在製訂傳承計劃時，堂會內眾人有為將來發展需要的共同意識是重要的，但如何凝聚此共識，以致大家都願意投身在內呢？

在文化建立和變革管理等課題中都有一些對凝聚共識方法的建議，在一般情況下，可以作為參考。但在傳承這件事上，傳承的背景可能是一個極重要的因素，足以影響建立共識的可能性。

所謂傳承背景，是指堂會需要「傳承」的原因 ─ 堂會是在什麼情況下出現崗位出缺。當然堂會本身的一些背景亦會影響傳承，如傳統、文化、架構等，但傳承出現的近因會直接影響傳承的成效，故要探討其中一些含意。

正常的傳承是可以預知並計劃的，如退休和任期屆滿，這些都是自然發生和容易掌握的。堂會應可依循傳承計劃中的安排來進行。

而另外一些傳承的需要是偶發的，例如意外、重病或某種特別調動等。傳承提早發生了，而這並不是在預計時間之內發生的，在此情況下，傳承計劃的辨識和挑選接班人的程序便要提早進行。大家都知道現實有時候卻是事與願違，就算傳承計劃是依時間表執行，也不一定能找到合適的人選，如今更要提早找人填補空缺，合適的人選可能不多，在這時候，很多人都以找到「人」來工作為現實的目標，而不是找「合適」的人，即使後選人只有差不多的能力和質素，堂會往往都會接受！這種短視的心態，可能導致不理想的決定。但在這類情況下，大家仍然是同心的，都希望有人接續工作，只是決策因時間的壓力而有徧差。

若傳承是因為堂會內的衝突而來，則各人可能有十分不同的期望和目的，對接班人的要求亦有不同。若是「派系鬥爭」，則可能各派有自己屬意的人選，矛盾更形激烈。較理想的當然是有各人都可接受，較中立的人選，但這也不一定能有成效，這接班人要接續執行受影響了的事工，而且又要處理這些已存在的衝突， 也有可能成為下一次衝突的犧牲品！在這些背景下，要培養為將來發展的共同意識是困難的。

有好的計劃，不一定可以順利實踐。也許要確保沒有這麼多矛盾衝突才是傳承有成效的先決條件。

劉忠明

公開還是不公開？這是當你需要為堂會的人事問題作決定時，自然會面對的問題。不管是人事衝突、同工離職的原因或主要崗位繼任者的遴選過程等，在決定要否公開全部或部份的內容時，你總會有不同的考慮因素。

從外招聘新的同工，到底要公開甚麼資料，甚麼不公開？不太爭議的內容包括這新同工與現時堂會內領導團隊成員是否相識、是否有親屬關係、他／她的個人履歷、過往的事奉經驗等等。但若涉及過去傷痛的經歷，如個人病患歷史、家屬曾入獄或欠債等，是否應該開公？甚至這位同工曾離婚，但人事小組認為不是他／她的錯，而且那也是已經過去的事實，加上認為這位快要上任的同工在學歷、經驗及態度等方面上都是不可多得的人才時，這些背景是否應該在同工到任前向堂會弟兄姊妹公開？

同工個人意願當然要尊重，而堂會的大小也有明顯的影響。然而其中一個考慮的重點是公開這些「私隠」後，堂會對這位同工的看法會怎樣？加分？反對？不信任？還是非流言四起？

更大的問題並不是公開與否的問題，而是公開多少的問題。若教堂會規模較小，人數不多，人與人之間的接觸頻繁度高，個人的歷史，尤其是傳道同工的，是不可能完全隠藏的。而且，若同工要求弟兄姊妹坦誠開放，讓堂會能成為一個彼此相愛及支持的家，但同工自己卻不開放，就不能做到示範作用，弟兄姊妹的信任不但沒有增加，日子久了還會因為不了解同工的背景而諸多猜疑，流言更多。若有一天聽到甚麼關於這些同工的「秘密」時，加上遇到一些人事的衝突，難免引起部份人懷疑同工誠信有問題，增加解決問題的難度。

另一方便，若新任同工到任前能有充份解釋及介紹，調整會眾對新任同工的期望，在一定程度上能減少他／她到任時適應的時間。因此，公開總比保持神秘好。至於甚麼才是「充份的解釋」則要按不同事件，以及會友在過去與同工相處的經驗來衡量。

另一方面，若是內部提升 ─ 在現有的同工隊伍中委任新的領袖 ─ 個人資料及背景的公開已不是一個很大的問題。但遴選的過程，包括人事小組的組成、考慮及不考慮的原則等，都要讓會眾明白和接納。畢竟，一些人事的任命需要會友大會通過，若到時才被會友質疑人事小組的做事方法，就算結論是支持繼任的人選，但產生的過程討論也會帶來傷害。

