呂慶雄

四・賦權並不能全面清晰界定

賦權代表了下放權力與責任，讓下屬擁有一定空間去學習，發揮和成長。正面的結果，這下屬能發揮所長之餘，還更投入相關工作，不斷追求更新突破。負面的結果，他不單未能達到預期，還可能在關鍵的地方出錯，影響機構的誠信。因此，賦權，還是個冒險旅程。

前文提過賦權是個上下互動的過程，在這過程中彼此了解對方所長及期望，從而尋找出這個團隊的理想合作模式。因此，這冒險的旅程並沒有一個清晰又能放諸四海皆準的通則，去指定下放權力到甚麼程度或甚麼界線，甚麼可以做，甚麼不可以做，全由這互動的過程決定。這情況下，權力的界線不一定客觀。

某些機構會用可運用的金額大小作決定，其實這也是必須的。例如前線作銷售的，需要有底線可以給予客人多少優惠，又或最高價何以賣多少。與客戶簽約或批出工程合約，可處理的金額大小，代表了權力的上限。這裡所謂的沒有清晰界線，主要針對日常運作的細節而言，賦權的過程並不是放手不管，而是按實際情況調節。以新加入教會的同工作例子，各人的工作有所規範，青年牧者被分派青少年事工，但當一位團友的父親或母親出了意外，需要教會同工前來安慰，青少年自然找他們的導師，這位青年牧者會否因為家長工作不是自己的範圍，而不去探訪？而當這位負責家長工作的同工休假身在外地，其他同工又如何支援？

五・賦權以誠信關係來維持

賦權存在一定風險，一般的風險管理會以法例與守則來把可能出現的風險及其破壞降到最低。這都是重要的，只是，用盡了這些規範，也難保不會出問題。賦權關係需要以這些條文守則作為基礎，加上人性化、合理的彈性處理。而誠信關係，就像強力膠水一樣，把兩個或多個人聯繫起來。賦權關係最重要的不是條文規範，而是彼此信任。

上司為何相信下屬？能力與潛質固然重要，更重要的是他的忠心。下屬為何相信上司？仰慕上司的品格及遠見當然重要，但更重要的是相信他會為你著想，就算是責罰也是為了對方成長。如果管理等如埋身監督，領導等如我講一句你跟一句，這行政成本相當高。相反，若誠信是機構文化，不用互相監督也能盡忠職守，這便是賦權的良好土壤。

六・賦權是領袖的主要責任

基督教的工作觀，強調的不是個人的成就，而是神旨意透過人的工作成全。而工作本身也是神給人管家的職份，按照神創造的心意管理大地。工作本身只是工具，神看重的是人的成長與成熟。因此，教會、教會機構、堅持以基督教信仰價值來作老闆的領袖，工作完成只是目標之一，同樣重要的目標還需包括受眾是否得益，同工在過程中有沒有適合的發揮空間，以及同工在忙碌交付工作成果之餘，有沒有成長。

領袖作為帶領者，除了帶動團隊達到所擬定的目標外，透過賦權讓同工成長，是他主要的責任。主管擁有權力，若他不願意，下屬無論如何也分享不到半點賴以完成任務的權力。因此，就算有關機構期望建立賦權文化，若單位主管不願意，也無從達成。

教會的多元性更要賦權

歌林多前書12章，提到教會就是一個身體有許多肢體的比喻，用以說明教會需要不同的恩賜互相配搭。不同的恩賜配搭是一種賦權的模式。教會內有不同背景的人，教會、經濟生活水平、能力專長、人生經驗等都有不同，而神也針對個人成長及教會需要，給予不同的恩賜。在保羅時期更加上不同文化背景的基督徒，教會可算是很多元化的。正因為教會的多元性，需要不同恩賜與能力的人，分擔不同的工作。保羅講得清楚：

「工作有許多種，卻是同一位神在萬人中運行萬事。聖靈彰顯在各人身上，是要使人得益處。」(林前12:6-7和修)

