◎呂慶雄

危機的出現也是領袖冒起的時機，領導力表現在危機中如何作調整及作合宜決定。實戰經驗是提升危機管理與領導力的最好導師，或許正是這個原因，沒有面對危機經驗卻要上戰場的，可能是最恐懼的一群。不過，前人經驗所留下的智慧也許有助我們稍為安心去學習面對危機。

上世紀九十年代，西方軍事世界用VUCA四個字母來描述現實世界的複雜處境：

Volatility 易變

Uncertainty不確定

Complexity 複雜

Ambiguity 模糊

如今，這四個詞已不說自明。因著疫情，地球村的每個角落都充滿易變、不確定、複雜和模糊的氣氛。我們不想見到這災難發生，但現時確實是百年不遇的瘟疫大流行，面對極度不確定的情況，除了憂慮不安，更難以計劃未來。

在疫情下才發現，能做計劃也是恩典。計劃是假設了未來的穩定及可預測性，如今在可見的未來都難以預測，領袖可以如何做計劃？甚至如何在沒有計劃下帶領？對不少人來說，這是新的經驗。

沒有計劃並不代表沒有使命目標，只是策略上要多花心思研判各種不確定性。以最壞的情況作底線，大膽假設各種可能性，按手上的資源小心實踐。調適性領導提供的方向，是策略方向，不在領袖，而在跟隨者、服務接受者及市場，是由下而上、由外而內的思考進路。

教會傳統的決策多由上而下，也有教會在認識社區前已推出認為社區大眾需要的服務。如今需要更強調雙向尋索，提出問題，嘗試在會眾及他們的福音對象中找答案，從受眾的認知需要角度看教會使命，填補中間所欠缺的便是策略方向。

會友不能聚集、不能到教會聚會，又或對當前環境感到不安與害怕，該如何回應？先了解，再行動。這是普遍現象，但是否代表你的會友也一樣？教會在專注建立直播系統的同時，有沒有留意到會友平時可能只用手機數據上網而沒有家居寬頻？多一個電話去問候，或許你會發現他們原來是天天外出，又或因沒有足夠的口罩而足不出戶。而所面對的，不是疫情直接帶來的問題，而是如家人的健康、工作或情緒問題，只是平日在教會他不說你也沒有留意，現在「意外」地發現了他的困擾。如此，多想想將來可如何持續關心會友，重建關懷網絡系統，便是由外而內的進路。

改變決策模式，重要的是多溝通。社交距離是阻止疫症蔓延的重要一環，但同時也增加了人與人溝通的困難。不要以為慣用whatsapp、wechat等工具縮短了人際距離，現況是因人而異的。我們慣於假設對方與我們一樣，我慣用的溝通方式，便假設對方也一樣，誤會便由此而生。少了見面的機會，我們更依賴網絡工具來溝通，即使是視象會議，也不及面對面溝通那樣，能從對方的身體語言去了解他/她的想法，因此，溝通要更頻繁，話要說得更明白。這也是了解彼此溝通習慣的最佳時機，之後重建溝通的渠道及模式，以便更有效地發放及接收資訊。

網上聚會與實體聚會其中一個不同之處，是容易搞亂了日期、時間，甚至把聚會忘了。實體聚會須要預算交通時間，要早作準備，所以不易忘記。不要以為足不出戶代表時間多了，事實可能相反。近來的經驗是，網上會議較之前更多，所花的時間更多，忘記及未能及時參與會議或聚會的機會比實體聚會更多。如何提升網絡聚會或會議的素質，使長時間上網也享受其中，是教會需要從受眾角度考慮的。

總的來說，在漫長抗疫的日子，如何作有效決策是須要重新學習與適應的。一成不變只會被多變的世界淘汰，也會被身處VUCA世界的會眾感到教會與時代脫節。在新常態下如何以新角度及方法，完成上主所交付的使命，那須要走出去，勇敢地嘗試。

調適領導系列（六）