林榮樹

「人際溝通分析」(Transactional Analysis)來自上世紀六十年代，是一套由柏恩(Eric Berne)開創，用來分析人際交往的學問。柏恩建基於佛洛伊德(Sigmund Freud)對「自我狀態」(ego states，即id、ego、superego) 的討論，得到靈感，衍生出PAC (Parent，Adult，Child)三個人際交往心理上的「自我」(ego)光景或狀態(State)。另一「人際溝通分析」大師哈禮斯(Thomas Harris)更發展出 “I am ok ，You are ok ”的觀念來[1]。每個人一天中在不同時候，有不同的心理自我光景，上司一般在工作環境會以成人(Adult)狀態出現，因他工作上是領袖的身份(角色)。與下屬相處時可能心理身份(角色)是父母(Parent)，視下屬如孩子(Child)，或者下屬以此心理身份形態與上司相處，心理上自視為小孩，而亦有上司令成人員工以此看待自己。

但當領袖見醫生時，他亦可能以孩子(Child)的心理身分出現。柏恩引述他在見一位律師時，那個成人(Adult)律師會演成小孩(Child)一樣出現的，因他穿上了求助者的弱小身份(角色)的自我形態(ego states: I am not ok)。

雖然有時上司以P對C的形態對下屬，但若然要下屬能成熟、自信地自處及充分發揮工作的能力，最理想是以「成人– 成人」(Adult-Adult)的模式相待，予以下屬尊重，以成人待之。若把成人(Adult)變成小孩(Child)，他會以不成熟不負責的形態表現自己，又甚至因被貶或矮化為小孩子而憤怒。而當上司以強者(父母，Parent)自居，把同事看為弱者時(小孩，Child)，員工更會被扭曲為弱小的一群。其實他們皆可以拿出自己成人成熟的一面來，表現為材優幹濟的好員工，但奈何被上司矮化成小人國的國民呢!這真是令人可惜。

柏恩的理論極有助領袖判斷如何對待下屬，用來分析二者之間的交往及自我身份的心理。聖經說在心志上作大人(Adult)就是成熟。

[1] Thomas A. Harris, I’m Ok, You’re Ok (London: Arrow Books, 2012).

林榮樹

近年領導學除了按原有的觀點繼續研究發展外，還與跟隨學(Followership)一起拓展新的空間與未得之地。小僕觀察到領袖與跟隨者在相處上共同遇上的一些張力或難題：

1. 何時是上司/下屬？何時是平輩的朋友？
2. 何時或何事上應該執著？何時或何事上可較隨便而無所謂？

這二者若拿捏不當，足以成為麻煩的源頭！舉例說，下屬以為上司對某事無所謂，怎料上司卻很有所謂，因而做成大家不快。上司誤以為下屬離譜，自把自為，不徵詢他的意見，甚至以為下屬不尊重他，其實下屬只是誤以為上司無所謂，故不打擾他以免浪費他的時間。

再舉另一例子：下屬與上司之間亦是朋友的關係，但何時/何事上牧者領導人要作主、要行使工作關係上的領導，何時卻不是？若可完全清晰界定為上班時間是工作關係，下班時間是朋友肢體關係，那就當然易辦，但往往角色不是那麼完全清晰，下班後的上司/牧師往往還是以領袖的身份自居自視，而下屬同工有時亦難擺脫他是上司/牧師的意識形象，特別是個人心中的自我形象 (ego state)。

許多人際/職場上的誤會，就是這樣發生。由於上一刻鐘上司還與下屬說笑，搭膊頭，他連自己也沒有為意自己心中的意識，下屬更無以得知，但下一刻鐘卻突然轉為工作關係的模式，下屬就會誤會上司/牧師擺款、飄忽、速變，一時這樣一時那樣，難以捉摸，難相處，對關係失去安全感及信任。我這樣描述可能有點誇張，但卻道出一個現象，而這反轉過來看也是成立的，在互動之下，情況更是複雜。上司/下屬何時是友何時不是？何事會介意或不介意？何以有時民主有時又似專制，他是假民主嗎？他是玩弄權術嗎？雙方對此都感到滿腹疑團。

