷地產生導致分裂的爭議。其他的團體先不多說，但就教會的本質，理論上是以愛來彼此包容的群體，在爭議前先有共識，知道如何面對不同意見，總比破壞了關係，甚至分裂後才尋求神蹟來修補來得更負責任。

面對爭議之難，在於我們不能，也不應討好所有人。有時領袖必須作一些不討人喜悅的決定，甚至是引起爭議的決定。勇於決定，敢於承擔後果固然好得無比，但及早製定應對異議的共識，更是智者。

呂慶雄

化解衝突，需由對話開始。

後現代社會的反權威特徵，在這次佔中的過程，從學生的反應中表露無遺。一些從事青少年領袖訓練的社工及牧養青年信徒的牧者擔憂，日後如何培育及帶領這一代的青年人？與此同時，我又聽到相反的意見，同樣是來自上述兩種背景的人仕，他們卻認為，我們的下一代將會是更好的領袖。

我暫時未有機會細聽雙方的意見，因此無從分析，但如何更好的帶領或培育下一代領袖，對話溝通是不可輕視的一環。我們必需承認，人是有盲點的。上一代與下一代未能好好溝通，也像今日的佔中與反佔中雙方，都是因為站在自己的立場看對方，認為對方不可理喻、不忠誠、立心不良等，對方動機不良，所說的話都是誇張失實，不可信。我們不能說這些針對對方的意見都錯，但同樣不能否認的是，我自己的觀點也有可能不準確。

你可能說，認同我觀點的人也很多。這也是問題所在，你如何應對不同意你觀點的人？當我們拒絶接納不同意見，留在我身邊的當然只有認同我觀點的人。

對話的過程，最大的難處應是跟反對者溝通。我們容易傾向只跟與我們意見相近的人溝通，而避開反對聲音及不同立場的人。我們大可用「道不同不相為謀」與他們割蓆，但若在教會內遇上異見者又如何？尤其在這段時間香港因政改所引發的衝突，教會內有支持佔中也有反佔中的弟兄姊妹，如何處理。同一小組內相識多年的弟兄姊妹，因著立場不同而在社交網站unfriend或封鎖對方，在小組見面時則「面左左」，繼後便是其中一方離開教會。

面對這情況，我們首先要明白對話除了說服對方，還要互補。每個人都有一些盲點，若只有相似觀點的人走在一起，盲點會放大成為黑洞。一般下屬走在一起喜歡談論上司的不是，當有人提出不同意見，說看到上司某些正面的行為，他會被視為「擦鞋」，是上司派來的說客，立時變得不受歡迎。從此，這位「異見人仕」若要跟同事一起午飯聊天，良心告訴他不應附和不是事實的指控，但又不欲開罪這些同事以免日後被針對，只有選擇乖乖的默不作聲。盲點本來只是一點，但只聽同聲同氣的人的意見，結果眾人的盲點加起來，成為真相的黑洞，最後把原來的猜度或假設看成事實。

其次，進入對話要以真誠相待，並用心聆聽，從對方的角度了解他的觀點。用心聆聽的前提是要有平和的心，情緒激動下說是冷靜，只是空談。也許你們問，為何我們要花這樣的心思與精力跟那些與魔鬼為伍的離對者溝通？簡單的回應就是需要找出對方是否真的與魔鬼為伍。只憑對方的一句話作結論，誤會的機率相當大，若只聽傳聞，或憑感覺與印象來判定對方是敵是友，那錯誤的機會更大。隨時殺錯良民，就如看到一位示威者穿著警服的舊照，很快就結論說是警方派來的臥底，事後卻發現他是輔警，但已請辭。

慎思明辨，是進入真誠對話的大門。

近兩年領導學的其中一個熱門話題是「領導對話」(Leadership Conversations)。領袖帶領的方式，是邀請參與，而不是由上而下的指令，以平等對話溝通代替一言堂，又以友誼關係代替權力層級關係。機構內的跟隨者明白自己個人目標使命，同時也接受機構總體的方向目標，最後才會達致雙贏：跟隨者得到滿足，機構目標也能完成。正因為後現代社會有一種反權威傾向，領袖不再像以往般單憑個人魅力及權力驅動跟隨者完成目標，因而需要採取個人關係進路來推動改變。

