◎劉忠明

在研討會中，參加者有如下的問題：「堂會發展一段時間後好像停滯了，會眾背景不再是開堂時這麼單一，關係亦漸趨複雜，堂會好像迷失了方向，應怎樣走下去？」

這是一條很普遍的問題，這恰好也是和管理學的企業增長問題相類似。很多堂會都希望教會有增長，期盼找到一個合適的牧養模式，會眾便會有長進，人數自然有增加。從管理學的角度來看，問題背後的意思是應該用什麼發展策略，才使堂會達成目標。若再詳細察看如何運用管理學來處理這問題，首先要釐清的是堂會的目標應是什麼，然後才問以什麼方法來達到這目標。相對來說，辨識一個合適的目標是最困難的，而達成方法相對來說是較容易解決。

可能你有點困惑，教會不是已有大使命，目標是讓信徒做主的門徒，愛神愛人，這不是十分清楚嗎？大使命是對的，然而在這堂會的特定環境中如何踐行大使命，是領誰來做門徒？成熟的門徒有何特質？現在的會眾離開這期望中的門徒模樣有多遠？有那些具體方法和資源可以使用，才能有效地使人成為門徒？這些都是在策略思維下所要問的問題，所以不應是那麽快便說已有大使命，要去找出那個牧養模式較適合，反而要去弄清楚堂會希望怎樣去執行大使命這個問題。

那就是說，堂會先要決定去服侍那個群體和怎樣去服侍。堂會發展的目標是和異象有直接關係，異象就是神對這堂會的召命，是各人所體會到神設立這堂會的心意。也許從環境分析中可以找到服侍的重點，正如企業要有策略焦點一樣，不是很多企業可以生產和銷售不同種類的產品以迎合眾多市場的需要，一般中小型堂會的資源更少，並不能回應所有需要，因此大多數的情况下，多元服侍似乎有點吃力，只可能聚焦於某些群體身上，重質不重量可能是應有的心態。因此面對多樣性的會眾時，便要選擇資源是投放在那些人身上，和找出怎樣去做是最有效。但這並不是說其他會眾可以放棄，堂會仍然是要牧養他們，但首要卻是聚焦培育某群體，其他的可以稍為等候。

在芸芸眾多肢體中，要集中在那個群體？這不是容易的抉擇，而且可能得失某些弟兄姊妹，在堂會內更應小心行事。理論上，焦點應該是服侍一些對堂會來說是有長遠效益的群體，而且今天已有合適的資源來做的。在某間堂會，這個群體可以是青少年人，另一堂會可能是初職初婚的弟兄姊妹，而另一堂會也可以是接近退休的成年人，在不同的環境和資源下，各堂會的焦點可以不一樣，而且使他們「做門徒」的方法也可不同，有些是注重查經門訓，有些是外展宣教的經驗，有些是職場見證的操練，也有一些是回歸基本的靈修禱告，並沒有既定的方程式，照辦煮碗便成功的方法，一切都要看堂會所領受的異象以及自己的資源，才能決定應該怎樣去關注某一個群體的成長，等待資源更豐足時，然後才去思想專注服侍多一些人。

以上是應用策略管理概念在中小型堂會發展上的例子，是可以學習的思考方法，然而這並不是一成不變的，在大型堂會，思維可以相同，但選擇卻可以多很多！所以管理學概念只提供一個思考方法，具體解決方案是看人、地、時間等不同環境因素而定！同時這也不是一位領袖的個人功課，是整個領導團隊的操練，在堂會而言，這是眾人集體禱告及領受的結果，是堂會在社區中活出基督的一種模式，是對神的召命的回應！

當堂會有了好像迷失了方向的意識，願意發問應怎樣走下去的時候，堂會才能有所轉變，才不會因循守舊地繼續編排眾多但效益低的活動，讓會眾真的有成長的空間！

◎呂慶雄

堂會發展規模變大成為超大型教會(mega church)有不對嗎？以集中在有領袖出了問題的超大型堂會作例証，立論是脆弱的。如以南韓的汝矣島純福音教會、新加坡的城市豐收教會等，來証明超大型堂會與領袖跌倒的關係，說超大型堂會容易讓領袖因不敵權力等的試探而跌倒，繼而反對堂會發展過大，這論証及理據是難以成立的。要否定這些立論只要舉出能成功延續使命與交棒的超大型堂會便可，事實上這類「成功」的堂會及牧者到老也不偏離的例子也有不少。只是我們愛「剝花生」，當堂會領袖遇上醜聞我們以檢討反思之名落井下石。

