在還未開展傳承計劃，或未有任何接班人的影踪前便談挑選和過渡的問題似乎言之過早，但不要忘記，我們做計劃的目的是要找到最好的接班人，況且我們也不知道什麼時候急需要接班人。

要去辨識和挑選接班人，便是在已準備的人中找出最理想的人選。當然，挑選的準則應在決定崗位所需的能力和質素時已訂下來，現在要做的是對各有潛質的接班人逐一評估和比較，看哪一位最適合，概念是簡單的，但實際的過程可能很複雜。例如，可能所有有潛能的接班人還未達到所要求的水準，或一些要求其實不易量度，大家很難判斷誰是最合適，又或沒有人有接班的意願，這些都是其中一些可能出現的問題。若有清楚的計劃，同時亦有一些預防措施，就能減少出現問題，便可以有備無患，即時有適當的回應。

在挑選接班人的過程中，保持透明度是很重要的。今天很多教會都以會眾制為治理架構，會眾對牧養團隊有一定的期望，他們不願意被動地接受新牧者，故在辨識和挑選過程中，計劃如何讓會眾和同工參與是必須的，沒有適度的溝通和教導，接班人在接手工作後便較困難。

過渡也不是簡單的過程。這包括了退任者和接班人的交接及接班人和其團隊磨合的過程。退任者和接班人的交接有不同的看法，有人認為至少要兩三個月重叠才可以，特別是從外招聘回來接班的，需要多點時間和退任者共事，以熟習工作。但也有人認為三數天便可以，若退任者留太久，對接班人有很大影響，妨礙了他發揮。每種觀點都有一些正確的看法，但也不能放諸四海而皆準，要看實際環境而定，所以在計劃中也不一定要有很確實的建議。

磨合過程反之卻是非常重要。新的工作本身就是一份挑戰，和其他同工一同工作，建立團隊亦是難的，不管是從內部或外部而來的也一樣，所以怎樣讓接班人融入已有的同工班子是要有心思地去計劃，特別是在一些較負面的情況下接班的，所要花的工夫更多。

傳承計劃就是要去確保整個過渡是順利進行，但計劃始終是計劃，在實踐中要修改和適應環境的改變。倘若在沒有計劃下便要傳承，則更難找到合適的人才。 

劉忠明

企業往往有一些最佳實務(best practices)的建議，在傳承計劃中，也有類似的說法，如應如何按步就班的進行規劃。但這些建議往往是針對大企業，而且是以行政總裁的替補出發，不完全適合大多數的堂會。雖然如此，其中一些道理卻對堂會製訂傳承計劃有幫助。

例如傳承計劃可以分作不同階段來處理。首先是分析規劃，然後是準備人才，到有需要時便進行辨識和挑選，最後要處理過渡的安排。這些步驟在不同的環境下都應可應用。

分析規劃就是要決定傳承的崗位和時間表，瞭解對接班人的要求和挑選原則等，並對「人力市場」作出分析，明白有什麼選擇，以製訂方向和具體的傳承準備。這便和堂會發展路向和整體的人力資源規劃有大關係。

而準備人才可分為內部和外部兩大類，方法有點不太相同。內部人選比較容易掌握，因大家對他們的背景、能力和個人質素等都較清楚。首先要去辨識一批較有潛質作領導的內部人選，看的是這批候選人現時的能力和將來要擔當這崗位時所需要的能力之差，傳承的計劃便是培育和準備這些較有潛質的內部人選，以便有需要時便可挑選最佳的人選來作領導。一般來說，若傳承計劃有果效時，便不須考慮外部的人選，但當內部真的沒有人才時，便應考慮外部的人選。

傳承計劃跟已有空缺而須招聘不一樣，因招聘是找一位已有能力和適合這工作崗位的人來填補，故只是在外部找尋合適的人士，而傳承計劃是去找尋一批有可能在將來加入一同服事的人選， 而其他堂會亦可能同時留意着這批對象，也許對象未完全符合需要，故在考慮怎樣去吸引和培育這批人，作為傳承的儲備人才，便要花一點心思和冒一些風險。

