堂會的宗派傳統與組織架構對傳承的過程有沒有影響？有！

有些堂會並沒有獨立招聘及安排任命教牧同工的權力。除了需要考慮宗派性的原則外，準受聘者或準堂主任還要得到堂會的人事小組通過接納，和通過「總會」的人事小組或教牧團的考核。有些宗派的長執按立也需由「總會」審核通過。當然，過程必須考慮個別堂會的需要，否則，堂會的會眾便難以投入參與堂會的整體規劃。

事實上，宗派領袖甚少拒絕個別堂會提出的人事任命要求，但也有不獲「總會」支持的個案。對領袖的期望，對個人背景及經驗的不同見解，甚至對某些信條的詮釋差異，都會成為傳承的障礙。

有一間堂會對候任主任傳道的個人經驗及品格評價很高，但由於總會並不接受他的「靈恩」背景，總會與堂會之間關係變得緊張。基於堂會堅持，總會最後妥協，只是不讓這位繼任人執行聖禮，需要另派牧師前來進行聖禮。當然，在這矛盾中工作，這位同工堅持了數年最後也離開了，這算是一個不成功的傳承個案。

這種架構傳統，有利也有弊。利就是有規可循，弊就是堂會真正的需要不一定能適時得到滿足。當然，從自己堂會培養接班人的話，相對來說過程會較為順利。

在我們所接觸的個案中，小組模式的堂會架構在事奉及領袖人手傳承上，相對較暢順。這類堂會由於要培養組長，相關的訓練早早開始，而讓組長或候任組長實戰的機會也較多。這類堂會，各級事奉人員一般較充裕，由組員到副組長再到組長，由組長到區長再到區牧，發展路線較為清晰明確，各級事奉人員的裝備，平信徒領袖甚至教牧同工的預備都可在各級的事奉崗位中訓練出來。

最近出版由李偉良所著《還我教會－－重尋信徒建立教會的基石》一書。作者所強調的，就是以平信徒（我認為應是門徒）來肩擔起植堂及發展教會的責任。書中的主軸，就是以小組模式發展教會各項事工。雖然在這教會模式中專職的教牧同工不多，但他們的主要職責在於訓練信徒領袖，所以堂會人才不缺，自然，領袖傳承的過程便相對暢順。

按此道理，那些非小組型式的堂會是否需要轉型？若不能轉型，是否可以透過界定清楚各級事奉崗位，按特質(SHAPE)恩賜按排訓練及實習機會，且有計劃地訓練領袖人才，使傳承問題再沒有難度？這需要另覓篇幅再談。

呂慶雄

提到環境因素對領袖傳承的影響，我們很多時候都忽略了環境因素對領袖表現的影響。

領袖或事奉崗位的繼承者，他們是由一個崗位進入另一崗位，即是他們面對崗位的改變、權責的改變，這也同時帶來對其能力要求的改變。一個人在原有的崗位能勝任有餘，並不代表晉升後同樣會有好表現。因此，最理想是一個人能在原有崗位勝任有餘，並且獲得同儕的認同，在新的崗位─最少在自己和同工的心理上─較容易接軌。

堂會的處境也一樣，我們一般會視之為交接期或適應期。一個對青少年事工有豐富經驗的同工獲信任而成為堂主任，你可以想像他／她原有的心志與能力並不一定完全可以套用到新的處境上。以往兩晚通宵跟年青人聊天也不覺累，如今開兩小時會議已感到沉悶；從前遇上青少年人語言上的頂撞也不感到冒犯，今日與執事爭論便覺得不被尊重。原因不是別人對你有所不滿，而是不同崗位有不同的要求。這只是針對同工堂會崗位上的改變，如若是外聘的同工，環境變化之大帶來的適應問題更要留心。

表現的好與壞，除了受環境影響，還有期望。即使在同一堂會內，長執並不會用原有的眼光看這位「舊新人」，而會用對堂主任的期望看他／她。也許過往很接受這位同工較前衛的衣著、彈性上下班、說話較多「潮語」等特色，但在新的崗位上，可能會認為他／她不夠成熟穏重、不懂計劃及主持會議等。在舊有的環境下有很好的表現，是因為入職時配對了個人心志技能與崗位的要求，但成為堂主任的繼任人，則要重新思考與評價。給予適應期或訓練其實是需要商討協調的。

因此，面對環境改變，對應的策略除了多給繼任者時間去適應、空間去調整外，還需要調整堂會的期望。外聘的繼任者也許在大家彼此之間沒有被「定型」，有時間彼此認識及調整期望。但由內部提升的繼任人，則由於大家已有一定程度的熟悉，所以得先一起放下前設，重新以新的標準去彼此定位，讓教牧及長執都有空間去重新調校期望。這就如一對參加跳舞比賽的拍檔，合作多年當然已有默契，但若需要更換拍當，一拍即合絕無僅有，需要重新適應，彼此重新調整及改變才有助互相發揮。

