在還未開展傳承計劃，或未有任何接班人的影踪前便談挑選和過渡的問題似乎言之過早，但不要忘記，我們做計劃的目的是要找到最好的接班人，況且我們也不知道什麼時候急需要接班人。

要去辨識和挑選接班人，便是在已準備的人中找出最理想的人選。當然，挑選的準則應在決定崗位所需的能力和質素時已訂下來，現在要做的是對各有潛質的接班人逐一評估和比較，看哪一位最適合，概念是簡單的，但實際的過程可能很複雜。例如，可能所有有潛能的接班人還未達到所要求的水準，或一些要求其實不易量度，大家很難判斷誰是最合適，又或沒有人有接班的意願，這些都是其中一些可能出現的問題。若有清楚的計劃，同時亦有一些預防措施，就能減少出現問題，便可以有備無患，即時有適當的回應。

在挑選接班人的過程中，保持透明度是很重要的。今天很多教會都以會眾制為治理架構，會眾對牧養團隊有一定的期望，他們不願意被動地接受新牧者，故在辨識和挑選過程中，計劃如何讓會眾和同工參與是必須的，沒有適度的溝通和教導，接班人在接手工作後便較困難。

過渡也不是簡單的過程。這包括了退任者和接班人的交接及接班人和其團隊磨合的過程。退任者和接班人的交接有不同的看法，有人認為至少要兩三個月重叠才可以，特別是從外招聘回來接班的，需要多點時間和退任者共事，以熟習工作。但也有人認為三數天便可以，若退任者留太久，對接班人有很大影響，妨礙了他發揮。每種觀點都有一些正確的看法，但也不能放諸四海而皆準，要看實際環境而定，所以在計劃中也不一定要有很確實的建議。

磨合過程反之卻是非常重要。新的工作本身就是一份挑戰，和其他同工一同工作，建立團隊亦是難的，不管是從內部或外部而來的也一樣，所以怎樣讓接班人融入已有的同工班子是要有心思地去計劃，特別是在一些較負面的情況下接班的，所要花的工夫更多。

傳承計劃就是要去確保整個過渡是順利進行，但計劃始終是計劃，在實踐中要修改和適應環境的改變。倘若在沒有計劃下便要傳承，則更難找到合適的人才。 

劉忠明

企業往往有一些最佳實務(best practices)的建議，在傳承計劃中，也有類似的說法，如應如何按步就班的進行規劃。但這些建議往往是針對大企業，而且是以行政總裁的替補出發，不完全適合大多數的堂會。雖然如此，其中一些道理卻對堂會製訂傳承計劃有幫助。

例如傳承計劃可以分作不同階段來處理。首先是分析規劃，然後是準備人才，到有需要時便進行辨識和挑選，最後要處理過渡的安排。這些步驟在不同的環境下都應可應用。

分析規劃就是要決定傳承的崗位和時間表，瞭解對接班人的要求和挑選原則等，並對「人力市場」作出分析，明白有什麼選擇，以製訂方向和具體的傳承準備。這便和堂會發展路向和整體的人力資源規劃有大關係。

而準備人才可分為內部和外部兩大類，方法有點不太相同。內部人選比較容易掌握，因大家對他們的背景、能力和個人質素等都較清楚。首先要去辨識一批較有潛質作領導的內部人選，看的是這批候選人現時的能力和將來要擔當這崗位時所需要的能力之差，傳承的計劃便是培育和準備這些較有潛質的內部人選，以便有需要時便可挑選最佳的人選來作領導。一般來說，若傳承計劃有果效時，便不須考慮外部的人選，但當內部真的沒有人才時，便應考慮外部的人選。

傳承計劃跟已有空缺而須招聘不一樣，因招聘是找一位已有能力和適合這工作崗位的人來填補，故只是在外部找尋合適的人士，而傳承計劃是去找尋一批有可能在將來加入一同服事的人選， 而其他堂會亦可能同時留意着這批對象，也許對象未完全符合需要，故在考慮怎樣去吸引和培育這批人，作為傳承的儲備人才，便要花一點心思和冒一些風險。

