呂慶雄

動員力是領導力的具體表現。一個沒有人跟隨的人，不能動員別人朝向他所提倡的目標進發，這人不算是領袖。而動員的持久效力更見他是否出色的領袖，是否可以讓所帶領的事工目標達到預期。以下有三種動員的方式，看看你最熟悉的是哪一種。

「利誘式」的動員，只能得到短暫的果效，得到一次性的「忠心」，近年有些透過派錢來動員支持者的政治活動便屬這類。教會的動員，我們也不能否認包含「利誘」的成份，包括得到永生和天國的獎賞等；也有「恐嚇」的成份，如神的懲罰和神不喜悅等等。我先不說帶領者是否有意如此表達，這裡也沒有篇幅談神學上的問題，重點是跟隨者所接收到的信息。

「使命式」的動員才是真正發揮長遠而持久效果的動員力。使命，可以從上而下，即由領袖展示宏圖遠象，若加上觸動人心的演講，跟隨者被這遠象吸引，願意多走一步，多做一點，多學一些，為的就是透過使命實踐發現自己是個有價值與供獻的人。成功的由上而下溝通，最重要的是領袖的個人形象與溝通能力，或可歸納為「魅力」。

同時，關鍵在於那接觸點：這使命與跟隨者有何關係？不管領袖的個人領受有多偉大，他自己有多感動，若不能在情與理方面打動跟隨者，這仍只會停留在領袖的個人夢想，而不能成為整個團隊的共同願景。教會常以偉大的使命、神的旨意、聖靈感動、神賜異象等觀念來陳述，大多時候沒有問會眾有多了解領袖所說的遠象，便假設了群眾應是順服與跟隨這從神而來的偉大使命，若持異議便是不順服，理應受責。有些時候，跟隨者在「比面」牧者或長執，參與了一段時間便離開，或奉獻多些少便當作多走一步，最後也沒有持續下去。

最後一種，也是「使命式」的動員，是由下而上的動員。甚麼是由下而上的動員？傳統上，領袖領受了異象，教育跟隨者，就是使命傳遞。不過，使命多是抽象的，具體落實的方法卻是很多元化。以教會履行大使命為例，內容包括傳福音、門徒訓練等，但到具體落實時，曾有教會以「全民煉鋼式」的全民皆兵，即指定全體都到街頭派單張，或到公園與路過的人以「三福」或「四律」分享福音。上一世紀的確不少教會如此推動大使命，大家起初也沒有，或不敢提出異議，但參與人數就一次比一次少。問題不是出在異象目標不清晰，而是忽略各人所長及性格能力等特性。

由下而上的動員，正是針對今日後現代強調個人特性自主的文化，發掘及善用神造人的獨特氣質與個性，因材動員。偉大使命無人會有異議，但具體落實的細節卻可以針對不同人不同背景來設計。帶領者了解跟隨者的個人特質，以教導和鼓勵其發揮所長，甚至花多一點心思改動一些既有的做法，從而讓跟隨者在參與的過程中也感到自己在做神與人與自己皆喜歡之事，自然會多走一步，多做一點，多學一些。拿街頭佈道為例，除了派單張，以「三福」或「四律」直接談信仰多，善於舞蹈、話劇、攝影、魔術，又或後勤支援與禱告的同樣可以是參與佈道的崗位。有時我們會怕太複雜會嚇怕弟兄姊妹，怕他們忙更不會參與。只是，若動員由了解參與者的個人特質，再忙也會花更多時間，為自己同時也為教會多走一步。

教會追求的是合一而不是同一，多花點時間與心思，了解跟隨者所長，他們會走得更快、更遠、更持久。

林榮樹

常謂教牧與領袖要重視家庭，特別是看重給子女的時間，你認同嗎？你當然說「阿們」，但實際上又如何呢？實際上由於難有量化的標準（多少時間才是標準），故觀念上認同是容易的，但實際執行起來，親子的時間就模糊與變得可有可無似的了。