領袖失敗與跌倒，不應處處以尊重當事人、要相信同工處事公正等為藉口，視討論該事件為禁忌。越禁越討論，越多猜疑，離事實也許會越遠。要討論，就要涉事人同意，客觀公正地討論。而這些討論的主要目的，是尋找真相，甚至革新制度，免後人重蹈覆轍。而不是抽出犯錯的領袖來「鞭屍」公審。

減少領袖跌倒的方案：變

然而，堂會作為社會組織，領袖必須醒察在發展過程的變化，能順時而變，也許能延長時健康成長軌跡。堂會發展規模由小到大，或是由大到小，領袖思維都需要改變。牧養50人的堂會到500人的堂會很不一樣。前者你能關顧每一個，後者你要先關顧與建立團隊，之後才是牧養部份信徒。前者你能認識每一個會友，堂會行政事無大小也能兼顧，後者你也能認識每一位會友，但卻肯定不能事無大小親力親為。

思維改變，是領袖要知道自己的角色與影響力與前不同，對同工、事工及組織架構的思考與前應有所不同。從前自己做事，如今是訓練別人做事。從前較能得到所有人認同才推動事工，如今是要先說服其他有影響力的同工或長執，透過他們說同會眾跟從。從前奉行簡單架構，如今財務、人事、會員守則等都要按章辦事，領袖意願不能蓋過制度。

由此可見，堂會發展的規模在改變的過程中，領袖要有改變的意識，繼而帶動團隊一起變，接著的具體工作便是改變規章制度，甚至堂會的崇拜禮儀程序、組織架構、事工模式等，都要配合人的發展而改變。

成為大堂會或超大型堂會，領袖需要明白自己在管理一個日漸龐大的機構，甚至是一個龐大的跨國集團，領導與管理技考的裝備是不可或缺的。以往行之有效的方法與領導風格特質變得派不上用場。「家長式」領導強調關愛，但人數增多時仍持續「家長」或關愛，便很容易成為獨裁專橫。領袖要有隨時隨事而變的習慣，不是說朝秦暮楚式的的變，而是敏銳環境帶來的影響。不變便會出問題，輕則只是少少的紛爭，重則是「上頭條」，成為話題之餘還絆跌會友。

◎呂慶雄

學者認為重後領導者的特質包括了僕人及牧人兩種領導風格。我們不能忽視每一種領導風格或特質都有其限制，若對環境與團隊有所誤判，就算是萬人景仰的領袖都會變成壞領袖。從後領導者與前述兩種領導風格一樣，在相對平穩環境中最能發揮其長處。

在耶穌的生平中我們不難發現多種特質與風格，包括從後領導特質。

祂重視團隊，樂見門徒成功。主耶穌雖獨自履行使命，但祂身邊從來都不乏跟隨者。對祂前呼後擁的人數以萬計。祂要表現自己的卓越，吸引更多跟隨者其實很容易，用今日網絡語言，就是做KOL(可理解為：key opinion leader, king of likes, 或網絡紅人都可以）是易如反掌的。

單看五餅二魚神蹟，即日就可以吸收過萬跟隨者（男丁5000，若加上女人和孩子，總人數應該過萬，參太十四13-21）。祂只需要講一句話，這上萬的聽眾的饑餓可以即刻消失，或者再次天降嗎哪，在猶太社群中即時成為熱門話題，跟隨者人數隨時翻幾翻。但祂卻選擇使用門徒，逐一分派餅和魚，讓他們參與在這神蹟之中。路加福音九至十章也提到祂揀選了12門徒，之後又派72人兩個兩個出去實習「街頭佈道」，就算是進入耶路撒冷前，也吩咐門徒為祂找尋所預備的驢駒。