當衝突與對抗情緒漫延時，我們更要強調對話溝通。

（本文的部份觀點，來自《相愛又相爭》一書的啟發。）

呂慶雄

甚麼是期望管理？就是如何協調領袖與跟隨者之間彼此的期望。難題是，各人有不同的期望，而領袖不一定知道，不一定清楚明白，也不一定能滿足這些期望。

對領袖的期望，不一定會清楚表達。深藏在心，卻以為是合情合理的，不管這位領袖平時有多出色，但與我的期望有落差，便是不合格。於是，批評尖酸了，信任完全失去了，當失望達到谷底之時，跟隨者成了堅定的反對派。

職員甲在非常強調人際關係的部門任職，上司常常強調「兄弟班」，但職員甲卻認為公事公辨，規矩定下來就必需要跟隨，「兄弟班」只是不守規矩的藉口。於是，職員甲的上司，完全達不到他的期望：上下班不守時，隨時與下屬吃下午茶，下屬犯錯沒有責備等。他認為這位上司「無規無矩」，只講感情而不講工作果效，不明白老闆為何重於他。

對上司不滿源於他對上司的期望出現落差，基於這些不滿，上司的一切行為都是壞的，繼而對整間公司失望。起初是沉默，慢慢多起來的便是批評。之後便動輒與上司及同事吵架，最後辭職離開。

當然，這種期望落差並不是職員甲離開的唯一原因，但很可能是問題的根源。我們需要明白一個現實，許多期望是不合理的。

在職場環境，有期望公司如家人相處般溫馨，於是許多叔伯兄弟出現在公司裡。在教會或基督教機構環境，這種期望更普遍。同時，不同的人對同一個人有不同期望，當有100個人帶著不同期望時，這位領袖的表現一定不合格。不是他的能力出現問題，而是期望落差。

有期望而沒有表達是一回事，表達了明白與否，明白了是否需要回應又是另一回事。因此，期望管理往往被忽略，但卻必需認真執行，以至能達到有效溝通。小型公司、教會都不慣做工作權責書之類的文件，認為太形式，也給人欠缺彈性。但這類清楚表明雙方期望的文件對處理期望是相對地客觀，相對地有效的。默契並非一朝一夕可以建立的，未有「默」契之前，明白清楚的契約便是管理期望的第一要步。

呂慶雄

大部份成功人仕傳記提到作成功領袖的秘訣時都會提到first thing first。要分辨工作的優次，按事件的重要性定出自己能花多少時間和資源在此事上，是要求很好的個人紀律、自我管理能力，以及極強的人際關係技能。若你是個yes-man，不懂推掉別人的要求，你又如何可能按照自己的時間表來工作？

能排列出當天或該星期的工作優次已不容易，執行起來更難。 如果機構文化是以人為本，強調團隊及跟隨者建立的工作環境，個人的優先與團隊的優先往往會帶來衝突。教會圈子，尤其困難。

若你是個事務型領袖，先考慮的自然是處理行政、文件、會議、工作計劃之類的「事務」。可以想像，會眾當中較「人性」的會認為你親和力不足，太注重事務而忽略人的工作，而教會的工作主要是針對人的工作，若有會友致電教會找你，你卻忙於某些事務，為了滿足會友的期望，唯有把你原來的第一優先放下，處理會友的「優先」。

若你是個關係導向的領袖，你先考慮的應是處理人的問題。每天回到辦公室或教會，你會關心下屬或會友的需要，當日突然登門造訪的人，你不會介意他打亂了你當日的日程。或許你早已計劃了一些事務要處理，但相對於「人」的需要，事務不是你的優先。於是，你的下屬、伙伴、執事會因為你在事務上的「甩漏」而認為你的工作「不到位」。

就算我們知道成功的領袖需要好好的排列自己每天、每周的工作優次，但基於做事與做人的不同傾向，加上環境因素，而未能如願。作領袖的，不能單以自己的議程(agenda)作優次的決定。了解你身邊的持份者，即客戶、上司，甚至下屬、會友等對你的期望，訂定每周工作清單時，還要留下空間處理突發的人與事。

在同一崗位工作了一段時間之後，你應該掌握了一定的規律，即你的行業或崗位本質是對人或對事、別人的期望、同工與你的工作關係等等。在可能的情況下與貼身工作的同工作好溝通，彼此諒解與補位，與他們分享你定下必需完成的任務清單，彼此配合。當然你的清單要合乎現實，有時不是first thing first的做法行不通，而是你對自己有過高期望，定下不合理目標，自己打擊自己的信心。

呂慶雄