作者：alicelly

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從「人際溝通分析」看教會的從屬關係

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林榮樹

 

「人際溝通分析」(Transactional Analysis)來自上世紀六十年代，是一套由柏恩(Eric Berne)開創，用來分析人際交往的學問。柏恩建基於佛洛伊德(Sigmund Freud)對「自我狀態」(ego states，即id、ego、superego) 的討論，得到靈感，衍生出PAC (Parent，Adult，Child)三個人際交往心理上的「自我」(ego)光景或狀態(State)。另一「人際溝通分析」大師哈禮斯(Thomas Harris)更發展出 “I am ok ，You are ok ”的觀念來[1]。每個人一天中在不同時候，有不同的心理自我光景，上司一般在工作環境會以成人(Adult)狀態出現，因他工作上是領袖的身份(角色)。與下屬相處時可能心理身份(角色)是父母(Parent)，視下屬如孩子(Child)，或者下屬以此心理身份形態與上司相處，心理上自視為小孩，而亦有上司令成人員工以此看待自己。

但當領袖見醫生時，他亦可能以孩子(Child)的心理身分出現。柏恩引述他在見一位律師時，那個成人(Adult)律師會演成小孩(Child)一樣出現的，因他穿上了求助者的弱小身份(角色)的自我形態(ego states: I am not ok)。

雖然有時上司以P對C的形態對下屬，但若然要下屬能成熟、自信地自處及充分發揮工作的能力，最理想是以「成人– 成人」(Adult-Adult)的模式相待，予以下屬尊重，以成人待之。若把成人(Adult)變成小孩(Child)，他會以不成熟不負責的形態表現自己，又甚至因被貶或矮化為小孩子而憤怒。而當上司以強者(父母，Parent)自居，把同事看為弱者時(小孩，Child)，員工更會被扭曲為弱小的一群。其實他們皆可以拿出自己成人成熟的一面來，表現為材優幹濟的好員工，但奈何被上司矮化成小人國的國民呢!這真是令人可惜。

柏恩的理論極有助領袖判斷如何對待下屬，用來分析二者之間的交往及自我身份的心理。聖經說在心志上作大人(Adult)就是成熟。

 

 

[1] Thomas A. Harris, I’m Ok, You’re Ok (London: Arrow Books, 2012).

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上司下屬的身份形象

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林榮樹

 

近年領導學除了按原有的觀點繼續研究發展外，還與跟隨學(Followership)一起拓展新的空間與未得之地。小僕觀察到領袖與跟隨者在相處上共同遇上的一些張力或難題：

  1. 何時是上司/下屬？何時是平輩的朋友？
  2. 何時或何事上應該執著？何時或何事上可較隨便而無所謂？

 

這二者若拿捏不當，足以成為麻煩的源頭！舉例說，下屬以為上司對某事無所謂，怎料上司卻很有所謂，因而做成大家不快。上司誤以為下屬離譜，自把自為，不徵詢他的意見，甚至以為下屬不尊重他，其實下屬只是誤以為上司無所謂，故不打擾他以免浪費他的時間。

 

再舉另一例子：下屬與上司之間亦是朋友的關係，但何時/何事上牧者領導人要作主、要行使工作關係上的領導，何時卻不是？若可完全清晰界定為上班時間是工作關係，下班時間是朋友肢體關係，那就當然易辦，但往往角色不是那麼完全清晰，下班後的上司/牧師往往還是以領袖的身份自居自視，而下屬同工有時亦難擺脫他是上司/牧師的意識形象，特別是個人心中的自我形象 (ego state)。

 

許多人際/職場上的誤會，就是這樣發生。由於上一刻鐘上司還與下屬說笑，搭膊頭，他連自己也沒有為意自己心中的意識，下屬更無以得知，但下一刻鐘卻突然轉為工作關係的模式，下屬就會誤會上司/牧師擺款、飄忽、速變，一時這樣一時那樣，難以捉摸，難相處，對關係失去安全感及信任。我這樣描述可能有點誇張，但卻道出一個現象，而這反轉過來看也是成立的，在互動之下，情況更是複雜。上司/下屬何時是友何時不是？何事會介意或不介意？何以有時民主有時又似專制，他是假民主嗎？他是玩弄權術嗎？雙方對此都感到滿腹疑團。