這一切的行動，若用效率與效益的角度看似乎是多此一舉，但祂選擇了做點多餘的行動來建立門徒。以上的例子也可看到祂重視關係，從關係中達成教導目的。如果單從功能看祂的門徒，祂絕對不會選這批魚夫、稅吏、奮銳黨人，還會一早就把猶大趕走。這些無識小民，在與祂同行的三年間無甚建樹。要選，早早就應㨂選系出名門的保羅，甚至花盡唇舌說服尼哥底母來投。

祂看的是這些門徒的未來，教導有時、責備有時。如在凱撒利亞．腓立比一邊說把天國的鑰匙交給彼得，轉頭便對他駡撒旦退去吧（太十六13-28）！目的，是期望他們成長，日後當主耶穌離去後，成為這新興宗教群體的帶領者。

而祂最強激動人心的方法，在於「說服力」(Power of Persuasion)。在客西馬尼園，祂可以差遣十二營天使來抵擋攻擊（太廿六47-56），但祂卻甘心選擇被綁，被帶到祭司與公會前受無理的審判及不義的裁決。祂貫切身教，實踐「愛仇敵」的教訓，在十字架上求父神赦免逼害祂的人（路廿三34）。

從人的社群行為角度分析，視耶穌為領袖，不是因為祂擁有領導崗位，而是關鍵的群眾(critical mass)，抱括支持者與反對者。而祂的影響力並不在台上，而是台下。而最大的影響力並不是祂在世那三年發生的，而是死亡、復活、升天後，由門徒執行的任務中表現出來。這便是從後領導，由跟隨者成就偉業的例証。

其實，今日作帶領的，若遇到與你不同，甚至很「激心」的下屬或同事，想想他／她的未來會是怎樣？想想他／她雖與你不同，甚至矛盾，但這不同是否你們可以配搭的地方？讓他／她偉大！可以嗎？

執筆之時，遇上一位多年合作夥伴帶來一些矛盾，很「激心」。想到主耶穌的領導模式，是合時的安慰與鼓勵。是的，可以讓他／她偉大！與我不同，正正就是彼此發揮所長，互相配合的機會。但願對方接受這不同！

◎呂慶雄

權威領導是一個容易的選擇。當你擁有權力，一聲令下跟隨者便按你的旨意完成任務，何樂而不為？這種以領袖及權力為核心的領導方式，在亂局中特別派上用場，而家長式領導正好與權威領導匹配。

只是，今日的城市人都抗拒這種權威領導，反而透過內在力量影響跟隨者，領導的效能更為顯著。跟隨者只需執行指領，對相關的工作既無歸屬感也無責任感。按本子辦事，出了問題便是上級指示的問題，執行者不會上心也不願上身。而領袖透過人格魅力與關係上的影響力，跟隨者願意多走一步，不計較自己付出多少，只願超標完成使命，這也是從後領導的結果。

從後領導發揮的，正是內在的力量。上一篇＜從後領導者特質＞所提的都屬於內在的力量。具體表現在跟隨者身上，是他們「被說服」自願多走一步。相對於權威領導的「強制力」(Power of Coercion)，從後領導的是「說服力」(Power of Persuasion)。

著名從後領導者的例子中，較少爭議應是德國總理默克爾(Angela Merkel)。她被《時代雜誌》選為2015年度風雲人物的描述，編者正是用「從後領導」（Leading from Behind）來描述她。她是法國新總統上任後第一個正式訪問的外國元首，可見默克爾是過去十年在歐洲最具影響力的領袖。

她的成長造就了她的領導特質。

父親是路德會的牧師，默克爾年幼時隨父親移居前東德，三十多年在鐵幕下生活，也許影響她堅持接收難民的人道主義精神。她的博士學位是研究量子化學的，長時間在實驗室做研究培養了她做事仔細、強調實證與程序的性格。從前東德進入西德，又由學術研究領域進入政界，她有機會接觸不同文化及政治背景的人，增加了她的國際視野及溝通能力。她的同僚描述她為不武斷、不憑表面說法作決定，以理性客觀求證的精神，衡量多方意見才作最後定案。

