首先要弄清楚什麼是傳承計劃。傳承計劃就是有系統地去辨識和準備接班人，目的當然是要確定工作得以延續，不因人的更替而產生負面影響，並希望有更好的發展。

從宏觀一點的角度來看，傳承計劃是全組織的人力資源規劃的一部份，這和組織的策略發展極有關係，也涉及對人和對崗位的認識和準備，即是說，組織的長遠發展路向大概主導了這組織需要多少和什麼樣的人力資源。有了方向，便知道要什麼人來做什麼工作，而傳承就是要讓這人力資源規劃可以順利推行，是有意識地為組織儲備人才，並不單是要去補充已流失的人。所以在教會的情況下，若沒有長遠發展的使命和方向，便不會有傳承的意識，很多時候只是因人的離去而作出被動的回應而已，並不會在仍有人事奉時便準備接班人。故此要有發展的方向，才能開展傳承計劃。

一般來說，崗位是指組織內執行某一種職務的基本單位，在這位置上的人要有一定的能力去完成其職務，因此，這位置的工作說明和具體能力要求便成為傳承計劃的基礎。若是在教會，這崗位可以是堂會的主任牧師、青少年傳道、兒童工作幹事，甚或執事和部長等信徒領導崗位。所以傳承是可以涵蓋堂會內受薪和非受薪的所有事奉崗位，但一般人只關注於少數的主要領導崗位，忽略了各階層的事奉崗位都應有傳承的計劃。要製訂計劃，便應涵括所有的事奉崗位，當然從現實來說，可以從即將看到有空缺的崗位來開始。

每一種崗位都有一些職務和相關的能力要求，因此在制訂計劃時首先要知道這些職務是什麼，然後是需要那一類的能力。例如將會出缺的是青少年傳道，那麼這青少年傳道的崗位是要做什麼工作的呢？和其他傳道有何不同？具備哪種能力的人才可勝任這崗位的呢？這和一般的招聘思維差不多，但傳承計劃就是在仍未有真正出缺以前，已經準備如何找到這種人才！今天已在這崗位上事奉的，應有準備人才接手的心態，這並不代表不委身，而是明白人才的培育是需要時間的，特別是愈專門、愈高層，更需要多些心力來發掘和培育這些人。

劉忠明

堂會的宗派傳統與組織架構對傳承的過程有沒有影響？有！

有些堂會並沒有獨立招聘及安排任命教牧同工的權力。除了需要考慮宗派性的原則外，準受聘者或準堂主任還要得到堂會的人事小組通過接納，和通過「總會」的人事小組或教牧團的考核。有些宗派的長執按立也需由「總會」審核通過。當然，過程必須考慮個別堂會的需要，否則，堂會的會眾便難以投入參與堂會的整體規劃。

事實上，宗派領袖甚少拒絕個別堂會提出的人事任命要求，但也有不獲「總會」支持的個案。對領袖的期望，對個人背景及經驗的不同見解，甚至對某些信條的詮釋差異，都會成為傳承的障礙。

有一間堂會對候任主任傳道的個人經驗及品格評價很高，但由於總會並不接受他的「靈恩」背景，總會與堂會之間關係變得緊張。基於堂會堅持，總會最後妥協，只是不讓這位繼任人執行聖禮，需要另派牧師前來進行聖禮。當然，在這矛盾中工作，這位同工堅持了數年最後也離開了，這算是一個不成功的傳承個案。

這種架構傳統，有利也有弊。利就是有規可循，弊就是堂會真正的需要不一定能適時得到滿足。當然，從自己堂會培養接班人的話，相對來說過程會較為順利。

在我們所接觸的個案中，小組模式的堂會架構在事奉及領袖人手傳承上，相對較暢順。這類堂會由於要培養組長，相關的訓練早早開始，而讓組長或候任組長實戰的機會也較多。這類堂會，各級事奉人員一般較充裕，由組員到副組長再到組長，由組長到區長再到區牧，發展路線較為清晰明確，各級事奉人員的裝備，平信徒領袖甚至教牧同工的預備都可在各級的事奉崗位中訓練出來。

最近出版由李偉良所著《還我教會－－重尋信徒建立教會的基石》一書。作者所強調的，就是以平信徒（我認為應是門徒）來肩擔起植堂及發展教會的責任。書中的主軸，就是以小組模式發展教會各項事工。雖然在這教會模式中專職的教牧同工不多，但他們的主要職責在於訓練信徒領袖，所以堂會人才不缺，自然，領袖傳承的過程便相對暢順。