 

面對如此情況應如何處理？首先要了解這現象，Transactional Analysis[1]的分析有助了解情況，將許多的誤會消除，並且假以時日，希望在增多溝通及正面相處的經歷中建立起信任，再給對方多一點空間 (give benefit of a doubt)，少一點猜疑，以紓緩繃緊的關係，減少負面的演譯與觀視。有時，澄清性質的溝通也可解除一些心結，但最終還是要本著愛。使徒保羅說，愛能遮蓋許多的罪，同樣，愛也能遮掩許多疑團與誤解、誤會，令工作關係與信任好一點，不致叫神家的事工因人際關係而受損！

 

 

[1]           Transactional Analysis就是分析人際交往的學問，60年代由Eric Berne所創。Thomas Harris 《I ‘m ok- You’re ok 》中指出三個自我形象──家長、成人、子女/孩子(Parent-Adult-Child)，雖是一門｢舊｣學問，借用來分析香港人交往的心理意象很適切合用，小僕從中得到靈感去分析上司/牧者與下屬/同工的交往關係，下周文章再作詳細交待。

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上司，你知道下屬的感受嗎 ？

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羊牧

 

有謂領導者也要是一個好的跟隨者 ( follower )， 才可以成為一個好的領袖。我未必完全體會這道理，如西方跟隨學( followership )的研究仍處於初步階段[1]。但無可置疑，做領袖的要懂得體會下屬、同工的感受，不然便自招麻煩，立於危牆之下！內子常常提醒我：「你常常站在領導的崗位，你沒有體恤下屬的處境與感受！」你又如何呢？

一次與一位專業人士交談，他是一位博士，為人極之友善，態度很好，對人對事都關心，是一位「好」人。但一論到他的上司，他的情緒立時明顯可見。他說他的上司喜歡爭辯[2]。在公開場合，他不理會對方是什麼身份，都會爭辯而且必須辯勝。唯一叫他閉口的方法就是不作回應，默不作聲，任由他自白到自覺無趣而停口不再說下去。與這位上司談話，是件痛苦的事。他甚至用「憤怒」來形容與上司的相處，並表示希望早日離職，轉換上司。

我體會一個不知下屬感受的上司是何等愚蠢，一個自以為聰明的上司是何等愚昧，一個令下屬被矮化、被「愚」化的上司是何等的不智！因為他不懂不知下屬的感受！

另一邊廂，若然我們遇上這樣滿是霸氣的上司/牧師又如何 ? 有時牧師更可怕，因為他可能以為自己擁有從神來的真理，滿以為自己屬靈。請不要因自己的牧師位份，而以為自己必然比其他同工長執屬靈，實在沒有理由因著位份而有如此感受，屬靈不是由此而生的！而自以為如此的更是愚笨。

或許上司的堅持是基於面子，下屬尊重順服上司/領導人/牧師是應該的。這不是愚忠，而是效忠順服。舉例說：上司認為要如何做，下屬可表示願意合作甚至改變原先計劃去附從。這或許會釋放 (liberate) 了他，解開了他的堅持，因你的謙恭謙讓釋出善意，反而令他不必因好勝而堅持自己的看法。

我又想起主耶穌這位至偉大的僕人領袖所言 : 我心裏柔和謙卑 ( 太 11:27 ) ，保羅又承接為「彼此順服」的常規。在二千年前這是革命性的，但卻是超時空、超地域，放之四海而皆準的真理。不知一些奉主名的教會/機構/神學院，在這方面可有積極奉行主的教導嗎？

 

 

[1]  Followership 的學者Robert E.Kelley 在The All of Followership(2008)一書中稱： “The field of followership is still in its infancy ” (中譯：仍是雛型，直譯：嬰孩階段)