呂慶雄

公開還是不公開？這是當你需要為堂會的人事問題作決定時，自然會面對的問題。不管是人事衝突、同工離職的原因或主要崗位繼任者的遴選過程等，在決定要否公開全部或部份的內容時，你總會有不同的考慮因素。

從外招聘新的同工，到底要公開甚麼資料，甚麼不公開？不太爭議的內容包括這新同工與現時堂會內領導團隊成員是否相識、是否有親屬關係、他／她的個人履歷、過往的事奉經驗等等。但若涉及過去傷痛的經歷，如個人病患歷史、家屬曾入獄或欠債等，是否應該開公？甚至這位同工曾離婚，但人事小組認為不是他／她的錯，而且那也是已經過去的事實，加上認為這位快要上任的同工在學歷、經驗及態度等方面上都是不可多得的人才時，這些背景是否應該在同工到任前向堂會弟兄姊妹公開？

同工個人意願當然要尊重，而堂會的大小也有明顯的影響。然而其中一個考慮的重點是公開這些「私隠」後，堂會對這位同工的看法會怎樣？加分？反對？不信任？還是非流言四起？

更大的問題並不是公開與否的問題，而是公開多少的問題。若教堂會規模較小，人數不多，人與人之間的接觸頻繁度高，個人的歷史，尤其是傳道同工的，是不可能完全隠藏的。而且，若同工要求弟兄姊妹坦誠開放，讓堂會能成為一個彼此相愛及支持的家，但同工自己卻不開放，就不能做到示範作用，弟兄姊妹的信任不但沒有增加，日子久了還會因為不了解同工的背景而諸多猜疑，流言更多。若有一天聽到甚麼關於這些同工的「秘密」時，加上遇到一些人事的衝突，難免引起部份人懷疑同工誠信有問題，增加解決問題的難度。

另一方便，若新任同工到任前能有充份解釋及介紹，調整會眾對新任同工的期望，在一定程度上能減少他／她到任時適應的時間。因此，公開總比保持神秘好。至於甚麼才是「充份的解釋」則要按不同事件，以及會友在過去與同工相處的經驗來衡量。

另一方面，若是內部提升 ─ 在現有的同工隊伍中委任新的領袖 ─ 個人資料及背景的公開已不是一個很大的問題。但遴選的過程，包括人事小組的組成、考慮及不考慮的原則等，都要讓會眾明白和接納。畢竟，一些人事的任命需要會友大會通過，若到時才被會友質疑人事小組的做事方法，就算結論是支持繼任的人選，但產生的過程討論也會帶來傷害。

作為堂會的領導，對透明度的要求比其他機構還要高。像保羅所說，「我們成了一台戲，給世人和天使觀看」，堂會領袖雖不一是這台戲的主角，但肯定是世人眼中的焦點。除了自身要好好管理自己外，所屬的群體也要懂得如何配合，幫助自己及他人扮演好這台戲的每一個角色。

呂慶雄

「牧師離職，我們登招聘廣告吧！」

「新堂主任到任說要裝修，下一次有新堂主任時，又要改？」

「今年候選執事人數不夠，這一代的信徒真的不熱心、不愛教會……」

人事的更替為教會帶來或多或少的煩惱，除了主任傳道的傳承外，所有事奉崗位面對的問題也很接近─到了缺人用人之際才發現沒有人才，怎麼辦？

在我們訪問的堂會中，有部份是有完善事奉人員訓練系統，有部份則有事奉人員訓練計劃，但大都只有培訓課程。系統、計劃和課程三者的分別在於整全的理念和遠象。

培訓課程是指定期或不定期的課程，但不同課程之間並沒有關係，也沒有具體想過開辦這些課程除了提供教學機會外，與人才建立有甚麼關係。如主日學或不定期舉辦的講座或短期訓練，又或參加外會或宗派主辦的課程。這些「散餐」不問結果，開辦了、完成了就當滿足了事工需要，其實對於人才培育並沒有直接的供獻。

事奉人員訓練計劃是指對特定崗位有特定的上課要求。不少參與「目的導向」事工的教會也參考了101到401的模式，引入或設計不同的課程。可以說是滿足了堂會事奉人員培訓的需要。課程設計是為了事工上的需要，因此，課程也很實用，以技巧訓練為主。如三福、小組組長、查經技巧、領詩技巧等等。有了這些技巧再加上定期的查經課程，可謂做到內外兼備的訓練。

這類設計我並不算為系統的人才培育，因為其重點在於事工而不在人。前者重視工作崗位得到滿足，後者看重人的發展。即是說，系統的人才培育，或擁有完善事奉人員訓練系統的堂會，重視的是人的建立。擁有第二類訓練計劃，但計劃的設計並不是以滿足事工需要為單一要求，反而更重視按著不同成長階段而設計的課程或一對一的面談及輔導。

人才培育與一般的訓練最大的分別，在於以人為本還是以工作為本。當然，建立人才是要滿足事工需要，但若我們相信神能用任何人完成祂的旨意，事奉的過程便可以是神造就人的「課程」，那麼培育事奉人員就不單止是技巧的訓練，也不應只是為滿足事工的需要，個別特質、潛能與恩賜的發掘也需要特別留意。