作為堂會的領導，對透明度的要求比其他機構還要高。像保羅所說，「我們成了一台戲，給世人和天使觀看」，堂會領袖雖不一是這台戲的主角，但肯定是世人眼中的焦點。除了自身要好好管理自己外，所屬的群體也要懂得如何配合，幫助自己及他人扮演好這台戲的每一個角色。

呂慶雄

在面對崗位空缺時，組織便要展開傳承的核心工作 ─ 尋找和辨識繼任者。

若已有整全的傳承計劃，在尋找繼任者的時候便較為容易，因為人選大概已在培育過程中冒現出來。除非空缺是突如其來，而內部所培育的人選仍未能夠接任，否則應不難安排繼任者。

反之，在沒有準備的情況下，堂會的領導只好在內部有限的人選中找出相對地較理想的人來接任，可以預料這種傳承不是最有效的。另一途徑當然是在外面找尋適當人選，那便會增加配搭和適應的困難。無論如何，在堂會的大目標和需要之下，堂會的領導明瞭那類人較適合接任後，便可以開展物色繼任者。

在這時候，接班人的個人特質和能否和堂會配合便成為辨識的重要考慮。大家也會關注這接班人能否處理現在的情況，以及有沒有帶領堂會成長的能力。不同的傳統和文化，不同的發展階段，也許對接班人有不同的要求，管理好期望是重要的。

在尋找和辨識繼任者的過程中，還要注意遴選的程序。

一般而言，接班人的認受性是重要的，特別在堂會是以會眾為主的體制下，在處理候選人和聘任接班人的過程中，一定的透明度是必需的，不管人選是從哪裡來，有什麼背景，在今天的環境下，會眾都希望有某程度的參與，所謂公平開放的遴選程序和結果是不能或缺。

堂會的領導也十分明白完全的透明是不可能或不實際的，而有時候也知道會眾也不一定明白需要什麼樣的領導，但總不能因此而完全不公開這個過程，有時候因太着重面子和以私隱為由，不太願意讓會眾參與，這只會帶來負面的效果。故此如何平衡大家的關注和完全公開的利害，是堂會領導所面對的挑戰。與此同時，若堂會本來已有矛盾衝突，在遴選的過程中可能會有充滿角力的情況出現，這也是要關注的。

準備工夫做得好一些，尋找和辨識繼任者的過程便較容易進行。整全的傳承計劃是由現在開始！

劉忠明

「牧師離職，我們登招聘廣告吧！」

「新堂主任到任說要裝修，下一次有新堂主任時，又要改？」

「今年候選執事人數不夠，這一代的信徒真的不熱心、不愛教會……」

人事的更替為教會帶來或多或少的煩惱，除了主任傳道的傳承外，所有事奉崗位面對的問題也很接近─到了缺人用人之際才發現沒有人才，怎麼辦？

在我們訪問的堂會中，有部份是有完善事奉人員訓練系統，有部份則有事奉人員訓練計劃，但大都只有培訓課程。系統、計劃和課程三者的分別在於整全的理念和遠象。

培訓課程是指定期或不定期的課程，但不同課程之間並沒有關係，也沒有具體想過開辦這些課程除了提供教學機會外，與人才建立有甚麼關係。如主日學或不定期舉辦的講座或短期訓練，又或參加外會或宗派主辦的課程。這些「散餐」不問結果，開辦了、完成了就當滿足了事工需要，其實對於人才培育並沒有直接的供獻。

事奉人員訓練計劃是指對特定崗位有特定的上課要求。不少參與「目的導向」事工的教會也參考了101到401的模式，引入或設計不同的課程。可以說是滿足了堂會事奉人員培訓的需要。課程設計是為了事工上的需要，因此，課程也很實用，以技巧訓練為主。如三福、小組組長、查經技巧、領詩技巧等等。有了這些技巧再加上定期的查經課程，可謂做到內外兼備的訓練。

這類設計我並不算為系統的人才培育，因為其重點在於事工而不在人。前者重視工作崗位得到滿足，後者看重人的發展。即是說，系統的人才培育，或擁有完善事奉人員訓練系統的堂會，重視的是人的建立。擁有第二類訓練計劃，但計劃的設計並不是以滿足事工需要為單一要求，反而更重視按著不同成長階段而設計的課程或一對一的面談及輔導。

人才培育與一般的訓練最大的分別，在於以人為本還是以工作為本。當然，建立人才是要滿足事工需要，但若我們相信神能用任何人完成祂的旨意，事奉的過程便可以是神造就人的「課程」，那麼培育事奉人員就不單止是技巧的訓練，也不應只是為滿足事工的需要，個別特質、潛能與恩賜的發掘也需要特別留意。

人才培育是長期投資，到了需要尋找接班人時才找人才，嗟怨人才難求，說到底還是沒有為人才作準備。

呂慶雄

早期（十九世紀）的領導學探討的是人的問題，即領袖這個人的能力與品格，如何造就他／她的豐功偉業。研究的內容，大都圍繞那些｢偉人｣有多偉大，以及他們如何成為偉人，因此，這時期的領導學理論，叫｢偉人理論｣(Great Man Theory)。