[2]  喜歡爭辯的上司，當然可能是其位置使然，亦可能是其肉體 (所謂輸打贏要或唔輸得 )，亦可能是兩者皆有。但從性格學分析，這些很可能是理性強的人，事事講求準確，當他們覺得別人不準確時就馬上有衝動去矯正，他們不意會到別人(特別是感性的 )可能對被公開即時糾正而感到尷尬。他們不敏銳於他人的感受，甚至認為他人不應有這樣的感受。他們滿意於自己的談話風格，再加上其領袖的角色，其他人不敢提醒他們，以致好爭辯的缺點繼續成為他們的絆腳石。

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職場的意義

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林榮樹

 

不論是教會還是社會的領袖，都必須思想或重思職場的意義，有兩個問題是重要的：

1.近年多從職場召命的角度看基督徒的工作觀，這當然是美好的，但是否可從人生目的的角度看，或許會是更上一層樓的視野。

2.世人多從工作上的成就，特別是利潤與謀利來量度滿足，既然基督徒不認同這個量度標準，我們可有什麼取代的準則，以讓信徒同樣有甚至更有動力去從事工作呢？

 

小僕嘗試以兩個實例去回應：

幾年前小僕眼見信徒在高壓下辛勞工作而有感動為此思量出路，從人生目的的角度寫下《職場特工》這一本小書，希望從一個極有意義的角度去賦與信徒職場神學。若然職場工作不是活出人生意義的平台，難道我們要等到退休或是只在家居或教會，才活出人生的意義嗎？工作佔據了香港人大部份睡醒的時間與心力，故這必須是為人生目的而勞力的場地，信徒必須以工作為活出人生目的[1]的活動。如司托德 ( John Stott ) 牧師一次對一位管理商場的弟兄說：「年青人，若然工作不是你事奉上主的場所，你早就該辭職了 ！」但願信徒要以人生目的的出發點去工作，如保羅在《歌羅西書》對眾奴隸說：「工作不是事奉人乃是事奉主 ( 3：20-22 )。」

 

另一例子是一位任職社工的肢體論到她的工作時表示，同行的人只視工作為挨罵受投訴，除了不錯的月薪外，似乎沒有什麼可留戀的。但她卻體會她的工作極有意義，天天幫助需要幫忙的人，解人之困，給人快樂安慰，背後當然是愛神愛人二命的推動。其他行業的意義可能不及Helping Professions般明顯，但亦很有祝福人類與世代，並藉以榮神益人的地方，叫信徒可以發揮上主給他的形狀 (SHAPE)[2] 個人特質。限於篇幅，在此無法一一說明，有待每位信徒在上主面前尋找得着。

 

而作領袖、上司、牧者的，就是要幫助員工信徒找尋及達成這神聖的職場任務，令人從工作裏活出人生目的，並從此得到最高、最合真理的滿足！

 

[1]               如一位肢體之言甚妙 “I have tried to make my life commit in response your wonderful grace!”，這正正是人生的目的，而這也是我們工作的目的。

[2]               S: Spiritual gift/Strength, H: Heart, A: ability or attitude, P: personality, E: experience ，這五者相成每個人的特性，如《馬太福音》5章主比喻中的五千/二千/一千銀子。

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動員：利誘？使命？

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呂慶雄

動員力是領導力的具體表現。一個沒有人跟隨的人，不能動員別人朝向他所提倡的目標進發，這人不算是領袖。而動員的持久效力更見他是否出色的領袖，是否可以讓所帶領的事工目標達到預期。以下有三種動員的方式，看看你最熟悉的是哪一種。

「利誘式」的動員，只能得到短暫的果效，得到一次性的「忠心」，近年有些透過派錢來動員支持者的政治活動便屬這類。教會的動員，我們也不能否認包含「利誘」的成份，包括得到永生和天國的獎賞等；也有「恐嚇」的成份，如神的懲罰和神不喜悅等等。我先不說帶領者是否有意如此表達，這裡也沒有篇幅談神學上的問題，重點是跟隨者所接收到的信息。

「使命式」的動員才是真正發揮長遠而持久效果的動員力。使命，可以從上而下，即由領袖展示宏圖遠象，若加上觸動人心的演講，跟隨者被這遠象吸引，願意多走一步，多做一點，多學一些，為的就是透過使命實踐發現自己是個有價值與供獻的人。成功的由上而下溝通，最重要的是領袖的個人形象與溝通能力，或可歸納為「魅力」。