人才培育是長期投資，到了需要尋找接班人時才找人才，嗟怨人才難求，說到底還是沒有為人才作準備。

呂慶雄

不論是我們曾經訪問的堂會，或是我們個別認識的堂會，人際關係的張力甚至衝突，似乎是很普遍的。當你讀到這一句時是否也即時想起自己教會曾經出現的衝突，最後甚至導致熱心事奉者離開轉會，或同工離職？另外，我們遇過不少堂會的個案是，堂會閉門處理衝突後，為了保護私穏，或怕弟兄姊妹因這些「壞見證」跌倒而選擇不公開事件。如主耶穌所說，「隠瞞的事，沒有不露出來的」（可4：22），處理衝突事件沒有官方版本便會有民間版本，信徒群體間也許會因這些「傳聞」而影響互信與合一。

暫時不深入討論是否需要公開事件，但領袖之間的衝突常有發生是事實，而這些衝突最後造成人才流失也是事實。不論是傳道同工或執事團隊中也擁有一些具備心志、能力與經驗的領袖人才，但卻因著衝突而流失令人非常無奈。衝突的成因及處理，可參考許志超及蕭壽華合著的《相愛又相爭：教會衝突的反思》（證主：2012），本文想強調的是衝突對領袖傳承的影響是不可忽視的。

西彥說：「不可把所有蛋都放在同一個藍子內」，是分散投資以減低風險的智慧，培育接班人也一樣。沒有衝突是一理想的假設，而盡力避免衝突也是良好的願望，但為了教會未來的發展，甚至再偉大一點說，要把神交託給我們的使命傳承下去，多作準備是必然的。

這些準備是否可以包括讓事工得以延續下去，成為教會事奉者的原則？意思是要多預備不同人才。很多堂會的事奉人手只佔聚會人數的15-20﹪，但亦有堂會能做到70﹪！堂會提供多種不同的事奉崗位，而這些崗位並不只是「用」人，還是培育不同崗位接班人的訓練場所。如此，在不同崗位經過歷煉的事奉者，在心志、能力與經驗上都有望成為領袖人才，為堂會未來提供了「人才庫」。

花這麼多功夫的原因，是我們明白到人的本質是軟弱的，領袖傳承的準備需及早開始之餘，還要預備不一定會成功。作準備不是不相信神的揀選及預備，而是盡上我們應有的責任，作個有預備的管家。

呂慶雄

早期（十九世紀）的領導學探討的是人的問題，即領袖這個人的能力與品格，如何造就他／她的豐功偉業。研究的內容，大都圍繞那些｢偉人｣有多偉大，以及他們如何成為偉人，因此，這時期的領導學理論，叫｢偉人理論｣(Great Man Theory)。

教會是否一直抱著這種追求｢偉人｣領袖的心態？我在不同的領袖訓練場合都會請參加者列出對領袖的期望，之後再問他們是否認識乎合他們要求的人，答案是100%否定，沒有。我們對領袖的期望也成為對接棒者的｢正向｣或｢反向｣期望。意思是，若前任做得好，我們會期望繼任人一樣好。若前任不理想，我們期望繼任人能與之相反。

我認識一間堂會，約五年換一次牧者。教會經過一次人事問題後分裂，人數減半，聚會死氣沉沉。請來了一位剛從神學院畢業的年輕傳道，他並不是活力充沛型，是著重培育靈命的｢教導型｣領袖。堂會人數在數年間倍增，弟兄姊妹得到造就，想到堂會要擴堂及朝向多元化發展。但是，當時的信徒領袖認為這位牧者做事太慢，沒有發展的抱負，教導雖好，但只流於個人得著。

後來，這位牧者離職，請來的是一位擁有佈道恩賜，力求堂會不斷有人數增長的牧者。堂會在他的帶領下，人數又增加了三分之一，並且成功擴堂。可是，這位｢繼任者｣太強調事工發展而忽略人際關係，不少熱心事奉的弟兄姊妹因為跟牧者吵架而離開。當這位｢事工型｣領袖離開時，繼任者是一｢關係型｣領袖，長執期望他能為堂會內的人際關係療傷！

從選擇這四位不同類型的牧者看，這堂會每一位繼任人都在一定程度上受到前任的領袖的｢反向｣影響。當然，每次的同工更換，並不是交棒接棒，而是離任與重新招聘。也許已習慣這種模式，堂會至今也沒有傳承的意識。而長執對繼任者的期望，在不知不覺中都受著剛離任同工的影響。除了直接一棒傳一棒的傳承外，整個群體對領袖的期望，也起著關鍵的作用。這作用除了決定繼任者的個人素質外，還影響領導團隊日後跟他／她的合作。

看罷教會的期望對領袖的影響，教會領袖傳承的問題，也許要從長執訓練開始。

呂慶雄