面對如此情況應如何處理？首先要了解這現象，Transactional Analysis[1]的分析有助了解情況，將許多的誤會消除，並且假以時日，希望在增多溝通及正面相處的經歷中建立起信任，再給對方多一點空間 (give benefit of a doubt)，少一點猜疑，以紓緩繃緊的關係，減少負面的演譯與觀視。有時，澄清性質的溝通也可解除一些心結，但最終還是要本著愛。使徒保羅說，愛能遮蓋許多的罪，同樣，愛也能遮掩許多疑團與誤解、誤會，令工作關係與信任好一點，不致叫神家的事工因人際關係而受損！

[1]           Transactional Analysis就是分析人際交往的學問，60年代由Eric Berne所創。Thomas Harris 《I ‘m ok- You’re ok 》中指出三個自我形象──家長、成人、子女/孩子(Parent-Adult-Child)，雖是一門｢舊｣學問，借用來分析香港人交往的心理意象很適切合用，小僕從中得到靈感去分析上司/牧者與下屬/同工的交往關係，下周文章再作詳細交待。

羊牧

有謂領導者也要是一個好的跟隨者 ( follower )， 才可以成為一個好的領袖。我未必完全體會這道理，如西方跟隨學( followership )的研究仍處於初步階段[1]。但無可置疑，做領袖的要懂得體會下屬、同工的感受，不然便自招麻煩，立於危牆之下！內子常常提醒我：「你常常站在領導的崗位，你沒有體恤下屬的處境與感受！」你又如何呢？

一次與一位專業人士交談，他是一位博士，為人極之友善，態度很好，對人對事都關心，是一位「好」人。但一論到他的上司，他的情緒立時明顯可見。他說他的上司喜歡爭辯[2]。在公開場合，他不理會對方是什麼身份，都會爭辯而且必須辯勝。唯一叫他閉口的方法就是不作回應，默不作聲，任由他自白到自覺無趣而停口不再說下去。與這位上司談話，是件痛苦的事。他甚至用「憤怒」來形容與上司的相處，並表示希望早日離職，轉換上司。

我體會一個不知下屬感受的上司是何等愚蠢，一個自以為聰明的上司是何等愚昧，一個令下屬被矮化、被「愚」化的上司是何等的不智！因為他不懂不知下屬的感受！

另一邊廂，若然我們遇上這樣滿是霸氣的上司/牧師又如何 ? 有時牧師更可怕，因為他可能以為自己擁有從神來的真理，滿以為自己屬靈。請不要因自己的牧師位份，而以為自己必然比其他同工長執屬靈，實在沒有理由因著位份而有如此感受，屬靈不是由此而生的！而自以為如此的更是愚笨。

或許上司的堅持是基於面子，下屬尊重順服上司/領導人/牧師是應該的。這不是愚忠，而是效忠順服。舉例說：上司認為要如何做，下屬可表示願意合作甚至改變原先計劃去附從。這或許會釋放 (liberate) 了他，解開了他的堅持，因你的謙恭謙讓釋出善意，反而令他不必因好勝而堅持自己的看法。

我又想起主耶穌這位至偉大的僕人領袖所言 : 我心裏柔和謙卑 ( 太 11:27 ) ，保羅又承接為「彼此順服」的常規。在二千年前這是革命性的，但卻是超時空、超地域，放之四海而皆準的真理。不知一些奉主名的教會/機構/神學院，在這方面可有積極奉行主的教導嗎？

[1]  Followership 的學者Robert E.Kelley 在The All of Followership(2008)一書中稱： “The field of followership is still in its infancy ” (中譯：仍是雛型，直譯：嬰孩階段)