同時，關鍵在於那接觸點：這使命與跟隨者有何關係？不管領袖的個人領受有多偉大，他自己有多感動，若不能在情與理方面打動跟隨者，這仍只會停留在領袖的個人夢想，而不能成為整個團隊的共同願景。教會常以偉大的使命、神的旨意、聖靈感動、神賜異象等觀念來陳述，大多時候沒有問會眾有多了解領袖所說的遠象，便假設了群眾應是順服與跟隨這從神而來的偉大使命，若持異議便是不順服，理應受責。有些時候，跟隨者在「比面」牧者或長執，參與了一段時間便離開，或奉獻多些少便當作多走一步，最後也沒有持續下去。

最後一種，也是「使命式」的動員，是由下而上的動員。甚麼是由下而上的動員？傳統上，領袖領受了異象，教育跟隨者，就是使命傳遞。不過，使命多是抽象的，具體落實的方法卻是很多元化。以教會履行大使命為例，內容包括傳福音、門徒訓練等，但到具體落實時，曾有教會以「全民煉鋼式」的全民皆兵，即指定全體都到街頭派單張，或到公園與路過的人以「三福」或「四律」分享福音。上一世紀的確不少教會如此推動大使命，大家起初也沒有，或不敢提出異議，但參與人數就一次比一次少。問題不是出在異象目標不清晰，而是忽略各人所長及性格能力等特性。

由下而上的動員，正是針對今日後現代強調個人特性自主的文化，發掘及善用神造人的獨特氣質與個性，因材動員。偉大使命無人會有異議，但具體落實的細節卻可以針對不同人不同背景來設計。帶領者了解跟隨者的個人特質，以教導和鼓勵其發揮所長，甚至花多一點心思改動一些既有的做法，從而讓跟隨者在參與的過程中也感到自己在做神與人與自己皆喜歡之事，自然會多走一步，多做一點，多學一些。拿街頭佈道為例，除了派單張，以「三福」或「四律」直接談信仰多，善於舞蹈、話劇、攝影、魔術，又或後勤支援與禱告的同樣可以是參與佈道的崗位。有時我們會怕太複雜會嚇怕弟兄姊妹，怕他們忙更不會參與。只是，若動員由了解參與者的個人特質，再忙也會花更多時間，為自己同時也為教會多走一步。

教會追求的是合一而不是同一，多花點時間與心思，了解跟隨者所長，他們會走得更快、更遠、更持久。

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也談屬靈領袖ABC (下)

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林克華

基督徒Christians與教會Churches理應連於元首基督Christ，若能從這位領袖中的領袖(冠軍中的冠軍 Champion of champions)身上「C」相授授，定能叫我們領軍「CC」入扣，不至出「C」不利。祈願各位牧師、老師與導師能名「C」出高徒!

Calculating有謀算

工程項目代價最高的失誤是超支，所謂隨風(聖靈)擺柳式的事工計劃，不大可能有好結果。25歲才可單獨購買汽車保險(美國)是因那時人的「腦筍」才開始生埋，好以預計前路情況。摩西舉手領軍有亞倫和戶珥(還有大石)相伴，更少不了約書亞和刀。辦公桌上有計算機，心裡也要添置一部呢!

Calm冷靜沉著

面對困難、問題與挑戰是領袖每天的作業，是脾氣的測量計，小不忍則亂大謀，心慌意亂中的決定註定錯誤，步步高升的血壓有損身心，能經常保持體溫36.8度者遠離煩燥，所謂「清心的人有福了」! 每當想要拿起石頭，倒不如在地上寫字。快，看看茶水間有沒有涼茶!