按此道理，那些非小組型式的堂會是否需要轉型？若不能轉型，是否可以透過界定清楚各級事奉崗位，按特質(SHAPE)恩賜按排訓練及實習機會，且有計劃地訓練領袖人才，使傳承問題再沒有難度？這需要另覓篇幅再談。

呂慶雄

在製訂傳承計劃時，堂會內眾人有為將來發展需要的共同意識是重要的，但如何凝聚此共識，以致大家都願意投身在內呢？

在文化建立和變革管理等課題中都有一些對凝聚共識方法的建議，在一般情況下，可以作為參考。但在傳承這件事上，傳承的背景可能是一個極重要的因素，足以影響建立共識的可能性。

所謂傳承背景，是指堂會需要「傳承」的原因 ─ 堂會是在什麼情況下出現崗位出缺。當然堂會本身的一些背景亦會影響傳承，如傳統、文化、架構等，但傳承出現的近因會直接影響傳承的成效，故要探討其中一些含意。

正常的傳承是可以預知並計劃的，如退休和任期屆滿，這些都是自然發生和容易掌握的。堂會應可依循傳承計劃中的安排來進行。

而另外一些傳承的需要是偶發的，例如意外、重病或某種特別調動等。傳承提早發生了，而這並不是在預計時間之內發生的，在此情況下，傳承計劃的辨識和挑選接班人的程序便要提早進行。大家都知道現實有時候卻是事與願違，就算傳承計劃是依時間表執行，也不一定能找到合適的人選，如今更要提早找人填補空缺，合適的人選可能不多，在這時候，很多人都以找到「人」來工作為現實的目標，而不是找「合適」的人，即使後選人只有差不多的能力和質素，堂會往往都會接受！這種短視的心態，可能導致不理想的決定。但在這類情況下，大家仍然是同心的，都希望有人接續工作，只是決策因時間的壓力而有徧差。

若傳承是因為堂會內的衝突而來，則各人可能有十分不同的期望和目的，對接班人的要求亦有不同。若是「派系鬥爭」，則可能各派有自己屬意的人選，矛盾更形激烈。較理想的當然是有各人都可接受，較中立的人選，但這也不一定能有成效，這接班人要接續執行受影響了的事工，而且又要處理這些已存在的衝突， 也有可能成為下一次衝突的犧牲品！在這些背景下，要培養為將來發展的共同意識是困難的。

有好的計劃，不一定可以順利實踐。也許要確保沒有這麼多矛盾衝突才是傳承有成效的先決條件。

劉忠明

提到環境因素對領袖傳承的影響，我們很多時候都忽略了環境因素對領袖表現的影響。

領袖或事奉崗位的繼承者，他們是由一個崗位進入另一崗位，即是他們面對崗位的改變、權責的改變，這也同時帶來對其能力要求的改變。一個人在原有的崗位能勝任有餘，並不代表晉升後同樣會有好表現。因此，最理想是一個人能在原有崗位勝任有餘，並且獲得同儕的認同，在新的崗位─最少在自己和同工的心理上─較容易接軌。

堂會的處境也一樣，我們一般會視之為交接期或適應期。一個對青少年事工有豐富經驗的同工獲信任而成為堂主任，你可以想像他／她原有的心志與能力並不一定完全可以套用到新的處境上。以往兩晚通宵跟年青人聊天也不覺累，如今開兩小時會議已感到沉悶；從前遇上青少年人語言上的頂撞也不感到冒犯，今日與執事爭論便覺得不被尊重。原因不是別人對你有所不滿，而是不同崗位有不同的要求。這只是針對同工堂會崗位上的改變，如若是外聘的同工，環境變化之大帶來的適應問題更要留心。

表現的好與壞，除了受環境影響，還有期望。即使在同一堂會內，長執並不會用原有的眼光看這位「舊新人」，而會用對堂主任的期望看他／她。也許過往很接受這位同工較前衛的衣著、彈性上下班、說話較多「潮語」等特色，但在新的崗位上，可能會認為他／她不夠成熟穏重、不懂計劃及主持會議等。在舊有的環境下有很好的表現，是因為入職時配對了個人心志技能與崗位的要求，但成為堂主任的繼任人，則要重新思考與評價。給予適應期或訓練其實是需要商討協調的。

因此，面對環境改變，對應的策略除了多給繼任者時間去適應、空間去調整外，還需要調整堂會的期望。外聘的繼任者也許在大家彼此之間沒有被「定型」，有時間彼此認識及調整期望。但由內部提升的繼任人，則由於大家已有一定程度的熟悉，所以得先一起放下前設，重新以新的標準去彼此定位，讓教牧及長執都有空間去重新調校期望。這就如一對參加跳舞比賽的拍檔，合作多年當然已有默契，但若需要更換拍當，一拍即合絕無僅有，需要重新適應，彼此重新調整及改變才有助互相發揮。