[2]  喜歡爭辯的上司，當然可能是其位置使然，亦可能是其肉體 (所謂輸打贏要或唔輸得 )，亦可能是兩者皆有。但從性格學分析，這些很可能是理性強的人，事事講求準確，當他們覺得別人不準確時就馬上有衝動去矯正，他們不意會到別人(特別是感性的 )可能對被公開即時糾正而感到尷尬。他們不敏銳於他人的感受，甚至認為他人不應有這樣的感受。他們滿意於自己的談話風格，再加上其領袖的角色，其他人不敢提醒他們，以致好爭辯的缺點繼續成為他們的絆腳石。

劉忠明

四種不同的堂會領導團隊形態中，對牧者和長執兩者都漠不關心的，應該是較為不可取的，但有時候，因大家對對方都沒有什麼期望，堂會反而可以平穩安靜地度日，只可惜沒有什麼增長。也就是說，在牧養和擴展天國事工上，不能期望有績效。偏重某一方也不是最好，較理想的當然是兩者兼顧的形態，但能否發揮應有的效用，還要看牧者、長執和會眾的質素。怎樣才可打造有績效的領導團隊呢？

首先是領導團隊本身的問題，牧者和長執都應有正確的團隊概念。團隊不應是分工之後的集合體！有的時候，我們誤用了肢體的比喻，手當然不能說腳沒有用，所以團契部不會說崇拜部沒有用，各有功用嘛！但結果團契就是單管團契的工作，崇拜只做崇拜的事情，互不相干，只看自己事奉範圍內的事，形成各自為政的局面，這不是團隊。

團隊中，除了要做好本份之餘，也要顧及別人的事，有一致的心思，一致的想法，這才是以基督的心為心的團隊！所以事工要協調，部門和部門之間要幫忙。牧者是要牧養長執的，長執也要關顧牧者。兩者的合作，不單是在事工上分工，亦是在不同的職份上，分擔不同類型的牧養。故此我們要有夥伴的概念，長執不是只管飯食的執事，教牧也不是單單要祈禱傳道，要一同基於各自的恩賜和召命來組成團隊，負起帶領會眾一同去實踐大使命的責任。明白各自的角色和責任後，長執和牧者才可糾正一些可能錯誤的心態和期望。

接下來便要看實質能力和恩賜了。有時候，長執不是希望像虎爸虎媽一樣控制牧者，以自己為中心。但假若牧者真的是年輕人，經驗較少，較成熟的長執便要負起師傅和教練的角色，幫助這些牧者傳道成長。這也是一種協作的關係，但這只能夠是過渡性的，堂會總不能只有信徒擔任領導的工作。當然，當堂會有一些成熟能幹又能獨當一面的傳道人時，長執便可減少直接參與，讓教牧主導。但這情況下，長執也不能懶惰，在深慶得人之餘，也要積極發揮協同效應，輔助牧者們去牧養會眾。牧者也不能單看長執在事奉上的貢獻，也要視他們為牧養的對象和同工。

如何協作呢？每位領袖總有一些和缺乏某些能力和恩賜，這正是發揮各自恩賜的好機會。彼此尊重，彼此欣賞，各人看別人比自己强的情況下，不以自己為中心，善用恩賜，產生互補的功用，整體團隊的績效才會出現。攔阻協作一個很重要的因素是互相猜忌，互不信任。原則上堂會中應該沒有這回事，但現實裡不是所有教牧和長執都是這樣有愛心的，人總不免有妒忌、有懷疑的時候，所以互相牧養，建立互信關係，是團隊協作的首要條件。

要有這種協作心態，堂會的事奉文化是重要的。若一貫的文化傳統中，信徒和教牧有互相合作的話，這領導團隊較為容易產生績效；反之，若信徒，特別是會眾，長久以來都沒有參與，又或太多參與，則要做到互信互助的團隊是困難的。因此，怎樣在會眾間開展牧者信徒合作事奉，是培養健康和有效團隊的關鍵，先有了在事工上事奉的團隊文化，才能有後來高質素的領導團隊文化。很多團隊協作所要的心態和技巧，亦可藉此培育出來。有績效的領導團隊並不是一朝一夕可以建成的，是要花心力一磚一瓦地打造出來。