以一些實際個案來描述，或許能說明得更加清楚。

個案一：一位姊妹是牧師的女兒，從小就去教會，也有經常事奉。一如不少牧師的女兒，她自小學習音樂，為教會擔任司琴。表面看來，她是名乖乖女，而且保持恆常事奉，是個典型美好的信徒，但可惜她在成長中沒有得到多少的指導，心靈內心與價值觀念皆是從電影電視而來，特別是感情方面。她後來與未信的男士交往，對信仰也有許多模糊之處，旁人以為牧師與師母必然會給她許多造就，但其實卻是空空如也。雖然如此，她現在成了傳道人，這真是主莫大的恩典。雖然父母的生命與事奉對她有一定的影響，但卻不太多。

個案二：孩子已十四歲讀中一，爸爸媽媽皆是傳道人牧師，他自小在教會「悶大」。父母在教會開會，他就自己玩耍，沉悶地等到父母開完會才回家。或許自小悶透了，故到中學已不能再忍而起來「抗議」。他爸爸說孩子會找各樣的藉口不上教會聚會，雖然這未必單是傳道人子女的問題，其他中學生可能也會如此，但教會領袖子女問題的嚴重程度可說是有過之而無不及。

個案三：小僕回顧也是差不多的情況。孩子成長之年也是堂會事工忙碌「搏殺」之日，我與孩子疏於相處。孩子的週末正是我與內子最忙之時，只得假手菲傭照顧，孩子在孤寂中成長。他小時不懂投訴，造成我倆更大的疏忽。雖然我嘗試發揮創意，週一在孩子學校附近的神學院教書，課餘馬上與孩子一起活動。平日晚上我急步趕回家去與他打球，但始終不能彌補質量的欠缺。後來孩子到外國讀大學，更是聚少離多。親子關係雖然未至完全無法補償，但始終時光不能倒流，我亦不能把一切缺失推到事工頭上。

故此，謹奉勸各位領袖，肩負着領袖的身份角色時，你自然會付出極多的時間與心力於工作，即使疏忽了親子時間也不覺得有什麼問題似的。我體會到孩子成長階段上的親子關係建基於少時的相處與經歷上，這經歷資料庫越正面越深厚就越豐富。構建這座親子建築物的建築材料是雙方的關係，究竟它是一座豐美的大樓還是一間破舊的小屋呢？

事奉是終身的，親子關係也是終身的，要全面地比較事物或許太複雜困難，至少單比較兩者的終身性，也許亦能傳遞到親子關係的重要性呢！或許我們應該看重教養子女的身份、使命或角色，因為聖經教導我們︰教養孩童當行的路到老不偏離（箴22:6），你們作父親的要……教養子女（弗6:4）。神似是賦與父母，特別是父親，教養子女的責任，這是其他機構（教會、社會、學校）不能代替的，讓我們不讓工作事奉埋沒了親職、親子時間和與孩子的關係。

呂慶雄

香港教會更新運動在剛公佈的教會普查（參《2014香港教會普查簡報》，以下簡稱《普查》），針對中文教會的普查結果的其中一項發現，就是我們在2012年討論過的傳承問題。當時，我表達了華人教會正在經歷新一輪退休潮，這看法得到《普查》的數據支持。

按《普查》（p.38）的結果顯示，現時有13.1%（169間）堂會沒有堂主任，而未來三年會有8.8%（113間）的堂會將有堂主任退休。在這113間堂會中，有62.8%（71間）沒有確實接班人。已有接班人的堂會，主要是來自內部栽培，而沒有明確接班人的則較多傾向向外招聘。這反映了有計劃面對接班問題的堂會，多早已部署，在內部培訓可接任的同工，而沒有計劃的則只好向外招募。

為甚麼預見領袖接班需要而不早作部署？這是我所見所聞的原因：小堂會資源缺乏，日常運作已忙得不可開交而無暇顧及，同時也無人可培養。也有過去曾積極部署，只是唯一的候選人因著某些原因離開了，短期內難以找到合適補替人選。也有教會／宗派文化、權力架構等其他因素造成知道需要而沒有行動回應的現象。