呂慶雄

在傳承的過程中，令大家注目的當然是那接班人。每當有了決定後，大家自然鬆一口氣，重任完結，一切都看那接班人的表現。

但接班人的表現是要在合適的環境中才能發揮出來，除了個人的特質和能力，以及對磨合過程的處理之外，堂會的一些現存條件也有舉足輕重的作用。

例如前任領導離任的原因是和堂會的期望息息相關。若接班人是在上任領導正常退休，眾望所歸地接手的情況下上任，大家自然擁護接班人，對新領導的阻力較少；若離任者是在矛盾衝突下離開，那麼新的領導人不但要處理內部的矛盾，亦要得到眾人的信任，才能開展事工。若忽略了堂會的環境因素，只專注於「事奉」上，則可能處處碰壁。

堂會的文化是一個很基本的環境因素。文化是日積月累而來的，是由宗派的傳統、前人的經驗、現在會眾的思維等交雜而成的，而這文化會表現在各人的態度和行為上。接班人若是由內部提升而來，則應該對堂會文化不陌生。但文化有好有壞，接班人要更改既已存在而根深蒂固的文化是困難的。若接班人是從外招聘，其所受的文化衝擊更大，要融入或要更改文化亦是艱難的事情。

文化也可以表現在不同的事工上。如：堂會有熱誠傳福音的文化、有着重查考聖經的文化、有關注社會議題的文化等，接班人要去適應不同的事工重點，除恩賜之外，也要有包容的心態，尊重已有的文化。

在體制方面，有些堂會較倚賴傳道人帶領，亦有些堂會是以信徒領導為基本方向。不同的治理架構對接班人能行使多少權力有影響，也有時候會因大家對權力有不同的理解和期望而產生矛盾。在長執領導的架構下，牧者能否擔任主導角色不是經雙方協商出來的，而是要從合作的經驗中慢慢體現出來。故接班人和領導團隊定要花時間在磨合的過程上，讓大家能衷誠合作，不能操之過急。

體制、文化和情境等因素往往增加了傳承過程的複雜性，為能否成功過渡加添了變數。因此傳承是要有計劃地進行的，不能等待問題出現時才處理。

劉忠明

公開還是不公開？這是當你需要為堂會的人事問題作決定時，自然會面對的問題。不管是人事衝突、同工離職的原因或主要崗位繼任者的遴選過程等，在決定要否公開全部或部份的內容時，你總會有不同的考慮因素。

從外招聘新的同工，到底要公開甚麼資料，甚麼不公開？不太爭議的內容包括這新同工與現時堂會內領導團隊成員是否相識、是否有親屬關係、他／她的個人履歷、過往的事奉經驗等等。但若涉及過去傷痛的經歷，如個人病患歷史、家屬曾入獄或欠債等，是否應該開公？甚至這位同工曾離婚，但人事小組認為不是他／她的錯，而且那也是已經過去的事實，加上認為這位快要上任的同工在學歷、經驗及態度等方面上都是不可多得的人才時，這些背景是否應該在同工到任前向堂會弟兄姊妹公開？

同工個人意願當然要尊重，而堂會的大小也有明顯的影響。然而其中一個考慮的重點是公開這些「私隠」後，堂會對這位同工的看法會怎樣？加分？反對？不信任？還是非流言四起？

更大的問題並不是公開與否的問題，而是公開多少的問題。若教堂會規模較小，人數不多，人與人之間的接觸頻繁度高，個人的歷史，尤其是傳道同工的，是不可能完全隠藏的。而且，若同工要求弟兄姊妹坦誠開放，讓堂會能成為一個彼此相愛及支持的家，但同工自己卻不開放，就不能做到示範作用，弟兄姊妹的信任不但沒有增加，日子久了還會因為不了解同工的背景而諸多猜疑，流言更多。若有一天聽到甚麼關於這些同工的「秘密」時，加上遇到一些人事的衝突，難免引起部份人懷疑同工誠信有問題，增加解決問題的難度。

另一方便，若新任同工到任前能有充份解釋及介紹，調整會眾對新任同工的期望，在一定程度上能減少他／她到任時適應的時間。因此，公開總比保持神秘好。至於甚麼才是「充份的解釋」則要按不同事件，以及會友在過去與同工相處的經驗來衡量。