劉忠明

大多數的堂會中，領導的團隊都是由教牧和信徒組成，在某些宗派，教牧的權力較大，在另外一些宗派，信徒可能有較多權力。但不論是何宗派，只有教牧或只有信徒做領導，都不是理想的。

故教牧和信徒若能衷誠合作，則是堂會之福。可惜的是，我們看到不少教牧和長執有衝突，不但不能合作，嚴重的更導致分裂，這是我們不願見到的。

在有關的培訓課程中，我們看到以教牧為對象的，多是談領導，對信徒領袖的，多是和行政有關，似乎假設了教牧和長執在接受各自的培訓後便懂得合作，事實當然不是這樣。為何要合作，當然不用再詳加解釋，但如何合作，則需一些知識和技巧。

健康的團隊當然要有健康的隊員，以及對什麼是團隊有共識。教會的情況下，隊員的健康便是指教牧和長執身體和靈命上，都是正常的，各人都是對基督委身，又願意在堂會中發揮屬靈的影響力，活出門徒的風範，這是有效團隊的基礎。然而，對什麼是團隊的理解，則可能大有分別，形成不健康的團隊。對自己在團隊中的角色不清楚和對團隊有不同的期望，可能是不同理解的一些原因，特別是角色錯誤時，更不會有健康的團隊。

簡單來說，我們可用牧者中心和長執中心這兩個向度來看堂會領導團隊。中心的意思是只關注牧者或長執的表現，不太看重另一方的貢獻。若每個向度只簡單地二分為高低，則可勾畫出四種不同的堂會領導團隊形態。若從信徒領袖的角度來看，這四種形態為：

一．顧客型：高牧者中心和低長執中心 － 對牧者高度關注似乎是好事，但若長執不考慮自己的角色和參與，只期望牧者如何表現時，便好像顧客一樣，等待別人的服侍。假若牧者是强勢領袖，真的可以做到牧養，縱使長執缺乏積極參與，會友也可能得益，但這卻有機會造成依賴性強的長執和會眾。從團隊領導的角度來看，雙方都沒有合作，便不會有長遠的高表現。

二．老闆型：低牧者中心和高長執中心 － 這是另一個極端。長執只看重自己，並不關注牧者，這有點像老闆心態，視牧者為雇員，長執的利益和理念最重要。這種情況下，牧者很難發揮，信徒領袖成了堂會的中心，越俎代庖，對堂會好處不多。然而假若牧者沒有野心，又能順服，矛盾衝突便能減少，堂會較易生存。

三．敬而遠之型：低牧者中心和低長執中心 － 對兩者都漠不關心，長執沒有視教牧為夥伴，對教牧敬而遠之，也不關注自己的利益，這種團隊失效機會較高，堂會能健康發展的機會便微乎其微。

四．協作型：高牧者中心和高長執中心 － 這形態是較理想的，能兼顧雙方的理念和利益，大家清楚各自的角色，同時都得到應有的尊重。一般情況下，應該有最好的表現。

一般而言，兩者都不關注的形態應較少出現，所以剩下的三種形態較為普遍。每種形態在某種堂會情況下都有其可取之處，並沒有必然最好的形態，雖然兩者兼顧比較上是最理想，但能否發揮應有效用，都要看情況，如牧者、長執和會眾的質素都是重要考慮。

帶領群體的時候，不能夠只看這群體現在的表現，也要關注這群體能否延續表現。要有持續性，各項運作當然要保證可以順利進行，而參與的人也要適時更替。特別在教會內，大部分的骨幹人員都是義工，如何確保各項事工有足夠和適當的人去帶領和推行，就要從建立傳承制度開始。

傳承有兩個層面。其中一個是有人要退休和離開，因此要找接班人，這種傳承在領袖群中尤其重要。第二個層面是指一般事工上事奉人員的更替，離開者可能是需要休息或開展其他事工，這種傳承較經常發生。這兩個層面的傳承都有相同之處，就是要有機制去準備和尋找適當的人選來延續事工，目的在於提升整體的好處。

