呂慶雄

權力與安全感

另一方面，下放權力的過程也涉及個人的安全感。如果領袖的成功定義完全來自業績，安全感並不來自個人召命，而是成功經驗，而這經驗又建立在權力的運用。要放手，就是開放自己，接受別人運用你本有的權力，不去過問。可能出現的不安感包括：擔心對方能否達到我的水平；給予工作的同時，又經常出現在則，指指點點；給予太多太仔細的指示，若對方不完全按我的步驟來進行，便覺得對方能力或品格有問題。

舊約聖經中，大衛乃未作王，仍在掃羅麾下時，因戰功彪炳，婦女們說：「掃羅殺死千千，大衛殺死萬萬」。缺乏安全感的掃羅便對大衛動了殺機。這情況在職場多見，在教會也不罕見。當被受權的對方做得比自己好，若是自我形象健康，應可祝福對方，把更重要的責任交給對方。

「代溝」

這裡所說的「代溝」可以是成長於兩個不同年代的領袖間的溝通障礙。上一代可以持守著一些原則、文化，並以傳承這些較為抽象及內在的價值觀為己任，在賦權的過程指導下一代一些堅持。但若這些價值理念成為做法，上一代領袖堅持某些做法與程序，甚至服務、產品不變，新一代便無從發揮。

「代溝」也可以是兩種不同管理文化的衝突。賦權代表較多自由空間，拒絕賦權代表較多由上而下的管理與調控。也許由具有豐富經驗的前輩來帶領，可以帶來即時的效益，但社會不斷在變化，某一處境的成功經驗不一定可以複製到另一處境。有時「新手」可以帶來驚喜的成果。

堅持一些做法不是最大的問題，但堅持自己的做法是唯一而拒絕聆聽，才是最大的問題。前文提過，互動溝通才能帶來賦權的成功。因此，「代溝」為賦權帶來的阻礙，就是不願或不能溝通。

資源錯配

為何資源錯配也會導致賦權不成功？我們必須明白，賦權的目的不是減輕工作量。賦權的主要目的是培育及擴充人才，容讓有新的發展可能。因此，賦權便是人才資源投入的一部份。決定賦權的幅度時必須計算可以承受的風險，不能承受損失的風險，所投放的資源便不能太多，賦權也一樣。同時，受權者的權限會受到機構整體發展方向，以及讓單位領導人的性格與安全感影響。授權過多與過小，也會影響賦權的成效。

另一方面，人才錯置也是一種資源錯配。如前文所說，若只是用固有崗位來界定工種與權限，這人的表現不好，辭退似乎是唯一選擇。但員工的表現，有時是工種的配對問題。福音機構常面對一個問題：這位員工是個好人，靈命與事奉心志有口皆碑，但卻與工作表現不相稱，滿足不了該崗位的要求，怎麼辦？商業機構的一般選擇相對簡單：辭退。但這位弟兄或姊妹，經過祈禱，尋求屬靈指引，又有牧師支持，甚至有教會奉獻支持來機構事奉，炒不得，怎麼辦？

一個可行的選擇，是轉換工種。在入職時表示在某方面的工作有經驗與能力，但到職後表現不乎理想。又或給予更大權力作決定時經常犯錯，這可能是人才錯置的結果，他被放在不合宜的工種。這也是一種資源錯配，需要立時作出調整。

總結

本文的題目是「未能成功」，而不是失敗。我定義短暫的失敗是「未能成功」，即有成功的一天。今日不少教會與機構都出現人才荒，我們可以埋怨沒有人才可選，但沒有人才背後，是否太害怕失敗所致？賦權是解決人才荒的其中一個有效方法。當然，風險是有的，但卻不像突如其來的天災，當你授權對方新的權力範圍時，風險是可預計的。我相信人才發展，是值得投資的項目，必會帶來長遠的收成。耶穌建立門徒的三年就是透過不斷的授權，結果，他們往後所產生的影響力，改變了整個世界。

呂慶雄

一向以來，凡事親力親為是好老闆好上司的特徵。不過，這顯然與著重賦權的今日，有點格格不入。不錯，親力親為是很負責任的表現，但適當的下放權力及工作責任，對整個團隊也是重要的發展。如果落實賦權文化，我們需要考慮未能「放手」的原因。

崗位大於角色

不論在教會或是公司機構，崗位(post)定義了這人的工作性質與權限。但作領袖，要看的不是崗位，而是角色(role)。前者以工種定義，後者以影響力定義。盡責任，前者是在這崗位的工作範圍內負責，崗位以外的不屬我的權責，我便不聞不問。後者則是我如何最好地發揮角色的影響力，不是不考慮權責範圍，而是不受被定義的權責所規限。有更好的主意和資源，就算不是我的權責範圍，有機會我便會自薦。

賦權既是與權力下放有關，過份看重崗位，便以界限作為行動的出發點。我的決定是否在我權限之內？我的工作或想法是否已超出我的崗位範圍？這職位是否可以參與這項目計劃？如若以這思維去作人才發展的決定，是不可能的。這員工只會被現時的崗位限制發揮，若發揮得好可以獲得進升的機會，到了新的崗位才重新學習，即時給人的印象，他不能勝任新崗位的要求，力有不棣。

賦權正正就是針對這情況，讓員工在可能的範圍內得到最大的發揮機會，按角色的發揮，重新編配工種。一位接待員可以是出色的銷售員；會計也可以成為人力資源部的主管；球員也可以身兼教練。這都是屢見不鮮的例子。

架構僵化

相關的阻礙，來自架構的僵化。特別當一些已發展至一定規模的機構或教會，部門分工精細，權限清晰界定，前線員工沒有足夠的權限為新協議議價，就算較新較具創意的機會出現，也要回去開十數小時會議，再三考慮不同的風險才作決定，到時，所有機會都已成為過去。

除了大型或歷史悠久的機構有這問題，不少宣教機構也有類似的障礙。宣教士有不少守則要遵守，當在前線的宣教士遇到那些沒有在計劃及經驗之內的經驗，需要到總部由資深的前宣教士來決定。相反，一些差會卻有較大的賦權文化，由前線主導。如中國內地會在19世紀發展迅速，其中一個原因是採用「工場主導」的賦權模式，所有決定由前終的「工場督導」(Field Director)決定，不用回到倫敦總部討論。

害怕失敗

一個機構需要有完善的架構及暢順的運作系統，才能讓擁有不同背景與文化的同工和諧合作。但當這些架構變得僵化欠缺靈活彈性，便不能擁抱新的機會。僵化的原因是害怕失敗，因為賴以成功的經驗組合成了現時的架構，一旦作出大幅的改變，成功是否可以持續？

特別是具有一定規模及歷史的機構，就像鐵達尼號郵輪，要轉彎需要及早預備， 較小艇需要更多的時間與空間才能做到。因此，我們會發現一些來自同一集團的品牌，不論形象與售價，都與該集團其他產品不同。除了分散投資，也是分散風險，一個品牌的失敗不會拖累整個集團的形象。

不過，換個角度看，若神的心意是建立人，賦權的成與敗，應以人才是否被建立來衡量。從這角度看，今日的不成功，並不代表失敗，或許也是學習過程的一部份。把工作交給新人負責，風險是有的，但也可以是成本的一部份，只要設定合適的範圍，把可能的成功與失敗的結果都計算在內，也許可以為賦權定下界線。