Candid坦誠

華盛頓的斧頭與櫻桃樹(不是紅蘋果)之故事，奠定總統不二之選，公仔箱裡真人秀Reality Show遠不及現實鏡頭Candid Camera來得那麼真情流露。與其花時間和腦汁編織美麗謊言或言語偽術，又或費神挑選面譜示眾，回歸自然才最美。誠與信或真與善也是奉行「孖咇制」，成功有賴「誠」功，服眾之力同出一軌。最醜莫如：「你講大話，你呃人! 」

Catalytic催化性

扒龍舟的健兒需要好舵手穩定方向，更需要好鼓手，控制節奏之餘，振臂高呼夾雜擊鼓鳴聲更激發無窮鬥志。催化器能夠減低汽車廢氣，催化劑能夠加速(但也可減慢)化學作用。能發揮團隊中人的小宇宙極限，最符合經濟效益，尼希米只用52天建好城牆是古代記錄，英國名廚Jamie Oliver促成學校健康午餐開創新局面。作為小小麵酵，你今天想焙烘甚麼制成品？

Charming迷人力

華人魅力之最，莫如已逝世40多年的李小龍，中外爭相學習模仿熱潮從未減退，電視主持訪問是中國人或美國人，回答簡單一聲只做「人」。背景外貌非決定性，才能也要用得其所──亞伯拉罕有信心，摩西比眾人謙和，大衛合神心意，保羅持守異象；屬靈氣質百里香亦萬人迷，「有麝自然香，何必當風立」。

Considerate考慮週詳

一子錯，滿盤皆落索，進可攻及退可守，為運動或戰事等對亦之金科玉律，Plan A有Plan B雙保險(下雨天不能BBQ)。天時地利人和是辛苦經營回來，那能預訂更非巧合。所羅門聖殿有好計劃(大衛的)、好材料(加上好外交)、好工匠、好(多)工人，還有好心志好祈禱。最佳導演全程一眼關七，無論金像獎是否到手!

Courageous勇敢膽壯

清兵先聲奪人，胸前一個「勇」字先贏一丈；約書亞應許之地予取予攜全賴上主贈與四字真言。有勇無謀招損傷，有謀無勇功就必不成(其實未開始過)。過山車看似嚇人，惟有跳進車卡者才能享受刺激快感滿足。提摩太深知「膽怯的心」為大忌；與其畏首畏尾，不如憑信舉步踏足約但河，讓神蹟再現一次。

Credible可信賴

信用卡有信用額，供樓貸款要過壓力測試，讓領袖力命懸一線的素質是公信力。沒贏得認同的是可憐；沒法取得信任的是失敗，就算你是過半數當選。檢討得失，評論別人，先要自我審查，作為「衣領」與「衣袖」，自「為人儀則，為他人作表率」(模範)。尺寸不齊並裁剪不合自然衣不稱身，徒有好材料──真誠、貫徹、守信、承擔、重人⋯⋯換來一聲 “I Believe”(拉丁文Credible之意)足願矣!

全文完，人生作業未完，互勉諸君努力發掘你的C、D、E ⋯⋯

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也談屬靈領袖ABC (中)

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林克華

 

考試旺季，莘莘學子當然渴望科科獲取A級，相比之下，B級總是稍遜一籌，略有不及；可是，屬靈領袖如能囊括以下8B的風骨氣節，也必能大展鴻圖，事奉路上風馳電掣：

 

Beatitudes八福

  • 講心heart、講靈spirit、講心態靈性，一生的果效是由「心」發出。要得主耶穌論及的八福就得面對自己、上帝及與別人的關係，別無他選。從得天國 (第一福) 到得天國 (第八福)，能全盤擁有者得天下，惟願大家福至心靈、福福益善。

 

Brainy動腦筋

  • 人的腦袋是最複雜的，是訊息及行動收發的大本營，無論你是否四肢發達，頭腦也殊不簡單。傳說人一生只用它10% (其實沒科學跟據)，是否極度浪費? 誰會料到美國高中通訊錄 (Face Book) 會搖新一變成為短短十年間全球風行的另類通訊錄 (臉書Facebook)? 來! 建立自己的創新科技局，由上帝創造世界時的科技開始，在說話或行動前用用它。

 

Believable確信與可信

  • 信仰重信心，帶領者的必殺技也是信心。永久信心榜榜首亞伯拉罕，憑著信去迎接與克服一浪又一浪的挑戰；奇妙的是跟隨者也會心心相印，就是信心影響信心。孫中山先生、英雄甘地、馬丁路得金牧師豈只是做夢者? 黑暗中也見曙光，懷著信念迎難而上。(「革命尚未成功，同志仍需努力」)

 

Boldness 勇敢/(魄力)

  • 在重要的文字上我們會「加色」Bold，在領軍行文上的重要關頭，也要加加色，有心有謀有信也需有勇。醒目 (智能)手機smartphone之所以是今天口袋中不能或缺之物，是當年大膽地把電話與手帳PDA龍鳳配的成果，從妙想天開到天衣無縫。天國精兵應該遠勝地上清兵，「勇」字當頭! 衝!