不同的工作與事奉崗位都指向同一目標：使人得益處。理想的分工模式，是賦權，讓不同文化背景的肢體，在不違反聖經真理的大前提下發揮所長，不同的人應尊重與自己不同的人所擁有的自主性。一個人不能擁有全部恩賜，因此需要別人來配搭服侍。同樣，不論一個人多有能力，也不能做完所有事，需要別人來配搭，才能做好事、做好人。

呂慶雄

賦權(empowerment)是領袖把所擁有的權力下放，讓跟隨者可按個人的經驗、學識來作決定，不用事事請示上級。近年談到賦權，不管是機構或教會，大體上都認同是今日有效管理和領導的必要元素。這是一門透過經驗累積而來的學問。全面了解及推行領導賦權，至少需要注意六方面：

一・賦權是一種文化

賦權可以透過一個程序、項目計劃或活動來推行嗎？不能說不可以，只是效果成疑。因為賦權的過程充滿變數，程序計劃若只是一項項守則，需要上司與下屬跟從，或規定了某些範圍，由哪個職級主管來作最後決定，這是不錯的規範，也是必需的，但人性化的賦權，卻容許更多彈性。

賦權可以是制度，更重要的是文化。賦權文化，相信跟隨者的發揮，可以是超乎想像的。文化是一種共識，包括不同職級之間的信任，尤其上司信任下屬有能力完成目標，下屬也信任上司的支持，不會過問太多細節，並在不太順利的環境下透過增加資源及鼓勵來支持。

二・賦權是一種權力及問責關係

當然，賦權不代表完全放手，上司下放權力，下屬同時也該知道分享了甚麼權力，這權力帶來的責任是甚麼，以及它的界線在甚麼地方。這是一種權力及問責的關係。意思是，要求推動賦權文化，並不只是要求上級分享權力，給予較大發揮空間，還需要清楚要達到的目標是甚麼。領袖的角色是帶領跟隨者完成機構的目標以及個人使命，而賦權就是讓跟隨者在指定的空間發揮所長，用自己的能力達到機構的使命。若能有所發揮，也可算是完成了個人實踐天賦這目標。

而問責關係，就是以能否達到目標，作來為評核的準則。成功需要鼓勵甚或獎賞，失敗需要檢討甚至懲罰。

三・賦權是上下互動的成果

要讓賦權真正產生作用，即各人都能發揮所長，帶動機構發展而不需長期依賴在位領袖，所需的是上下積極互動。說是問責關係，賦權卻不能單憑條文字句來檢討成敗得失。成與敗可以是最終結果，但也可以是個過程，這要視乎彼此的共識是以甚麼標準來量度。

一個擁有賦權文化的機構，不會利用結果和成與敗來追究責任，排除異己。反之，正是因為賦權的過程有足夠且持續的溝通，能預計不會成功的可能，隨時調整，或讓有能力的人參與，或調整目標，免得後果無法收拾。這是一個靈活互動的過程。

主耶穌是賦權高手

繼續談賦權之前，我們先看看主耶穌，祂是建立跟隨者的典範。若從今日看賦權的角度，主耶穌確是賦權高手。以祂差派門徒為例，在頒布大使命（太28:18-20）之前，祂先派他們實習，兩個兩個出去傳福音。而且，先在猶太人中間工作。以馬可福音的記載(可6:7-13)看，祂先組織他們的隊工（兩個兩個出去），給予權力（賜給他們權柄制伏汚靈），又吩咐他們要注意的細節（不要帶甚麼、如何面對拒絕等）。又按路加福音(路10:17-20)的記載，當門徒出去實習回來後，他們還有分享及檢討，耶穌在那時還指出最重要的目標，是「要因你們的名記錄在天上歡喜」。

這裡，我們至少可以看到，主耶穌除了經常給予遠象以外，還給他們逐些體驗實踐遠象的過程。過程中也有檢討得與失，適時的調校方向，讓他們最終成為翻天覆地的教會領袖。今日的領袖也需要檢視自己是否學像耶穌，把權力分給同工，讓他們從中經歷成長。