劉忠明

一群人在做決定時，少不免有不同意見，這是正常的，然而因為不同意見而產生嫌隙，甚至憎恨和離開，則不是教會之福。所以很多時我們都用合一之名來遮蓋不同看法，但這都是消極的處理方法，對每個人和決定本身都不是好事。

要正面處理不同意見，便要弄清楚不同意見的來源，更改一些可能的偏差，接受那些不能改的，才能有效地做決定。群體裡有異議可能是基於甚多原因，若只針對較個人的因素，這便和性格、態度、認知和情緒等有很大關係，這些都可以表現在決策風格之中。很籠統地說，有些決策風格是較理性的，有些則較感性，意思就是有些較理性的人需要收集多些資訊，詳細分析各種可能性的成本和效益，選取較低風險但高回報的方法，較現實地去看問題，而感性的則可能以事工的重要性和意義來作決定，講求異象和方向，不放過機會，也不太考慮成本等問題。

歸根究底，這只是決策方法不同的問題，不是基本價值觀或動機不同的問題，這和選擇吃什麼菜，穿什麼衣服差不多，兩種決策方法誰對誰錯？相信大家都會認為沒有肯定的答案，兩者各有長短，很難說孰優孰劣。若是這樣的話，為何會議桌上仍有爭執，不能讓步呢？既然每人各有偏好，要懂得互相尊重，便容易相處。若某人表達意見時較專横，又好像不太願意聆聽別人意見，這便會令人氣憤，更可能破壞互信，令事工不能推展。當然，若大家都抱着以和為貴的態度來看事情，讓步太多，不敢陳述另類聲音，也不是好事，決定可能並不是最優化的。

所以不論我們是較理性或較感性的一方，我們都應明白自己的限制，尊重對方的分析，在天國事工的大前提下，看別人比自己强，這才能懂得什麼時候堅持，什麼時候退讓，這是所有教牧領導團隊都要明白和學懂的。但合一並不是沒有代價的！要達至合一，雙方都有一些犧牲，所以亦要考慮因為强要合一而造成的可能損害。

時間和感情是兩種較可能的成本。尋求共識時，事前要多做準備工夫，會議時往往要多解釋，有時甚至要擱置討論，等待恰當時機再商議，因此便要多些時間，多番商議才有結論，結果當然不能預料，有時候效果更好，因時機更成熟，會眾更明白，事工可以較順利推展。但在一些有時間性的事情上，機會過了便不會再回來，事工不能開始，或可能要付出較高昂的代價。此外，在漫長的商議過程中，雙方的態度若過於强硬，處於對立的情況必然有損關係，要接納對方的看法，自己心裡當然不好過，同心可能只是表面的，內裡已有嫌隙。

合一不是在議事的結果上看出來，而是體現在關係上，只有互相明白和接納各人有不同的決策方法，才能有互相尊重，合一才有基礎，合一不是以愛心接納別人的不是，也不是盲目認同不理性的決定，而是了解到各人的思維，願意就某一問題探索共同的出路。也因為大家有不同的方法和考慮點，多角度的思考便會出現，從而可以跳出框框，有更多創新的意念，事工才能有效推展。

劉忠明

在堂會不難看到年青的同工或長執很有理想和熱情，有了一些事工和牧養點子後，便不遺餘力地推行，總希望大家也和他一同分享到這異象。但推展事工時，往往不是完全順利，總有一些阻滯，不是弟兄姊妹反應差，就是過程中得不到預期效果，又可能沒有足夠跟進，跟堂會的其他事工脱節，未能完全發揮作用。

一個常犯的錯誤是推動事工時，焦點全放在事工上，例如關注事工的內容、時間、和推廣方式，較少思想事工對象的特性和現狀，以及希望達到什麼具體的目標。例如在推動弟兄姊妹讀經的習慣，便立即想起可以舉辦兩日一夜的讀經營，因此首先解決的是日期，何時有公假，最好是星期五或星期一，會眾便可不用請假參加。接着便是講員和經卷，找地方和工作人員等。有了這些決定便好像做得七七八八，剩下的只是宣傳報名等工作。