 

Befitting 合適

  • 一本通書不能睇到老，One size doesn’t fit all。領袖學只是提供裁剪成衣之道，如何建構稱身制成品還看裁縫師的心思與技巧，精準地量度是起點，偶一不慎也會差之毫釐，失之千里! 孫子兵法有云：「天時、地利、人和，三者不得，雖勝有殃」。請問有沒有評估與檢討表?

 

Bilateral雙向

  • 最理想的局面是雙贏，真正的左右逢源並非看風駛利之流，能夠縮窄分歧，存異求同中闖出新天地。東日紅、西夕美、南轅北徹也可天地一沙；向好想、向壞想；古法泡制、舊瓶新酒或全新的你──領袖之路有如踩鋼線，平衡了才不失腳 (一個錢幣有兩面，除非是錯體)。

 

Befriending 友善

  • 樹大招風，領袖未能服眾的同時更有四面樹敵的危機。化敵為友是上策，縱然不是敵人，多一個朋友也不錯。掘井人以撒寧忍辱，棄井以便成人之美，換來一口「利河伯」(寬闊之意) 之福。為自己為他人，在天國裡，國民幸福指數GHN與國民生產總值GNP之間，我選前者。

 

Benedictive 祝福力

  • 只有祝福、沒有咒詛! 屬靈領袖的成功及滿足不外於他人蒙福蒙恩，事工的目的、過程與果效直接或間接與造福人群掛勾。主耶穌沒枕首的地方，卻使人睡得安甜，主耶穌沒有佳形美容，卻叫人喜樂無限 (相由心生)，主耶穌沒有山珍海味，卻讓人盡享天糧，主耶穌受釘痕鞭傷，卻教人裏外痊癒⋯⋯你今天又祝福了誰？祝福別人又祝福自己 (苦生毒、福生樂)!
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也談屬靈領袖ABC (上)

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林克華

常聽說，教會應避免追求世俗化的幾個指標去衡量成功與否，簡稱ABC (即Attendance會眾人數、Building教會建築物、Cash奉獻)。沒錯，屬靈的質素是教會健康成長的要素，但以上三個客觀元素也多少反映教會的現況──擁抱大使命的教會應該會帶來會眾人數的增長，事工發展也會帶來地方運用的考慮 (如近年很多教會採用的AWANA兒童事工需要一定的空間配套)，而成長成熟的信徒應該也會貫徹奉獻的教導。

小僕有感，以三篇ABC為題的拙文，跟大家分享與探討一些需要建立且追求的屬靈領袖質素：

Affectionate熱情
– 世上無難事，只怕有心人。不論事情大少，群眾多寡，一帆風順或困難重重，熱情投入的態度不單幫上一大把，也往往會感染身邊人 (主耶穌愛到有幾盡？──捨去性命了)。

Ambitious雄心
– 政治正確Political Correct的說法是異象? 但空有目光而缺乏雄心壯志，容易叫人裹足不前，不死鳥的精神是邁步向前的推動器 (提提你正走在領導者馬拉松42.195公里之路)。

Adventurous冒險
– 尊重傳統及從歷史中學習是不能忽略的，成功的模式多能延續，但配合時代與人民需要的變革更可能帶來突破性的驚喜，maybe it’s time to give it a CHANGE (small or big)。

Adaptive適應性
– 我們永遠不會處身於理想ideal 或完全掌控controlled 的環境與事物中，更遑論群眾是一樣米養百樣人。堅持原則中靈巧像蛇，理直氣壯中能屈能伸者 定不吃虧 (天冷便要穿大衣，明白嗎?)