這兩個階段都是計劃中的準備工作，是計劃如何去找到合適的人才，重點都是在準備和培育一批人才作為潛在接班人這概念，故開展傳承計劃，是和堂會的培訓系統直接掛勾的。

劉忠明

在了解堂會的長遠發展和某崗位的具體職務及相關要求後，傳承計劃便要考慮如何發掘或招攬這些接班人。但在製訂這些具體方案以前，必須考慮這傳承計劃的認受性 。

傳承計劃畢竟會對在位者有一些影響。若在位者已接近退休年齡，又或已表示引退，則其積極部署接班人是正常的事。但若在位者正值壯年，又有發展的理想，而傳承計劃是由另外一些人提出，在位者當然有另外一番感受。所以若要有成功的傳承，這計劃必需得到大多數領導的認同。要得到認同，便要消除當中不明朗的因素，減低猜疑。若計劃目標清晰、透明度高的話，能夠被接受的機會便高一些。

要有相同意念是需要時間的，不能操之過急。先有意念的可以在不同場合簡單分享，以測試其他人的反應，要留意被影響的在位者，特別是受薪的同工。提出要有信徒領導的傳承大體不會引起強烈的反對，因大家都是義工，人多一點參與服侍正是求之不得。但受薪同工的傳承則涉及工作的安全感，有個人利益的考慮，若誤會了傳承便是取代的話，則會產生反對的阻力。

最高領導在有了傳承的意識後，溝通便成為在開展傳承計劃時的第一步。誰來提出和推介傳承計劃呢？理想地說，這應由最高負責人來担任這角色。在教會，這便是堂主任或執事會主席的責任。但若只有堂主任、執事會主席或其他領導先有此意念，則首要工作便要在領導層中尋求共識，若這領導層未能明白計劃的重要性，又未能委身於計劃中，則傳承必胎死腹中，做得不好，更引起矛盾衝突。

在風平浪靜時，大家不會想起救生衣，故若堂會沒有明顯的人才出缺時，要有傳承計劃是困難的，尤幸的是傳承可能不是堂會最逼切的問題。但若要有長遠的發展，適當的規劃是必須進行的。

因此傳承計劃是不能避免，只在乎什麼時候和如何開始。傳承的意念是需要時間醞釀，在大家都感受到計劃有益處時，才能製訂一些具體方案。

劉忠明

首先要弄清楚什麼是傳承計劃。傳承計劃就是有系統地去辨識和準備接班人，目的當然是要確定工作得以延續，不因人的更替而產生負面影響，並希望有更好的發展。

從宏觀一點的角度來看，傳承計劃是全組織的人力資源規劃的一部份，這和組織的策略發展極有關係，也涉及對人和對崗位的認識和準備，即是說，組織的長遠發展路向大概主導了這組織需要多少和什麼樣的人力資源。有了方向，便知道要什麼人來做什麼工作，而傳承就是要讓這人力資源規劃可以順利推行，是有意識地為組織儲備人才，並不單是要去補充已流失的人。所以在教會的情況下，若沒有長遠發展的使命和方向，便不會有傳承的意識，很多時候只是因人的離去而作出被動的回應而已，並不會在仍有人事奉時便準備接班人。故此要有發展的方向，才能開展傳承計劃。

一般來說，崗位是指組織內執行某一種職務的基本單位，在這位置上的人要有一定的能力去完成其職務，因此，這位置的工作說明和具體能力要求便成為傳承計劃的基礎。若是在教會，這崗位可以是堂會的主任牧師、青少年傳道、兒童工作幹事，甚或執事和部長等信徒領導崗位。所以傳承是可以涵蓋堂會內受薪和非受薪的所有事奉崗位，但一般人只關注於少數的主要領導崗位，忽略了各階層的事奉崗位都應有傳承的計劃。要製訂計劃，便應涵括所有的事奉崗位，當然從現實來說，可以從即將看到有空缺的崗位來開始。