似曾相識？若真的如此，希望你有好的果效。然而大多數的結果可能是花了九牛二虎之力在神的保守下才可完成，不算失敗，但也不能算是稱心如意。其中一個原因當然是溝通的問題，不管在事前規劃或在宣傳時，都假設了會眾聽後必有感動，好的東西一定會受欣賞，不須做太多工作，會眾不來是他們的損失，從不質疑這活動應否舉辦，以及活動怎樣能針對會眾的需要，這便是在決策過程中沒有抓緊問題核心的例子！沒有看清楚活動的目標、環境的限制，和受眾的需要等。

決策過程中，不單要看清楚環境和受眾，也要將問題看得準和看得遠。

要舉辦讀經營，具體目標是什麼？是要有足夠人來參加，大家快樂地享受假期，還是參加者對聖經有多一點認識，又或激發持續讀經的動力？策劃讀經營時，首先要問的是現在的會眾希望得到什麼，不是日期、地方、講員等，而是會眾的心態。若只有一天假期，他們願意把什麼放在首位？在忙碌工作中喘息，享受難得的家庭樂或二人世界，還是處理其他比讀經更有意義的工作！若有目標，則所訂下的目標和會眾心態是否吻合？這便是看得準。其實要推動讀經，可有很多不同方法，不一定要用到營會，要看清現狀環境是否可以配合，訂下可達到的具體目標，然後選擇執行方法才是正確，不能先有糢糊概念，立即訂下方法，並推動執行，這只會浪費資源。

什麼是看得遠？這就是不要看某一次活動是事工的中心，也不是獨立事件。人的改變不是一朝一夕的，是累積而來。持續讀經的習慣是一步一步的培養出來，況且過去的思維和態度也不一定錯，所以是要先做鬆土的工作，有培植發展的土壤，才能令某種思想行為生根，若價值觀不變，很多事情都不能做，所以應策劃一連串的活動來做一項事工，慢慢去改變。而且在轉變的過程中，持續的鼓勵有助前進，所以在規劃時設下階段性目標，按步就班，用不同的活動和方法來培育，嘗到小成功的滋味，才有動力追求更高的目標。

做決策，不是在辦公室內做的，而是處身人群中，看清現狀和問題，針對實況，一步步地實踐。

劉忠明

管理教會各種事務時，教牧最頭痛的工作相信是人事問題。不少教牧都希望集中精神去教導和傳道，而非處理團隊中的問題，尤其當同工表現不佳，離要求頗遠之時，勸導也許已做了多次，要解僱亦不容易，要做到有愛心地去懲罰同工實是知易行難。

其實同工在表現上有落差，一般並非是突然發生的，都是有跡可循，若能夠做一些預防工作，也許在出現問題時便較易處理。例如在制度上設立定期的表現(績效) 評估機制，這和定期的身體檢查相似，可早點覺察不足的地方，對雙方都有好處。當然我們都明白平日的關係很重要，而制度本身也不是全面的保障，然而花心思去設計一較公平和有效的評估機制卻能彌補不足。

我們要知道人一般是不喜歡被別人檢視和批評的，所有不同種類的評估都會被視為一種壓力來源，而且做人的工作也往往被認為是難以評估果效的，最難搞的是被評者說我只向神負責，不用人來評估。所以理論上若能培養出對評估過程的正面觀感，加上改善評估考核制度，正確地運用評估，則在管理同工的表現方面，應有一定的幫助。

任何評估制度，都應有清晰的目標和功用，與及公平透明的評核內容和標準。

所謂目標和功用，就是為何要評估和評估後的結果是用來作什麼。除了單單的回顧檢視，知道某人現在工作上的表現之外，還希望對某人和其工作有什麼影響。企業內，評估是有人事決定的作用，影響升遷、薪酬等決定，當然警告解僱等也是基於評估的結果。教會內，若真的實行評估制度，一般也不會拿評估來做人事決定，充其量只作討論發展空間的基礎，並沒有任何獎勵和懲罰隨後。這樣的話，因缺乏誘因，真的可以改變表現的機會較低，評估的效用便打折扣，故需要倚賴評估機制以外的培訓和個人督導來引導同工。我們不願意同工在考核的陰影下事奉，但也不能放低對他們事奉的要求，所以有關人士先要有清晰的目標和理解評估的作用，才能正確看待評估機制的可能貢獻，避免糢糊或因人而異地使用。