Assimilative同化
– 資訊發達，意見繁多，可供選擇也不少，但綜合分析是過濾的步驟。最好的不是孤芳自賞(一意孤行)或借來的成功美夢，設身處地的去融會貫通才能度身訂造最適合Fit的一套 (經典聖詩《奇異恩典》加上現代新副歌及新編曲即成為另一首大家喜愛的經典) 。

Alert 警覺
– 作為360全方位僕人領袖，就要常常警醒，處於高度戒備狀態，能立時應對險阻，化危為機。同來自我檢查一下：是否耳聽八方，目中有人 (心中有神) 能否兵來將擋，水來土掩，魔鬼來就以主耶穌殺個它措手不及 (On-call不是醫生或消防員的專利，手機永不關掉!)

Affirmative肯定
– 領袖最大的資產asset是人，而人非草木，更絕不是機器；故一個讚賞，一份小禮，一個接納，一個信任、一個交託⋯⋯ 確會換來一心一意並肩同行的一群，百利而無一害的 (分享筆者一些招數：電郵/whatspp/小禮物致謝、事工會議中表揚、年終宴請團隊、新春派發幹事開工利是等，可能你已做得更多更好)!

Anointing (聖靈)恩膏
– 「非勢力，非財能，乃是靠上帝的靈方能成事」! 諸位兄姊，這實在是最難獲取，但也是最需要的A，不論你是否靈恩派的信徒，又或擁有多少才能知識與技巧，屬靈的事自有屬靈的法則。看看聖經，軟弱又問題多多的士師豈不也被上帝大大使用 (由上帝的靈臨在一刻而開始) 。對! 是時候又再次謙卑屈身跪下了。

(Tags: 林克華、品格建造、領導特質、屬靈領導)

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當感性遇上理性

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劉忠明

一群人在做決定時，少不免有不同意見，這是正常的，然而因為不同意見而產生嫌隙，甚至憎恨和離開，則不是教會之福。所以很多時我們都用合一之名來遮蓋不同看法，但這都是消極的處理方法，對每個人和決定本身都不是好事。

要正面處理不同意見，便要弄清楚不同意見的來源，更改一些可能的偏差，接受那些不能改的，才能有效地做決定。群體裡有異議可能是基於甚多原因，若只針對較個人的因素，這便和性格、態度、認知和情緒等有很大關係，這些都可以表現在決策風格之中。很籠統地說，有些決策風格是較理性的，有些則較感性，意思就是有些較理性的人需要收集多些資訊，詳細分析各種可能性的成本和效益，選取較低風險但高回報的方法，較現實地去看問題，而感性的則可能以事工的重要性和意義來作決定，講求異象和方向，不放過機會，也不太考慮成本等問題。

歸根究底，這只是決策方法不同的問題，不是基本價值觀或動機不同的問題，這和選擇吃什麼菜，穿什麼衣服差不多，兩種決策方法誰對誰錯？相信大家都會認為沒有肯定的答案，兩者各有長短，很難說孰優孰劣。若是這樣的話，為何會議桌上仍有爭執，不能讓步呢？既然每人各有偏好，要懂得互相尊重，便容易相處。若某人表達意見時較專横，又好像不太願意聆聽別人意見，這便會令人氣憤，更可能破壞互信，令事工不能推展。當然，若大家都抱着以和為貴的態度來看事情，讓步太多，不敢陳述另類聲音，也不是好事，決定可能並不是最優化的。

所以不論我們是較理性或較感性的一方，我們都應明白自己的限制，尊重對方的分析，在天國事工的大前提下，看別人比自己强，這才能懂得什麼時候堅持，什麼時候退讓，這是所有教牧領導團隊都要明白和學懂的。但合一並不是沒有代價的！要達至合一，雙方都有一些犧牲，所以亦要考慮因為强要合一而造成的可能損害。