這兩個階段都是計劃中的準備工作，是計劃如何去找到合適的人才，重點都是在準備和培育一批人才作為潛在接班人這概念，故開展傳承計劃，是和堂會的培訓系統直接掛勾的。

劉忠明

在了解堂會的長遠發展和某崗位的具體職務及相關要求後，傳承計劃便要考慮如何發掘或招攬這些接班人。但在製訂這些具體方案以前，必須考慮這傳承計劃的認受性 。

傳承計劃畢竟會對在位者有一些影響。若在位者已接近退休年齡，又或已表示引退，則其積極部署接班人是正常的事。但若在位者正值壯年，又有發展的理想，而傳承計劃是由另外一些人提出，在位者當然有另外一番感受。所以若要有成功的傳承，這計劃必需得到大多數領導的認同。要得到認同，便要消除當中不明朗的因素，減低猜疑。若計劃目標清晰、透明度高的話，能夠被接受的機會便高一些。

要有相同意念是需要時間的，不能操之過急。先有意念的可以在不同場合簡單分享，以測試其他人的反應，要留意被影響的在位者，特別是受薪的同工。提出要有信徒領導的傳承大體不會引起強烈的反對，因大家都是義工，人多一點參與服侍正是求之不得。但受薪同工的傳承則涉及工作的安全感，有個人利益的考慮，若誤會了傳承便是取代的話，則會產生反對的阻力。

最高領導在有了傳承的意識後，溝通便成為在開展傳承計劃時的第一步。誰來提出和推介傳承計劃呢？理想地說，這應由最高負責人來担任這角色。在教會，這便是堂主任或執事會主席的責任。但若只有堂主任、執事會主席或其他領導先有此意念，則首要工作便要在領導層中尋求共識，若這領導層未能明白計劃的重要性，又未能委身於計劃中，則傳承必胎死腹中，做得不好，更引起矛盾衝突。

在風平浪靜時，大家不會想起救生衣，故若堂會沒有明顯的人才出缺時，要有傳承計劃是困難的，尤幸的是傳承可能不是堂會最逼切的問題。但若要有長遠的發展，適當的規劃是必須進行的。

因此傳承計劃是不能避免，只在乎什麼時候和如何開始。傳承的意念是需要時間醞釀，在大家都感受到計劃有益處時，才能製訂一些具體方案。

劉忠明

首先要弄清楚什麼是傳承計劃。傳承計劃就是有系統地去辨識和準備接班人，目的當然是要確定工作得以延續，不因人的更替而產生負面影響，並希望有更好的發展。

從宏觀一點的角度來看，傳承計劃是全組織的人力資源規劃的一部份，這和組織的策略發展極有關係，也涉及對人和對崗位的認識和準備，即是說，組織的長遠發展路向大概主導了這組織需要多少和什麼樣的人力資源。有了方向，便知道要什麼人來做什麼工作，而傳承就是要讓這人力資源規劃可以順利推行，是有意識地為組織儲備人才，並不單是要去補充已流失的人。所以在教會的情況下，若沒有長遠發展的使命和方向，便不會有傳承的意識，很多時候只是因人的離去而作出被動的回應而已，並不會在仍有人事奉時便準備接班人。故此要有發展的方向，才能開展傳承計劃。

一般來說，崗位是指組織內執行某一種職務的基本單位，在這位置上的人要有一定的能力去完成其職務，因此，這位置的工作說明和具體能力要求便成為傳承計劃的基礎。若是在教會，這崗位可以是堂會的主任牧師、青少年傳道、兒童工作幹事，甚或執事和部長等信徒領導崗位。所以傳承是可以涵蓋堂會內受薪和非受薪的所有事奉崗位，但一般人只關注於少數的主要領導崗位，忽略了各階層的事奉崗位都應有傳承的計劃。要製訂計劃，便應涵括所有的事奉崗位，當然從現實來說，可以從即將看到有空缺的崗位來開始。

每一種崗位都有一些職務和相關的能力要求，因此在制訂計劃時首先要知道這些職務是什麼，然後是需要那一類的能力。例如將會出缺的是青少年傳道，那麼這青少年傳道的崗位是要做什麼工作的呢？和其他傳道有何不同？具備哪種能力的人才可勝任這崗位的呢？這和一般的招聘思維差不多，但傳承計劃就是在仍未有真正出缺以前，已經準備如何找到這種人才！今天已在這崗位上事奉的，應有準備人才接手的心態，這並不代表不委身，而是明白人才的培育是需要時間的，特別是愈專門、愈高層，更需要多些心力來發掘和培育這些人。