另一方面，若是內部提升 ─ 在現有的同工隊伍中委任新的領袖 ─ 個人資料及背景的公開已不是一個很大的問題。但遴選的過程，包括人事小組的組成、考慮及不考慮的原則等，都要讓會眾明白和接納。畢竟，一些人事的任命需要會友大會通過，若到時才被會友質疑人事小組的做事方法，就算結論是支持繼任的人選，但產生的過程討論也會帶來傷害。

作為堂會的領導，對透明度的要求比其他機構還要高。像保羅所說，「我們成了一台戲，給世人和天使觀看」，堂會領袖雖不一是這台戲的主角，但肯定是世人眼中的焦點。除了自身要好好管理自己外，所屬的群體也要懂得如何配合，幫助自己及他人扮演好這台戲的每一個角色。

呂慶雄

在面對崗位空缺時，組織便要展開傳承的核心工作 ─ 尋找和辨識繼任者。

若已有整全的傳承計劃，在尋找繼任者的時候便較為容易，因為人選大概已在培育過程中冒現出來。除非空缺是突如其來，而內部所培育的人選仍未能夠接任，否則應不難安排繼任者。

反之，在沒有準備的情況下，堂會的領導只好在內部有限的人選中找出相對地較理想的人來接任，可以預料這種傳承不是最有效的。另一途徑當然是在外面找尋適當人選，那便會增加配搭和適應的困難。無論如何，在堂會的大目標和需要之下，堂會的領導明瞭那類人較適合接任後，便可以開展物色繼任者。

在這時候，接班人的個人特質和能否和堂會配合便成為辨識的重要考慮。大家也會關注這接班人能否處理現在的情況，以及有沒有帶領堂會成長的能力。不同的傳統和文化，不同的發展階段，也許對接班人有不同的要求，管理好期望是重要的。

在尋找和辨識繼任者的過程中，還要注意遴選的程序。

一般而言，接班人的認受性是重要的，特別在堂會是以會眾為主的體制下，在處理候選人和聘任接班人的過程中，一定的透明度是必需的，不管人選是從哪裡來，有什麼背景，在今天的環境下，會眾都希望有某程度的參與，所謂公平開放的遴選程序和結果是不能或缺。

堂會的領導也十分明白完全的透明是不可能或不實際的，而有時候也知道會眾也不一定明白需要什麼樣的領導，但總不能因此而完全不公開這個過程，有時候因太着重面子和以私隱為由，不太願意讓會眾參與，這只會帶來負面的效果。故此如何平衡大家的關注和完全公開的利害，是堂會領導所面對的挑戰。與此同時，若堂會本來已有矛盾衝突，在遴選的過程中可能會有充滿角力的情況出現，這也是要關注的。

準備工夫做得好一些，尋找和辨識繼任者的過程便較容易進行。整全的傳承計劃是由現在開始！

劉忠明

「牧師離職，我們登招聘廣告吧！」

「新堂主任到任說要裝修，下一次有新堂主任時，又要改？」

「今年候選執事人數不夠，這一代的信徒真的不熱心、不愛教會……」

人事的更替為教會帶來或多或少的煩惱，除了主任傳道的傳承外，所有事奉崗位面對的問題也很接近─到了缺人用人之際才發現沒有人才，怎麼辦？

在我們訪問的堂會中，有部份是有完善事奉人員訓練系統，有部份則有事奉人員訓練計劃，但大都只有培訓課程。系統、計劃和課程三者的分別在於整全的理念和遠象。

培訓課程是指定期或不定期的課程，但不同課程之間並沒有關係，也沒有具體想過開辦這些課程除了提供教學機會外，與人才建立有甚麼關係。如主日學或不定期舉辦的講座或短期訓練，又或參加外會或宗派主辦的課程。這些「散餐」不問結果，開辦了、完成了就當滿足了事工需要，其實對於人才培育並沒有直接的供獻。

事奉人員訓練計劃是指對特定崗位有特定的上課要求。不少參與「目的導向」事工的教會也參考了101到401的模式，引入或設計不同的課程。可以說是滿足了堂會事奉人員培訓的需要。課程設計是為了事工上的需要，因此，課程也很實用，以技巧訓練為主。如三福、小組組長、查經技巧、領詩技巧等等。有了這些技巧再加上定期的查經課程，可謂做到內外兼備的訓練。

這類設計我並不算為系統的人才培育，因為其重點在於事工而不在人。前者重視工作崗位得到滿足，後者看重人的發展。即是說，系統的人才培育，或擁有完善事奉人員訓練系統的堂會，重視的是人的建立。擁有第二類訓練計劃，但計劃的設計並不是以滿足事工需要為單一要求，反而更重視按著不同成長階段而設計的課程或一對一的面談及輔導。