暫且放下那些不打算或沒有想過如何安排接班問題的個案，集中討論找不到合適人才的問題。今日普遍相信，人力資源是最大及最重要的資產，有錢並不代表能聘得合適人才，反而有合適人才，資源自會增加。沒有足夠接班人，是沒有培訓，還是根本就沒有人才？

無人可選是結果，可能原因是栽培訓練做得不足。不論堂主任或任何一個單位的領導崗位，就算是個天生的領袖材料，但未經歷煉，對人對事的經驗不足，仍難以肩擔領導崗位。但有趣的是，按《普查》的資料顯示，在神學院接受訓練的人數，過去五年沒有太大的變化（p.37) ，那為甚麼仍沒有可當領袖的人才？這些年來神學院畢業的同學往哪裡去了？

不錯，近年讀神學不一定是牧會。但過去十年，全港教牧同工的人數增加了一千人，而每五年增加約五百多同工，由此可推算每會入職成為教會同工的約有一百人（p.33）。而堂會數目在過去多年是雙位數的增長，而過去十年約增加了約100間 （p.11）。牧者的人數是增加了，而堂會及牧者比例也增加了，但可以承擔作堂主任或主要領導崗位的人選仍是不多。是超大型堂會吸納了大部份神學畢業生？是這些畢業生及那些早年入職牧會的同工未能成為帶領者？還是我們從來沒有投資或看重領袖培育，認為領袖是天生的，到了時候自然會出現？

其實，接班人不足的現象，又可被看為無人可選及選不對人。無人可選是因為沒有及早預備，選不對人也是因為無人可選，臨急就章，就理所當然地認為神學院畢業，牧會一些年日便自然可以成為領袖。而這兩種現象，正正也是沒有培育領袖的意識所做成。盼望我們能提高意識，即時起步為未來三至五年的接班作好準備。現在才起步，有點遲，但總比還不反應好。

在還未開展傳承計劃，或未有任何接班人的影踪前便談挑選和過渡的問題似乎言之過早，但不要忘記，我們做計劃的目的是要找到最好的接班人，況且我們也不知道什麼時候急需要接班人。

要去辨識和挑選接班人，便是在已準備的人中找出最理想的人選。當然，挑選的準則應在決定崗位所需的能力和質素時已訂下來，現在要做的是對各有潛質的接班人逐一評估和比較，看哪一位最適合，概念是簡單的，但實際的過程可能很複雜。例如，可能所有有潛能的接班人還未達到所要求的水準，或一些要求其實不易量度，大家很難判斷誰是最合適，又或沒有人有接班的意願，這些都是其中一些可能出現的問題。若有清楚的計劃，同時亦有一些預防措施，就能減少出現問題，便可以有備無患，即時有適當的回應。

在挑選接班人的過程中，保持透明度是很重要的。今天很多教會都以會眾制為治理架構，會眾對牧養團隊有一定的期望，他們不願意被動地接受新牧者，故在辨識和挑選過程中，計劃如何讓會眾和同工參與是必須的，沒有適度的溝通和教導，接班人在接手工作後便較困難。

過渡也不是簡單的過程。這包括了退任者和接班人的交接及接班人和其團隊磨合的過程。退任者和接班人的交接有不同的看法，有人認為至少要兩三個月重叠才可以，特別是從外招聘回來接班的，需要多點時間和退任者共事，以熟習工作。但也有人認為三數天便可以，若退任者留太久，對接班人有很大影響，妨礙了他發揮。每種觀點都有一些正確的看法，但也不能放諸四海而皆準，要看實際環境而定，所以在計劃中也不一定要有很確實的建議。

磨合過程反之卻是非常重要。新的工作本身就是一份挑戰，和其他同工一同工作，建立團隊亦是難的，不管是從內部或外部而來的也一樣，所以怎樣讓接班人融入已有的同工班子是要有心思地去計劃，特別是在一些較負面的情況下接班的，所要花的工夫更多。

傳承計劃就是要去確保整個過渡是順利進行，但計劃始終是計劃，在實踐中要修改和適應環境的改變。倘若在沒有計劃下便要傳承，則更難找到合適的人才。 

劉忠明

企業往往有一些最佳實務(best practices)的建議，在傳承計劃中，也有類似的說法，如應如何按步就班的進行規劃。但這些建議往往是針對大企業，而且是以行政總裁的替補出發，不完全適合大多數的堂會。雖然如此，其中一些道理卻對堂會製訂傳承計劃有幫助。