每一種崗位都有一些職務和相關的能力要求，因此在制訂計劃時首先要知道這些職務是什麼，然後是需要那一類的能力。例如將會出缺的是青少年傳道，那麼這青少年傳道的崗位是要做什麼工作的呢？和其他傳道有何不同？具備哪種能力的人才可勝任這崗位的呢？這和一般的招聘思維差不多，但傳承計劃就是在仍未有真正出缺以前，已經準備如何找到這種人才！今天已在這崗位上事奉的，應有準備人才接手的心態，這並不代表不委身，而是明白人才的培育是需要時間的，特別是愈專門、愈高層，更需要多些心力來發掘和培育這些人。

劉忠明

堂會的宗派傳統與組織架構對傳承的過程有沒有影響？有！

有些堂會並沒有獨立招聘及安排任命教牧同工的權力。除了需要考慮宗派性的原則外，準受聘者或準堂主任還要得到堂會的人事小組通過接納，和通過「總會」的人事小組或教牧團的考核。有些宗派的長執按立也需由「總會」審核通過。當然，過程必須考慮個別堂會的需要，否則，堂會的會眾便難以投入參與堂會的整體規劃。

事實上，宗派領袖甚少拒絕個別堂會提出的人事任命要求，但也有不獲「總會」支持的個案。對領袖的期望，對個人背景及經驗的不同見解，甚至對某些信條的詮釋差異，都會成為傳承的障礙。

有一間堂會對候任主任傳道的個人經驗及品格評價很高，但由於總會並不接受他的「靈恩」背景，總會與堂會之間關係變得緊張。基於堂會堅持，總會最後妥協，只是不讓這位繼任人執行聖禮，需要另派牧師前來進行聖禮。當然，在這矛盾中工作，這位同工堅持了數年最後也離開了，這算是一個不成功的傳承個案。

這種架構傳統，有利也有弊。利就是有規可循，弊就是堂會真正的需要不一定能適時得到滿足。當然，從自己堂會培養接班人的話，相對來說過程會較為順利。

在我們所接觸的個案中，小組模式的堂會架構在事奉及領袖人手傳承上，相對較暢順。這類堂會由於要培養組長，相關的訓練早早開始，而讓組長或候任組長實戰的機會也較多。這類堂會，各級事奉人員一般較充裕，由組員到副組長再到組長，由組長到區長再到區牧，發展路線較為清晰明確，各級事奉人員的裝備，平信徒領袖甚至教牧同工的預備都可在各級的事奉崗位中訓練出來。

最近出版由李偉良所著《還我教會－－重尋信徒建立教會的基石》一書。作者所強調的，就是以平信徒（我認為應是門徒）來肩擔起植堂及發展教會的責任。書中的主軸，就是以小組模式發展教會各項事工。雖然在這教會模式中專職的教牧同工不多，但他們的主要職責在於訓練信徒領袖，所以堂會人才不缺，自然，領袖傳承的過程便相對暢順。

按此道理，那些非小組型式的堂會是否需要轉型？若不能轉型，是否可以透過界定清楚各級事奉崗位，按特質(SHAPE)恩賜按排訓練及實習機會，且有計劃地訓練領袖人才，使傳承問題再沒有難度？這需要另覓篇幅再談。

呂慶雄

在製訂傳承計劃時，堂會內眾人有為將來發展需要的共同意識是重要的，但如何凝聚此共識，以致大家都願意投身在內呢？

在文化建立和變革管理等課題中都有一些對凝聚共識方法的建議，在一般情況下，可以作為參考。但在傳承這件事上，傳承的背景可能是一個極重要的因素，足以影響建立共識的可能性。

所謂傳承背景，是指堂會需要「傳承」的原因 ─ 堂會是在什麼情況下出現崗位出缺。當然堂會本身的一些背景亦會影響傳承，如傳統、文化、架構等，但傳承出現的近因會直接影響傳承的成效，故要探討其中一些含意。