時間和感情是兩種較可能的成本。尋求共識時，事前要多做準備工夫，會議時往往要多解釋，有時甚至要擱置討論，等待恰當時機再商議，因此便要多些時間，多番商議才有結論，結果當然不能預料，有時候效果更好，因時機更成熟，會眾更明白，事工可以較順利推展。但在一些有時間性的事情上，機會過了便不會再回來，事工不能開始，或可能要付出較高昂的代價。此外，在漫長的商議過程中，雙方的態度若過於强硬，處於對立的情況必然有損關係，要接納對方的看法，自己心裡當然不好過，同心可能只是表面的，內裡已有嫌隙。

合一不是在議事的結果上看出來，而是體現在關係上，只有互相明白和接納各人有不同的決策方法，才能有互相尊重，合一才有基礎，合一不是以愛心接納別人的不是，也不是盲目認同不理性的決定，而是了解到各人的思維，願意就某一問題探索共同的出路。也因為大家有不同的方法和考慮點，多角度的思考便會出現，從而可以跳出框框，有更多創新的意念，事工才能有效推展。

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看得清、看得準、看得遠

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劉忠明

 

在堂會不難看到年青的同工或長執很有理想和熱情，有了一些事工和牧養點子後，便不遺餘力地推行，總希望大家也和他一同分享到這異象。但推展事工時，往往不是完全順利，總有一些阻滯，不是弟兄姊妹反應差，就是過程中得不到預期效果，又可能沒有足夠跟進，跟堂會的其他事工脱節，未能完全發揮作用。

一個常犯的錯誤是推動事工時，焦點全放在事工上，例如關注事工的內容、時間、和推廣方式，較少思想事工對象的特性和現狀，以及希望達到什麼具體的目標。例如在推動弟兄姊妹讀經的習慣，便立即想起可以舉辦兩日一夜的讀經營，因此首先解決的是日期，何時有公假，最好是星期五或星期一，會眾便可不用請假參加。接着便是講員和經卷，找地方和工作人員等。有了這些決定便好像做得七七八八，剩下的只是宣傳報名等工作。

似曾相識？若真的如此，希望你有好的果效。然而大多數的結果可能是花了九牛二虎之力在神的保守下才可完成，不算失敗，但也不能算是稱心如意。其中一個原因當然是溝通的問題，不管在事前規劃或在宣傳時，都假設了會眾聽後必有感動，好的東西一定會受欣賞，不須做太多工作，會眾不來是他們的損失，從不質疑這活動應否舉辦，以及活動怎樣能針對會眾的需要，這便是在決策過程中沒有抓緊問題核心的例子！沒有看清楚活動的目標、環境的限制，和受眾的需要等。

決策過程中，不單要看清楚環境和受眾，也要將問題看得準和看得遠。

要舉辦讀經營，具體目標是什麼？是要有足夠人來參加，大家快樂地享受假期，還是參加者對聖經有多一點認識，又或激發持續讀經的動力？策劃讀經營時，首先要問的是現在的會眾希望得到什麼，不是日期、地方、講員等，而是會眾的心態。若只有一天假期，他們願意把什麼放在首位？在忙碌工作中喘息，享受難得的家庭樂或二人世界，還是處理其他比讀經更有意義的工作！若有目標，則所訂下的目標和會眾心態是否吻合？這便是看得準。其實要推動讀經，可有很多不同方法，不一定要用到營會，要看清現狀環境是否可以配合，訂下可達到的具體目標，然後選擇執行方法才是正確，不能先有糢糊概念，立即訂下方法，並推動執行，這只會浪費資源。

什麼是看得遠？這就是不要看某一次活動是事工的中心，也不是獨立事件。人的改變不是一朝一夕的，是累積而來。持續讀經的習慣是一步一步的培養出來，況且過去的思維和態度也不一定錯，所以是要先做鬆土的工作，有培植發展的土壤，才能令某種思想行為生根，若價值觀不變，很多事情都不能做，所以應策劃一連串的活動來做一項事工，慢慢去改變。而且在轉變的過程中，持續的鼓勵有助前進，所以在規劃時設下階段性目標，按步就班，用不同的活動和方法來培育，嘗到小成功的滋味，才有動力追求更高的目標。

做決策，不是在辦公室內做的，而是處身人群中，看清現狀和問題，針對實況，一步步地實踐。