劉忠明

在製訂傳承計劃時，堂會內眾人有為將來發展需要的共同意識是重要的，但如何凝聚此共識，以致大家都願意投身在內呢？

在文化建立和變革管理等課題中都有一些對凝聚共識方法的建議，在一般情況下，可以作為參考。但在傳承這件事上，傳承的背景可能是一個極重要的因素，足以影響建立共識的可能性。

所謂傳承背景，是指堂會需要「傳承」的原因 ─ 堂會是在什麼情況下出現崗位出缺。當然堂會本身的一些背景亦會影響傳承，如傳統、文化、架構等，但傳承出現的近因會直接影響傳承的成效，故要探討其中一些含意。

正常的傳承是可以預知並計劃的，如退休和任期屆滿，這些都是自然發生和容易掌握的。堂會應可依循傳承計劃中的安排來進行。

而另外一些傳承的需要是偶發的，例如意外、重病或某種特別調動等。傳承提早發生了，而這並不是在預計時間之內發生的，在此情況下，傳承計劃的辨識和挑選接班人的程序便要提早進行。大家都知道現實有時候卻是事與願違，就算傳承計劃是依時間表執行，也不一定能找到合適的人選，如今更要提早找人填補空缺，合適的人選可能不多，在這時候，很多人都以找到「人」來工作為現實的目標，而不是找「合適」的人，即使後選人只有差不多的能力和質素，堂會往往都會接受！這種短視的心態，可能導致不理想的決定。但在這類情況下，大家仍然是同心的，都希望有人接續工作，只是決策因時間的壓力而有徧差。

若傳承是因為堂會內的衝突而來，則各人可能有十分不同的期望和目的，對接班人的要求亦有不同。若是「派系鬥爭」，則可能各派有自己屬意的人選，矛盾更形激烈。較理想的當然是有各人都可接受，較中立的人選，但這也不一定能有成效，這接班人要接續執行受影響了的事工，而且又要處理這些已存在的衝突， 也有可能成為下一次衝突的犧牲品！在這些背景下，要培養為將來發展的共同意識是困難的。

有好的計劃，不一定可以順利實踐。也許要確保沒有這麼多矛盾衝突才是傳承有成效的先決條件。

劉忠明

在傳承的過程中，令大家注目的當然是那接班人。每當有了決定後，大家自然鬆一口氣，重任完結，一切都看那接班人的表現。

但接班人的表現是要在合適的環境中才能發揮出來，除了個人的特質和能力，以及對磨合過程的處理之外，堂會的一些現存條件也有舉足輕重的作用。

例如前任領導離任的原因是和堂會的期望息息相關。若接班人是在上任領導正常退休，眾望所歸地接手的情況下上任，大家自然擁護接班人，對新領導的阻力較少；若離任者是在矛盾衝突下離開，那麼新的領導人不但要處理內部的矛盾，亦要得到眾人的信任，才能開展事工。若忽略了堂會的環境因素，只專注於「事奉」上，則可能處處碰壁。

堂會的文化是一個很基本的環境因素。文化是日積月累而來的，是由宗派的傳統、前人的經驗、現在會眾的思維等交雜而成的，而這文化會表現在各人的態度和行為上。接班人若是由內部提升而來，則應該對堂會文化不陌生。但文化有好有壞，接班人要更改既已存在而根深蒂固的文化是困難的。若接班人是從外招聘，其所受的文化衝擊更大，要融入或要更改文化亦是艱難的事情。

文化也可以表現在不同的事工上。如：堂會有熱誠傳福音的文化、有着重查考聖經的文化、有關注社會議題的文化等，接班人要去適應不同的事工重點，除恩賜之外，也要有包容的心態，尊重已有的文化。

在體制方面，有些堂會較倚賴傳道人帶領，亦有些堂會是以信徒領導為基本方向。不同的治理架構對接班人能行使多少權力有影響，也有時候會因大家對權力有不同的理解和期望而產生矛盾。在長執領導的架構下，牧者能否擔任主導角色不是經雙方協商出來的，而是要從合作的經驗中慢慢體現出來。故接班人和領導團隊定要花時間在磨合的過程上，讓大家能衷誠合作，不能操之過急。