她是內向型的人，也喜與內向型的人共事。她表面冷靜，對團隊也許有所情緒表達，但在公眾場合、國際會議從來都表現得體，也許唯一的例外，是2017年3月在美國與統總特朗普(Donald Trump)會面後，對方的言詞她表現不悅。事實上，她在國際間贏得不少盟友的支持是與她的性格表現有關。

相對於喜歡在媒體面前表現自己的領袖，默克爾曾向德國的媒體表示自己也許是最沉悶的國家元首。更難得的是，她的每一任內閣都相當穩定，大多數都能與她一起完成任期，甚至有與她共事十年以上的成員。縱觀國際政治舞台，穩定的團隊是非常罕見的。

以上的背景與性格特徵都有從後領導的特質：團隊協作、重視關係與鼓勵、內向低調等。她今日能站到政壇的最前線，其中一位恩師是剛去世的前總理科爾，他於上世紀九十年代提拔這位成長於前東德的小姑娘。作為新教徒，能在這以天主教、男性及前西德主導的基督教民主聯盟(CDU)出任領導崗位達20多年，她更是德國歷史上第一位女性總理，且連任三屆，殊不簡單。

默克爾當然不是一位完美的領袖，她任內也有不少爭議的政策，未蓋棺，未能定論。不過，默克爾是最值得花時間研究的這一代女性領袖，她如何用「說服力」而不是「強制力」在男性主導的政治舞台上發揮獨特的角色，又如何面對反對難民浪潮時一手硬一手軟讓民望從谷低中反彈，都藉得多花時間研究。

今日教會的女性領導也越見普遍，當中是否有些可以借鏡與學習的特質？也許從後領導更適合女性教牧及信徒領袖學習的風格。

延伸閱讀：

1. 《時代雜誌》風雲人物的報導（2015年度）
2. 維基百科
3.  《經濟學人》關於默克爾與特朗普會面後的分析

◎呂慶雄

「這是沒有英雄的年代」，講了幾十年，但人心中仍有一把只屬於英雄的尺來量度領袖。於是，帶領者的蜜月期越來越短，被跟隨者挑戰的頻率越來越高。「拆大台」早晚會變成「拆台」，即不管你的台是大或小，你站在台上就要滿足「小眾」的要求，否則拆台的聲音便四起，儘管只有少數人發出聲音！

不站在台上可以領導嗎？站在台上可以不領導嗎？

領導者總得站在台上，否則台上的只是傀儡，台下的就是幕後黑手。台上的領導不能霸道，放下唯我獨尊與一言堂的作風才可以在今日環境有效領導。以下的特質是我觀察一些擁有從後領導特徵的領袖歸納出來的：

重視團隊協作，樂見他人成功。團隊不代表沒有領頭羊，而是重視整個團隊共享成果。領袖的主要角色是找對人做對事，深明沒有全能的人，只有各盡其職的部件(parts)才能達到整體需要完成的使命。這裡不太需要諸葛亮，反而歡迎大量的臭皮匠，甚至容許臭皮匠發展得比自己更閃亮。

重視人與關係，關係先於功能。重視功能表現的領袖，眼中目標大於一切，一將功成萬骨枯也在所不惜。從後領導者不是不重目標，而是達成目標的人同樣重要，認為關係也能帶動跟隨者勇於向前。

看潛質重鼓勵，但不忽略紀律。不急於眼前的短暫成功，更重視長遠投資，而最重要的投資是在有潛質成為未來領導者的年輕人身上。犯錯不會姑息，但紀律並非只為懲罰也為教育，幫助跟隨者從錯誤中學習，需要被開除的也會因著鼓勵而對上司連聲道謝。這過程當然需要冒險，但冒除的代價盡可能已計算在內。

性格內向低調，品格能力取勝。愛站台的不一定是愛出風頭，但低調做人卻是從後領導者的特質。被提拔成為領袖，不是只憑三寸不爛之舌，而是實際能力與品格，在眾人中不顯眼也受上級注意。

我不是在講理論，我確實認識這樣的領袖，且不止一位。有教會同工，也有機構領袖。重點是他們不會因為重視關係而犧牲目標與發展，所帶領的群體仍持續增長與發展。這些領袖與跟隨者的關係，是「有料」的關係，而不是你好我好，只維持表面和諧或擦鞋的文化。