◎劉忠明

這裡所講的另一半是除堂主任外團隊的其他領導者。在堂會的日常運作中，傳道同工往往扮演重要的角色，實際的接觸和關顧都是由他們來做，而長執一般只在政策方向上做決定，輔助教牧同工的領導，當然也會進行監管，以防止同工在財務、工作，甚或道德上有缺失，但較少直接參與管理和督導同工的工作。話雖如此，長執和其他弟兄姊妹都會參與帶領的事奉，有些是和同工組成團隊，有些則要和同工們分擔領導的責任，因此在日常運作中，堂主任的同工團隊還可以包括信徒義工。

作為堂會領導團隊的一員，怎樣可以配合堂主任來帶領教會呢？對領袖的尊重可以是一個重要的基礎。在談到堂主任怎樣帶領同工時，堂主任對同工的理解是首要任務，同樣道理，同工們不了解堂主任亦是導至團隊失效的一個原因。若要尊重領袖，必須對領袖有所理解，不單只是欣賞長處，亦要接納領袖的短處，在接納之後才能有尊重。所以尊重不是盲目的，而是在知己知彼的情況下，接受堂主任的帶領，互相合作，但也明白他/她的弱點，在適當時候會提點，亦會補足。

因此理解是雙方責任，沒有了溝通，便沒有團隊。堂主任要花時間在同工身上，同工同樣地亦應如此，才能有互動，合作才可無間。這種合作互補的心態，是頗微妙的，一些基本的人際關係技巧是良好互動的基礎。不要以為別人願意溝通便可以在任何時候真情表白，在愛的關係中，仍須節制和良善，留意別人的情緒和認知是溝通技巧之一，培養互相信任，才可發展關係。

地位不同並不等同堂主任是要高高在上，而稍為高親和力的堂主任也並不一定是可以隨便用和好朋友交往的方法來和同工相處！在事奉的關係中，雖然大家是弟兄姊妹，但因着崗位和責任不同，堂主任必要時是要行使上司的權力。這意味着同工們要對堂主任的權柄順服！在一般情況來說，同工雖不太同意堂主任的看法，若已經有機會提出異議和看法後，仍要接受領袖的決定。若以為堂主任是弟兄，不同意時可以不順服，可以不跟隨決定，有自己的一套想法，我行我素，或有抬槓心態，美其名為「諍友」「公義」，這也不是好事。所以尊重和順服雖然是有底線，但這底線卻是不應輕易逾越的。

另一方面，同工亦應了解個人的專長和善用這種恩賜，這不單是在事工上，亦應是在團隊合作中，大家發揮恩賜，正是肢體的功用，這樣事工才能推展。在和其他同工的關係中，亦應互相尊重，雖然大家真的在各方面不一樣，但分工不等於不用合作、不理睬、不參與，抱着不要給其他人麻煩的態度而各家自掃門前雪，不但產生不了團隊的功效，在會眾面前也失了見證！同工之間因此亦要掌握其他人的事工狀況，隨時加以援手，這才是較健康的團隊。

也不要忘記，每位同工及信徒領袖都有自己事奉的團隊，所謂第二綫領導，在堂主任之下，亦同時在帶領別人。所以團隊中各人亦應和自己的團隊建立關係，特別是和信徒義工，他們都是出於愛主的心而自願服侍，基本上沒有上司下屬的關係，除了盡力服侍外，他們亦需牧養，不要以為大家都成熟，可以專注在事工上便成功！這批義工其實是堂會的命脈，沒有了他們，堂會很多事工便會癱瘓，他們在屬靈上亦要小心呵護和培育，而且在事工也要學習，在人際關係和團隊技巧上亦要磨煉，所以是不可忽略的一群。誰來扶助他們？責任便在各團隊成員身上。

有效的團隊不是單靠各人的才幹恩賜有多少，而是有沒有團隊意識，同時各人又是否明白自己的角色和責任！

◎劉忠明

一般教會的管理架構是以堂主任為中心，帶領各傳道人在各事工上事奉，堂會日常的運作便倚賴這教牧同工團隊。一般而言，較為健康的堂會都應該有一個融洽兼有幹勁的團隊。

在中小型堂會，同工數目不多，一般都是十人以下。在較大型的堂會，同工人數可能多達十多廿人，要管理五、六人的團隊往往比十人以上的容易得多。但是我們也不難見到在只有兩三位傳道人的堂會亦有同工不和的情況，而且問題可能不單是性格不合、事工方式不協調等容易說出來的原因，亦可能是由於管理領導等因素。

要有「好」的團隊，堂主任要做什麼？對，團隊是否有效，要由帶領者開始。這並不是說團隊中其他人沒有責任，而是帶領者的能力是一關鍵，領袖的心態和行為往往主導了團隊的文化，團隊是否有效運作便在乎領袖的素質，不管是大或小的團隊。

有時候堂會同工表達堂主任不了解他們的困難，對事工也不太清楚，只有老闆式的領導，沒有理會同工們的感受，只關注事工的果效。這種情況並不罕見，在商業機構比比皆是，但在教會中，我們總覺得不應存在。不要忘記我們都是人，也不是每個人都懂得領導，明白的又不一定可以行出來，因此這是普遍的團隊問題。

領導者對團隊中各人的認識和理解是最重要的因素，所要理解的包括個人的特質，例如個性、情緒、思考模式、能力和恩賜等。此外，每人的工作環境和狀態也是重要的，例如所負責的事工運作模式、實際成效、和其他人（包括同工及信徒義工）的合作關係，而且同工們個人的屬靈情況和心理質素也是領袖不能忽略的。