有效的評估，亦須適當的工具去量度工作表現，在此便出現要量度什麼工作內容，與及表現的標準應為何了。首先，牧者的工作是什麼，有沒有精確的工作描述呢？除了工作(如講道、探訪、領組、輔導、行政等)以外，還要量度個人工作態度、人際關係、領導力等等嗎？若是這樣的話，評估的工具便要很全面，而且用某些預先建立的準則來量度才可以，這些準則當然亦需為被評估者所接受，不能因人而異。若在此環節做不好，則評估制度也必失敗！

要確保同工有好的表現，除了看他個人的恩賜和動力，以及領袖的督導能力和跟同工的關係以外，還要再加上適當的制度來配合，同工才有機會在事奉路上成長，領袖也不用常常為不逮者發愁。

劉忠明

作為堂會的領䄂，不管是牧者或信徒，都期望同工(特別是受薪的) 在事工上有表現。堂會內，我們都假設了服侍者都是有奉獻心志，都是勤力工作的，因此達到應有的表現是正常的期望。然而現實中，我們也不難看到在服侍上表現未盡人意的同工或信徒。當然，所期望的表現不一定是要出類拔萃、高人一等，其實做到堂會的一般目標要求，應已是有表現了。

在此我們可能要澄清數個概念。第一是能力問題，第二是動機。有了能力，再加上有動機，才有可能有表現。還有其他環境因素，可能阻礙同工的表現。要有表現，首先要處理能力的問題。我們相信能力跟恩賜有很大關係，而且每人的恩賜都不同，同工不可能樣樣皆能，故此所負責的工作應和恩賜配合。另一方面，動機則和工作的意義有關係，要投入事工，必須認同事工是同工的召命，不是牧者或長執分配的。首先要考慮的是個人方面的因素，我們不能假設每位同工都真的在工作上有能力，又和恩賜是配合的，甚或認同事工。而堂會方面，上司和長執的領導力，同工間的協作，會眾的反應，以及整體的事奉文化氣氛等，都會左右有能力和有動機的同工的表現。

要提升能力，恐怕只有在培訓和工作調配上入手，當然若在選聘時已把好關，則可減免一些問題。而動機則在選聘之後仍要不斷處理，才能確保同工持續地向着正確的方向盡力，這便要上司(教牧長執) 的努力！堂會內，金錢晉升等誘因都不太存在，故從事奉而來的滿足感，和同工的相處，以至主管的督導關係便是關鍵。

相信不少同工都曾經多次說過「受不了」！在此不能一一解釋什麼事情導致受不了，但核心問題是同工在不愉快時有沒有得到應有的支援！不要看同工是百毒不侵，他們不是聖人，他們在支援上的需要是和信徒一樣的，所以主管的督導不論太疏離或太嚴厲，都會是一種壓力，在同工間找不到支援，而信徒領袖在此時亦不瞅不睬，則同工失望以至耗盡的機會便大大增加。

也許在堂會內「督導」一詞太行政化，令人想起規章制度。若改用師傅教練等概念，則較易明白。上司和下屬的關係不單是去完成某件事工，亦是建立人的機會，同工要發揮的不單是事工上的屬靈恩賜，還要在屬靈生命上有影響力。所以教牧和長執作為他們的領䄂，應以此為目標，建立適當的師徒關係，就像門徒培育一般，但對象是同工，不是信徒。

要同工有表現，基本是要看恩賜和能力，但事奉動力亦是非常重要，動力的誘因在於從事奉和從關係上得來的滿足感，是信仰生命上的喜悦，這便要主管花多些心力來作師傅，和同工同行。