正常的傳承是可以預知並計劃的，如退休和任期屆滿，這些都是自然發生和容易掌握的。堂會應可依循傳承計劃中的安排來進行。

而另外一些傳承的需要是偶發的，例如意外、重病或某種特別調動等。傳承提早發生了，而這並不是在預計時間之內發生的，在此情況下，傳承計劃的辨識和挑選接班人的程序便要提早進行。大家都知道現實有時候卻是事與願違，就算傳承計劃是依時間表執行，也不一定能找到合適的人選，如今更要提早找人填補空缺，合適的人選可能不多，在這時候，很多人都以找到「人」來工作為現實的目標，而不是找「合適」的人，即使後選人只有差不多的能力和質素，堂會往往都會接受！這種短視的心態，可能導致不理想的決定。但在這類情況下，大家仍然是同心的，都希望有人接續工作，只是決策因時間的壓力而有徧差。

若傳承是因為堂會內的衝突而來，則各人可能有十分不同的期望和目的，對接班人的要求亦有不同。若是「派系鬥爭」，則可能各派有自己屬意的人選，矛盾更形激烈。較理想的當然是有各人都可接受，較中立的人選，但這也不一定能有成效，這接班人要接續執行受影響了的事工，而且又要處理這些已存在的衝突， 也有可能成為下一次衝突的犧牲品！在這些背景下，要培養為將來發展的共同意識是困難的。

有好的計劃，不一定可以順利實踐。也許要確保沒有這麼多矛盾衝突才是傳承有成效的先決條件。

劉忠明

提到環境因素對領袖傳承的影響，我們很多時候都忽略了環境因素對領袖表現的影響。

領袖或事奉崗位的繼承者，他們是由一個崗位進入另一崗位，即是他們面對崗位的改變、權責的改變，這也同時帶來對其能力要求的改變。一個人在原有的崗位能勝任有餘，並不代表晉升後同樣會有好表現。因此，最理想是一個人能在原有崗位勝任有餘，並且獲得同儕的認同，在新的崗位─最少在自己和同工的心理上─較容易接軌。

堂會的處境也一樣，我們一般會視之為交接期或適應期。一個對青少年事工有豐富經驗的同工獲信任而成為堂主任，你可以想像他／她原有的心志與能力並不一定完全可以套用到新的處境上。以往兩晚通宵跟年青人聊天也不覺累，如今開兩小時會議已感到沉悶；從前遇上青少年人語言上的頂撞也不感到冒犯，今日與執事爭論便覺得不被尊重。原因不是別人對你有所不滿，而是不同崗位有不同的要求。這只是針對同工堂會崗位上的改變，如若是外聘的同工，環境變化之大帶來的適應問題更要留心。

表現的好與壞，除了受環境影響，還有期望。即使在同一堂會內，長執並不會用原有的眼光看這位「舊新人」，而會用對堂主任的期望看他／她。也許過往很接受這位同工較前衛的衣著、彈性上下班、說話較多「潮語」等特色，但在新的崗位上，可能會認為他／她不夠成熟穏重、不懂計劃及主持會議等。在舊有的環境下有很好的表現，是因為入職時配對了個人心志技能與崗位的要求，但成為堂主任的繼任人，則要重新思考與評價。給予適應期或訓練其實是需要商討協調的。

因此，面對環境改變，對應的策略除了多給繼任者時間去適應、空間去調整外，還需要調整堂會的期望。外聘的繼任者也許在大家彼此之間沒有被「定型」，有時間彼此認識及調整期望。但由內部提升的繼任人，則由於大家已有一定程度的熟悉，所以得先一起放下前設，重新以新的標準去彼此定位，讓教牧及長執都有空間去重新調校期望。這就如一對參加跳舞比賽的拍檔，合作多年當然已有默契，但若需要更換拍當，一拍即合絕無僅有，需要重新適應，彼此重新調整及改變才有助互相發揮。

呂慶雄