人才培育與一般的訓練最大的分別，在於以人為本還是以工作為本。當然，建立人才是要滿足事工需要，但若我們相信神能用任何人完成祂的旨意，事奉的過程便可以是神造就人的「課程」，那麼培育事奉人員就不單止是技巧的訓練，也不應只是為滿足事工的需要，個別特質、潛能與恩賜的發掘也需要特別留意。

人才培育是長期投資，到了需要尋找接班人時才找人才，嗟怨人才難求，說到底還是沒有為人才作準備。

呂慶雄

傳承的目的當然是為堂會找到合適的人才，繼續發展各項事工。能否找到合適的人才，不單與接班人的個人能力問題有關，也不一定完全是受離任者所建立的文化和體制所左右。堂會在傳承的準備工作和傳承過程的管理亦對是否找到合適人才有重大的影響。

可能有人認為若在位者是因退休而離開，便可以預先計劃；若離任者是由於突發事件離任，便不可能做準備功夫了，對嗎？若已知在位者大概什麼時候退休，提早作出規劃是必然的事，總不能待數個月後在位者離任時才開始尋覓接班人吧！常作準備是一重要的心態，但當退任的時間不在人的掌握之中，人總會因種種原因而離開崗位。若沒有提早的預備，真的需要人接棒時便措手不及。

難道在年青力壯、剛上任時便應開展傳承計劃？理論上「是」！傳承是要包括準備接班人，當然堂會要相信神必供應，但這接班人不是從天掉下來的，而且成功的接棒者也往往是堂會內的人，故在開展任何事工時，便應開始考慮培訓第二、第三梯隊的人選，這不是挺正確的嗎？所以在心態上是要有持續性發展的考慮，這不單是意識的問題，更是堂會培育理念和設計整個培育系統的問題。

今天堂會的培育工作多是沒有系統的，同時側重於聖經和信仰生活上的培訓，少談領導和牧養。長執也是從較熱心的一批人中找出來，因為他們在教會生活了若干時日，便假設他們懂得如何發展和帶領事工；同工方面也如是，事奉了多年而沒有和會眾有大衝突者，便可承擔領導的責任。無可否認，經驗和恩賜固然是重要的，但缺少了意識和領導技巧上的培育，要找到合適的領導人也不是一蹴即至的。

有了整全的培育系統，便可透過前線事工領導培育出堂會的領導人才來。

劉忠明

不論是我們曾經訪問的堂會，或是我們個別認識的堂會，人際關係的張力甚至衝突，似乎是很普遍的。當你讀到這一句時是否也即時想起自己教會曾經出現的衝突，最後甚至導致熱心事奉者離開轉會，或同工離職？另外，我們遇過不少堂會的個案是，堂會閉門處理衝突後，為了保護私穏，或怕弟兄姊妹因這些「壞見證」跌倒而選擇不公開事件。如主耶穌所說，「隠瞞的事，沒有不露出來的」（可4：22），處理衝突事件沒有官方版本便會有民間版本，信徒群體間也許會因這些「傳聞」而影響互信與合一。

暫時不深入討論是否需要公開事件，但領袖之間的衝突常有發生是事實，而這些衝突最後造成人才流失也是事實。不論是傳道同工或執事團隊中也擁有一些具備心志、能力與經驗的領袖人才，但卻因著衝突而流失令人非常無奈。衝突的成因及處理，可參考許志超及蕭壽華合著的《相愛又相爭：教會衝突的反思》（證主：2012），本文想強調的是衝突對領袖傳承的影響是不可忽視的。

西彥說：「不可把所有蛋都放在同一個藍子內」，是分散投資以減低風險的智慧，培育接班人也一樣。沒有衝突是一理想的假設，而盡力避免衝突也是良好的願望，但為了教會未來的發展，甚至再偉大一點說，要把神交託給我們的使命傳承下去，多作準備是必然的。

這些準備是否可以包括讓事工得以延續下去，成為教會事奉者的原則？意思是要多預備不同人才。很多堂會的事奉人手只佔聚會人數的15-20﹪，但亦有堂會能做到70﹪！堂會提供多種不同的事奉崗位，而這些崗位並不只是「用」人，還是培育不同崗位接班人的訓練場所。如此，在不同崗位經過歷煉的事奉者，在心志、能力與經驗上都有望成為領袖人才，為堂會未來提供了「人才庫」。

花這麼多功夫的原因，是我們明白到人的本質是軟弱的，領袖傳承的準備需及早開始之餘，還要預備不一定會成功。作準備不是不相信神的揀選及預備，而是盡上我們應有的責任，作個有預備的管家。

呂慶雄