例如傳承計劃可以分作不同階段來處理。首先是分析規劃，然後是準備人才，到有需要時便進行辨識和挑選，最後要處理過渡的安排。這些步驟在不同的環境下都應可應用。

分析規劃就是要決定傳承的崗位和時間表，瞭解對接班人的要求和挑選原則等，並對「人力市場」作出分析，明白有什麼選擇，以製訂方向和具體的傳承準備。這便和堂會發展路向和整體的人力資源規劃有大關係。

而準備人才可分為內部和外部兩大類，方法有點不太相同。內部人選比較容易掌握，因大家對他們的背景、能力和個人質素等都較清楚。首先要去辨識一批較有潛質作領導的內部人選，看的是這批候選人現時的能力和將來要擔當這崗位時所需要的能力之差，傳承的計劃便是培育和準備這些較有潛質的內部人選，以便有需要時便可挑選最佳的人選來作領導。一般來說，若傳承計劃有果效時，便不須考慮外部的人選，但當內部真的沒有人才時，便應考慮外部的人選。

傳承計劃跟已有空缺而須招聘不一樣，因招聘是找一位已有能力和適合這工作崗位的人來填補，故只是在外部找尋合適的人士，而傳承計劃是去找尋一批有可能在將來加入一同服事的人選， 而其他堂會亦可能同時留意着這批對象，也許對象未完全符合需要，故在考慮怎樣去吸引和培育這批人，作為傳承的儲備人才，便要花一點心思和冒一些風險。

這兩個階段都是計劃中的準備工作，是計劃如何去找到合適的人才，重點都是在準備和培育一批人才作為潛在接班人這概念，故開展傳承計劃，是和堂會的培訓系統直接掛勾的。

劉忠明

在了解堂會的長遠發展和某崗位的具體職務及相關要求後，傳承計劃便要考慮如何發掘或招攬這些接班人。但在製訂這些具體方案以前，必須考慮這傳承計劃的認受性 。

傳承計劃畢竟會對在位者有一些影響。若在位者已接近退休年齡，又或已表示引退，則其積極部署接班人是正常的事。但若在位者正值壯年，又有發展的理想，而傳承計劃是由另外一些人提出，在位者當然有另外一番感受。所以若要有成功的傳承，這計劃必需得到大多數領導的認同。要得到認同，便要消除當中不明朗的因素，減低猜疑。若計劃目標清晰、透明度高的話，能夠被接受的機會便高一些。

要有相同意念是需要時間的，不能操之過急。先有意念的可以在不同場合簡單分享，以測試其他人的反應，要留意被影響的在位者，特別是受薪的同工。提出要有信徒領導的傳承大體不會引起強烈的反對，因大家都是義工，人多一點參與服侍正是求之不得。但受薪同工的傳承則涉及工作的安全感，有個人利益的考慮，若誤會了傳承便是取代的話，則會產生反對的阻力。

最高領導在有了傳承的意識後，溝通便成為在開展傳承計劃時的第一步。誰來提出和推介傳承計劃呢？理想地說，這應由最高負責人來担任這角色。在教會，這便是堂主任或執事會主席的責任。但若只有堂主任、執事會主席或其他領導先有此意念，則首要工作便要在領導層中尋求共識，若這領導層未能明白計劃的重要性，又未能委身於計劃中，則傳承必胎死腹中，做得不好，更引起矛盾衝突。

在風平浪靜時，大家不會想起救生衣，故若堂會沒有明顯的人才出缺時，要有傳承計劃是困難的，尤幸的是傳承可能不是堂會最逼切的問題。但若要有長遠的發展，適當的規劃是必須進行的。

因此傳承計劃是不能避免，只在乎什麼時候和如何開始。傳承的意念是需要時間醞釀，在大家都感受到計劃有益處時，才能製訂一些具體方案。

劉忠明