驟眼看來，這是否要求過高呢？堂主任日常工作已這麼多，那何來時間去理解關顧個別同工？同工們不是應該可以獨當一面的嗎？仍要堂主任去督促和關心？這正正是團隊運作的核心問題。團隊不是獨立運作的合體，而是一個整體，雖然不是去要求每人有相同的性格、工作理念和能力，但互補正是團隊的特色和精髓。堂主任的領導工作便是去洞察同工們怎樣可以互補，怎樣互相遮蓋短處，發揮長處，這才是有效的事奉團隊的基礎。

所以堂主任的工作應該作出調整，直接參與事工的量應該減少，花在同工團隊身上的時間應增加。這種轉變意味著大家對堂主任的工作期望和以前不同，以往期望成功的堂主任是樣樣皆能，在講道、關顧、帶領查經等都充滿能力，對長者、青少、兒童事工等都有智慧，現在所要求的是帶領的能力，是在同工間有聯繫協調、激勵支援、排難解紛等親和力！

所以除了作為「傳道人」的工作之外，堂會內的帶領者亦要意識到自己也是一位「管理者」，在聖經教導和牧養之餘，亦要執行督導和領導的工作。這種領導不是單單主持同工會議， 聆聽報告而已，重點是花時間在建立同工團隊，在理解眾同工的特質後，還要協調和鼓勵。

這些對堂主任的要求其實是有效團隊的基礎，還沒有調整好領導心態的，在帶領上必然有困難。假若同工未能有這種恩賜的，有人認為他們只好專責做某種事工，不用帶領，但試問堂會中有那些事情不是由團隊來做的呢？實際上並沒有單打鬥的領袖，任何一位在帶領崗位的同工和長執部長都應留意自己的團隊，亦應學習做一位有效的團隊帶領者，這是今天做領袖的逃避不了的責任！有了團隊，堂會才能凝聚會眾，一同尋求神的心意和異象，教會才有發展的機會。

◎劉忠明

這幾天在看一本小書，是一位資深牧者回答一些會友不敢公開問的問題，其中一條是有關還不是會友的弟兄姊妹可以不可以在團契擔任職員，你曾否也有此問題或曾經回應此等問題？相信我們過去也有對於事奉崗位有什麼要求類似的疑問，也對此等問題有一些答案。

很多時候，弟兄姊妹對某些議題都有不同的看法，我們往往因著不同的原因而對該議題有不同的理解，因而提出不同的意見。大家有不同的看法本是正常的，當然我們希望大家能和諧地討論，然後達成共識，一同解決問題。但事與願違的情況並不鮮見，因有些人總覺得其他人不明白自己的意見而不斷解釋，甚至據理力爭，堅持己見，不但不能解決問題，有時更可能令大家發生矛盾衝突，若處理不好，後果便會很嚴重。

其實在對和錯兩者之間是否有中間的沒有對或錯的呢？相信大家都同意有些事情不是絕對的，的確沒有只可選擇對或錯的。上面可否擔任職員的問題不是可或否的問題，而是有很多因素要考慮，又例如崇拜時的詩歌應佔多少時間，公禱時應否站立，兒童應否參與成人崇拜等，雖然各種想法都可能有一些神學理念和傳統在背後支持，但不是絕對真理。在行政管理的方法上，更沒有對錯，只有是否更有效的問題。道德議題可能較肯定，有聖經價值觀作為標準，但實際操作上仍可能有不同的進路。因此在很多問題上並沒有二分或唯一的答案。

所以，我們知道大家有不同的意見是正常的，但為何我們仍然時常戴上黑白分明的眼鏡來看別人的意見？相信這是出於我們未能放下一些個人喜好的慣性，當我們習慣了某種方式來待人處事時，便認為這是最有效的方法，我們便不會隨意更改，一旦遇上不同的意見，我們便自然地啟動防護機制，不會離開安全地帶，不會接受其他不太相同的看法。而且在討論時，大家也許亦有情緖，未必能夠適度控制，引致雙方都認為對方有所不足，極端時更形成對立的局面。

有時候這不單是感受的問題，也可能是認知的問題。那就是我們真的認為我們所看到、聽到、和感覺到的都是事實，別人一定是看錯。在心理學上，這種現象統稱為認知偏差，即我們只看到事實的一部份，但卻認為已是真相，查實我們的認知受着種種限制，令我們不能做出準確的判斷。例如我們只想起近來發生的事情，便認為這已代表了所有的情況，也因為對比的原因，而認為某些人是好些差些等，這並不是理性不理性的問題，而是我們的認知本質，這些偏差是要用心及用時間去克服的。

因此接受自己的不足是減免錯誤決策和增加團隊效能的基礎，當大家都認定對方有錯，未能看到自己的樑木而只看別人的刺的話，便不會尋求共識，事情便不會有效地解決。這某程度是承認自己的錯誤，有盲點，是要有勇氣去承擔，而且亦是要糾正自己的思維模式，對於某些人來說，並不是容易辦到的事情！

但只有在能夠放下膨脹了的自我，接納大家都有可能是對時，大家才可溝通，弄清楚事實是什麼，不會各自找支持來希望說服對方，不鑽牛角尖，避免了群體極化的現象，以致損害了關係。在教會的群體中，我們真的要去求那賜人合一的靈的主幫助，讓我們可以放下堅持，聆聽别人的聲音，嘗試理解别人的看法，既然誰對誰錯可能根本沒有定論，那麼經溝通後最終得出來的解決方案可能更有創意，更為多數人接納，反成眾人的祝福。

那位資深牧者最後的忠告是：「在面臨衝突之際，更要謙卑學習彼此切實相愛」。也許在對錯以外，基督的愛才是最重要。