教會是否一直抱著這種追求｢偉人｣領袖的心態？我在不同的領袖訓練場合都會請參加者列出對領袖的期望，之後再問他們是否認識乎合他們要求的人，答案是100%否定，沒有。我們對領袖的期望也成為對接棒者的｢正向｣或｢反向｣期望。意思是，若前任做得好，我們會期望繼任人一樣好。若前任不理想，我們期望繼任人能與之相反。

我認識一間堂會，約五年換一次牧者。教會經過一次人事問題後分裂，人數減半，聚會死氣沉沉。請來了一位剛從神學院畢業的年輕傳道，他並不是活力充沛型，是著重培育靈命的｢教導型｣領袖。堂會人數在數年間倍增，弟兄姊妹得到造就，想到堂會要擴堂及朝向多元化發展。但是，當時的信徒領袖認為這位牧者做事太慢，沒有發展的抱負，教導雖好，但只流於個人得著。

後來，這位牧者離職，請來的是一位擁有佈道恩賜，力求堂會不斷有人數增長的牧者。堂會在他的帶領下，人數又增加了三分之一，並且成功擴堂。可是，這位｢繼任者｣太強調事工發展而忽略人際關係，不少熱心事奉的弟兄姊妹因為跟牧者吵架而離開。當這位｢事工型｣領袖離開時，繼任者是一｢關係型｣領袖，長執期望他能為堂會內的人際關係療傷！

從選擇這四位不同類型的牧者看，這堂會每一位繼任人都在一定程度上受到前任的領袖的｢反向｣影響。當然，每次的同工更換，並不是交棒接棒，而是離任與重新招聘。也許已習慣這種模式，堂會至今也沒有傳承的意識。而長執對繼任者的期望，在不知不覺中都受著剛離任同工的影響。除了直接一棒傳一棒的傳承外，整個群體對領袖的期望，也起著關鍵的作用。這作用除了決定繼任者的個人素質外，還影響領導團隊日後跟他／她的合作。

看罷教會的期望對領袖的影響，教會領袖傳承的問題，也許要從長執訓練開始。

呂慶雄

如果從管理學上看，傳承問題到了不得已的時候才面對是「不負責任的行為」，那麼，在香港一千多家基督教教會中，又有多少位負責任的領導者？

在我們所接觸的堂會中，有傳承意識的為數不多，而及早有行動的更少。到底堂會面對的傳承問題是甚麼問題？

第一，是堂會內各部單位的事奉人員接班問題。除了終身制或按立的長老與執事外，事奉崗位，包括部長、團長、選任的執事或堂委等，多是每隔一段時間便得改選，任期為1-3年不等，有些甚至事奉滿六年或七年後便必須「安息」一年。個別堂會及宗派有執事或事奉人員訓練，教授的內容除了堂會或宗派傳統外，也有經驗與理念的傳承，但目標多是訓練事奉人員，而不是領袖培育。兩者的分別，稍後再談。培訓的重點是為滿足目前或將來對「崗位」的需要，而不是人才的儲備與發展。

我見過年初選任的執事或部長，任期未滿便辭職，一月上任，九月便已有「退休」心態，準備退任。也有相反的情況，就是被選任後便是一生一世。只要你不堅持退任，就算曾向牧長提出想休息，都會被「勸留」。原因，就是沒有一套系統或儲備人才，讓適合的人配對適合的崗位，任職適合的年期。

第二，是堂會牧者的繼任情況，焦點在於主任牧師或傳道的繼任問題。不論牧者基於任何理由離職（包括退休、宣教、新工場、植堂，甚至因操守問題被辭退），或因病（包括死亡）而失去工作能力，教會該如何部署及安排繼任者？這該由在位的主任牧者主動提出計劃，還是由長執的人事小組安排？甚麼時候開始計劃較理想？這都是需要考慮的問題。

除了以上所說，問題還包括教會整體沒有傳承意識，即沒有想過有關需要與安排。沒有想過，因為沒有正式的退休制度，堂主任不提出，信徒一般都不會提出。有一位執事說得清楚：若傳道同工在任，年齡不算很大，目前的表現大家也很滿意，牧者不提出，長執沒有理由提出傳承問題。

另一個也必須注意的現象，是堂會牧者人數多少及傳承意識與難度掛勾。沒有傳承意識的話，不論同工人數多少，都可以是「不負責任」的管理者。擁有數十位牧者的堂會不一定容易找繼任人，相反，只有一、兩位教牧的堂會也可以花上5-10年來培養繼任人。因此，堂會的領袖傳承問題，目前大體上是有沒有這意識的問題。

呂慶雄