要有這種機制，當然要在制度上下工夫，例如設立副手，任某崗位多少年便要下來休息，讓新人試試等。但制度的影響力有限，教會的群體中，傳承的文化較為重要。文化取決於思維，若要大家有傳承的文化，教會便要讓會友知道傳承的重要，大家都要有全民事奉的意識，教會的事工不是由少數人霸佔的，而且每一會友都有責任去訓練接班人，或接受接班人的訓練，培養參與事奉的意識，慢慢地，文化便會建立起來。

所以，要開放事工，讓會眾參與，讓更多人了解到事工的意義和實際如何操作，多參與，投入便更多，可以訓練的人也較多，願意加入這事工的意欲便增強，教會便不用到現任者真的要離開時，才找接班人。

不同種類的傳承，可能有不同的方法去準備，時間和形式都可不同。不論是用何種方式，一定的培訓課程和過程是不可少的。所謂課程，不一定是上課，課堂或師徒制都各有好處，重要的是接班人不會自然地走出來，一定是有個培訓的過程，例如在事奉中學習，培養技巧和心態，才能裝備接班人。教會有培訓的心態和安排，便有更高的機會建立有效的傳承制度。

此外，若要教會內的會眾有事奉和參與的意識，他們不單要對召命等有思考，更須明白個人的興趣和恩賜。所以準備傳承以前，各人應有機會檢視自己的生命，這是領袖要提供給眾人的機會，也是牧養上的一項重要工作。

要領導教會建立傳承的制度，可預料到有一定的障礙，也有失敗的風險，選中和選不中接班人都有可能。但若不理會傳承的需要，則教會便沒有將來！

劉忠明

所謂「知己知彼，百戰百勝」，是耳熟能詳的一句話，原意是用來理解敵人，但用於今天的團隊領導，也可理解為認識自己的隊友，若未能清楚認識一同事奉的戰友，建立起互信，如何一同作戰呢？

堂會的神聖特質可能是導致今天堂會領導失誤的原因之一，堂會是特殊的機構，牧養不單是要委身的專業，而且是講求屬靈質素的，是超越一般道德情操且神聖的工作，大家自然會對同工有此等期望，活在這種光環的陰影下，牧者如是，幹事如是，信徒領袖也如是。不知不覺間，大家都披著神聖的外衣一同事奉，不會留意同工是否有不對的地方，自己偶然有不怎樣神聖的掙扎，也不便透露。若大家都不願意反省今天的狀況，放下包袱，赤誠相對，無論領導者個人有極強的領導力也無濟於事。

歸根究底，產生這種失誤是因同工相互缺乏理解。缺乏理解可能是團隊沒有足夠的時間和空間來培養關係，可能從開始便要努力事奉，事工一浪接一浪，大家都應接不暇，未能停下來反省現狀，更談不上有時間去建立關係。而領導者亦沒有刻意去留意各人的處境，便在「不詢問不回答」，「沒有新聞便是好事」的氣氛下領導管理，只要事工能順利推展，便假設大家都平平安安，沒有壓力地開心事奉。

另一個可能性是領導者自以為很了解各同工，認為大家都有相同目標，贊同自己提出的某事工某決定，又好像自己一樣，對事奉十分委身，對堂會有歸屬感等，沒有反省同工是否真的這樣。而同工也怕道出不同意見，以致有錯誤理解。過份肯定自己認知的這種信心，就是缺乏對別人的理解，沒法從別人的角度來看事物，簡而言之，便是缺欠同理心。

牧養和輔導的過程中，牧者往往都要用同理心來幫助會眾，但領導自己的團隊時，卻失去同理的態度和行動，是何等可惜！

所以不要假設我們真的時常明白下屬，已掌握了同工的思維，其實可能並不是的。要防止失誤，便要停下來，多溝通，多聆聽，多用同理心，克服自己是強人領導(或神聖的工人)的心態，接受人的差異和限制，建立互助互信的團隊，這才是好的領導。

劉忠明