體制、文化和情境等因素往往增加了傳承過程的複雜性，為能否成功過渡加添了變數。因此傳承是要有計劃地進行的，不能等待問題出現時才處理。

劉忠明

在面對崗位空缺時，組織便要展開傳承的核心工作 ─ 尋找和辨識繼任者。

若已有整全的傳承計劃，在尋找繼任者的時候便較為容易，因為人選大概已在培育過程中冒現出來。除非空缺是突如其來，而內部所培育的人選仍未能夠接任，否則應不難安排繼任者。

反之，在沒有準備的情況下，堂會的領導只好在內部有限的人選中找出相對地較理想的人來接任，可以預料這種傳承不是最有效的。另一途徑當然是在外面找尋適當人選，那便會增加配搭和適應的困難。無論如何，在堂會的大目標和需要之下，堂會的領導明瞭那類人較適合接任後，便可以開展物色繼任者。

在這時候，接班人的個人特質和能否和堂會配合便成為辨識的重要考慮。大家也會關注這接班人能否處理現在的情況，以及有沒有帶領堂會成長的能力。不同的傳統和文化，不同的發展階段，也許對接班人有不同的要求，管理好期望是重要的。

在尋找和辨識繼任者的過程中，還要注意遴選的程序。

一般而言，接班人的認受性是重要的，特別在堂會是以會眾為主的體制下，在處理候選人和聘任接班人的過程中，一定的透明度是必需的，不管人選是從哪裡來，有什麼背景，在今天的環境下，會眾都希望有某程度的參與，所謂公平開放的遴選程序和結果是不能或缺。

堂會的領導也十分明白完全的透明是不可能或不實際的，而有時候也知道會眾也不一定明白需要什麼樣的領導，但總不能因此而完全不公開這個過程，有時候因太着重面子和以私隱為由，不太願意讓會眾參與，這只會帶來負面的效果。故此如何平衡大家的關注和完全公開的利害，是堂會領導所面對的挑戰。與此同時，若堂會本來已有矛盾衝突，在遴選的過程中可能會有充滿角力的情況出現，這也是要關注的。

準備工夫做得好一些，尋找和辨識繼任者的過程便較容易進行。整全的傳承計劃是由現在開始！

劉忠明

傳承的目的當然是為堂會找到合適的人才，繼續發展各項事工。能否找到合適的人才，不單與接班人的個人能力問題有關，也不一定完全是受離任者所建立的文化和體制所左右。堂會在傳承的準備工作和傳承過程的管理亦對是否找到合適人才有重大的影響。

可能有人認為若在位者是因退休而離開，便可以預先計劃；若離任者是由於突發事件離任，便不可能做準備功夫了，對嗎？若已知在位者大概什麼時候退休，提早作出規劃是必然的事，總不能待數個月後在位者離任時才開始尋覓接班人吧！常作準備是一重要的心態，但當退任的時間不在人的掌握之中，人總會因種種原因而離開崗位。若沒有提早的預備，真的需要人接棒時便措手不及。

難道在年青力壯、剛上任時便應開展傳承計劃？理論上「是」！傳承是要包括準備接班人，當然堂會要相信神必供應，但這接班人不是從天掉下來的，而且成功的接棒者也往往是堂會內的人，故在開展任何事工時，便應開始考慮培訓第二、第三梯隊的人選，這不是挺正確的嗎？所以在心態上是要有持續性發展的考慮，這不單是意識的問題，更是堂會培育理念和設計整個培育系統的問題。

今天堂會的培育工作多是沒有系統的，同時側重於聖經和信仰生活上的培訓，少談領導和牧養。長執也是從較熱心的一批人中找出來，因為他們在教會生活了若干時日，便假設他們懂得如何發展和帶領事工；同工方面也如是，事奉了多年而沒有和會眾有大衝突者，便可承擔領導的責任。無可否認，經驗和恩賜固然是重要的，但缺少了意識和領導技巧上的培育，要找到合適的領導人也不是一蹴即至的。

有了整全的培育系統，便可透過前線事工領導培育出堂會的領導人才來。

劉忠明