◎呂慶雄

踏入2019年，單在一月份已有機會在不同神學院教授與領袖及門訓相關的課程，其中有兩個基礎性問題經常出現：

1. 門徒訓練的目的是甚麼？

2. 靈命培育的目標是甚麼？

簡單又概括的回答：明白救恩，活出使命，以及促進與神的關係，活出以基督為中心的生活。

成為屬靈領袖，第一是要屬靈，領導技巧第二。而要成為屬靈人便要回到門徒訓練與靈命培育這課題，當然，也可把二者歸為同一類來處理。有能力的可能只是有效能的領袖，但若沒有神的靈在其中，成為壞領袖的機會相對地高。而屬靈人可以是一個智者，與神關係密切的人，但若沒有合宜的領導技能訓練，在帶領上出現問題機會相對較高，也有機會成為壞領袖。

今日的領導問題，是把二者分割。屬靈領袖的培育，由門訓與靈命開始，但卻不能止於此。但另一邊廂，一面倒傾向只追求領導與管理技巧，又或視那些在職場有領導經驗的人來帶領教會，忽略了靈命與品格優先的考慮。教會可能只是一間機構，而不是屬靈的有機體。

領䄂的視野需要更新，對領導能力的培育再不能以屬靈屬世來分割，認為屬靈領袖只需學習聖經，其他都是較次要的屬世知識。我們需要由內而外的領導，是憑藉心靈改變帶來價值觀的轉化，從而改變一個人的管理與領導視野。由內而外是一個成長過程，這成長路並不是單程路—只有單一方向，反之，是公路網絡的形式，有眾多分支路線與出口。有人如願以償，一條大道達成目標成為討神喜悅的領袖。有人走的可能是迂回小徑，克勝挫敗才到終站。也有人中途脫隊，在領導崗位上跌到從此離開。

如果我們對領袖未能帶領我們改變社會，除了抱怨外，我們何不用心由門訓開始，由內在生命開始建立新一代領袖？今日我們面對家庭、教會及社會問題，感到無奈、氣餒，正常不過。我們追求組織制度的改革是對的，但卻不夠，真正持久的改變，必須由人心開始。

非洲國家盧旺達如何從90年代的種族大屠殺中重建？不是制度，是而人心。大屠殺發生前基督宗教信仰者比例已不少，可惜的是持開山刀者也包括基督教徒，他們把圖西族人一個一個殺掉。大屠殺發生後，教會反思到底他們有甚麼問題？後來的改變，不是整個國家歸信耶穌，而是認真信耶穌。不只是跟隨表面的宗教儀節，而是認真追求屬靈生命素質長進，以神國的真理融入生活，從而帶來行為及社會風氣的改變。

從這角度看，社會風氣的改變，信徒群體不單有責任，還有能力。借用中國內地過去一些對基督教有好感的宗教幹部說話：社會上多一個基督徒就少一個罪犯，多一個人進教會便少一個人進監獄。當然，基督徒用福音改變社會，並不止於單純的道德行為，還有社會公義的層面。

然而，面對社會的改變，若我們只追求制度的改變而忽略人心的轉化，再好的制度也會被個人權力與私慾侵蝕，進而利用制度達成個人目的。不論教會組織，或是社會制度，民主成份越高當然越好，但若只講制度不談人心，腐敗是必然的。

要改變社會，先回到內在生命的建立，即由改變門訓開始。

你作斷判的標準反映你的價值觀，繼而影響你的行事為人與領導力。由價值觀到領導力，這是由內而外的領導（Leadership from Inside-Out）。

領導思維系列（三）

◎劉忠明

最近聽了一些信徒的抱怨：

「那位傳道的事奉非常不稱職，好像沒有了牧養的熱誠，覺得在教會只是打份工，雖有長執提出意見，但依然故我，為何這等傳道人仍在這𥚃，若在企業早已經即炒了！」

「那位牧師總是不聽意見，做事獨行獨斷，仍然堅持十多二十年前的異象，要求大家投入，根本不理會今天的環境已改變了很多！」

相信不少會眾，甚至教牧同工和信徒領袖都有以上經歷，心裏有很多埋怨，但又不能改變現狀，結果對教會失望，甚而退隱江湖，為何有這些局面？

以上出現的問題當然不是三言兩語可以解釋清楚，也不是一夜之間形成。一方面可能是傳道人自己的問題，也許是能力問題，不能領導，也可能是動機問題，不思進取，以致未能與時並進，也可能有種種制度和人為的原因。但後果是牧養一旦脫離了羊群，甚或失去了事奉主的初衷，這並不是教會的福氣。

另一方面也許會眾，特別是信徒領袖也有不能推卸的責任。牧師傳道等專職的牧者當然有適切地牧養羊群的責任，但和他們合作的信徒領袖亦應有牧養羊群之責，所謂長執，不是單純要做行政管理的工作！看初期教會選立的七位弟兄，腓力和司提反都參與傳道工作，亦可能根本是沒有太多管理日常供給的事，所以長執的角色和作用亦和牧養有關係，換句話說，專職牧者和信徒領袖都是教會牧養團隊的成員！若教會的傳道人失去了牧養熱誠，牧者的牧養方針脫離了現實和信徒的需要，大家都責無旁貸，不能指摘别人。

歸根究底，可能是牧養團隊未能建立，又或未能發揮作用。今天稍為興旺的教會，都是有一群能互相配搭和支援的團隊。若各人只是單獨考慮自己的事工，欠缺整體發展的視野，則不會有協調和守望其他同工的意慾，沒有團隊的觀念，教會整體便未能及時洞悉羊群的需要。另一方面，緃然大家有合作，但缺乏從會眾需要出發，只想當然地理解信徒要有屬靈的氣質和品格，沒有設身處地去思考他們的生活情境，針對他們的實質需要而回應，亦是離地牧養的原因。

當然，牧養團隊本身的經驗和思維亦是限制他們發揮牧養能力的因素。沒有想到進入羊群中間，只在外圍觀察；又不理會社會環境的變遷，只因循地做牧者，講四平八穩的道；重覆愛人愛神的勸勉，只有事務性的交往。長執也偏向關心行政管理，和會眾保持距離，長此下去，便會慢慢地脫離了需要，會眾得不到適切牧養。有上進心的信徒便會積極尋找另一草場，剩下的便做沒有使命卻安安份份參加崇拜的會友。

有人說，今天的牧養不應是在堂會之內，而應該在信徒生活的地方，例如在職場，在家庭。這概念就是期望牧養是貼身到肉的，不是在講壇上聲嘶力竭地教導，而是和信徒同行，這才是牧養。

牧養團隊中的個人當然自己要不時省察，建立得力的事奉生命，但團隊中的互相砥礪和守望，亦是不能缺少。只有大家同心守護羊群，也視領導團隊是羊群的一份子，真正進入羊群中，領導才不至離地！

呂慶雄

香港教會更新運動在剛公佈的教會普查（參《2014香港教會普查簡報》，以下簡稱《普查》），針對中文教會的普查結果的其中一項發現，就是我們在2012年討論過的傳承問題。當時，我表達了華人教會正在經歷新一輪退休潮，這看法得到《普查》的數據支持。

按《普查》（p.38）的結果顯示，現時有13.1%（169間）堂會沒有堂主任，而未來三年會有8.8%（113間）的堂會將有堂主任退休。在這113間堂會中，有62.8%（71間）沒有確實接班人。已有接班人的堂會，主要是來自內部栽培，而沒有明確接班人的則較多傾向向外招聘。這反映了有計劃面對接班問題的堂會，多早已部署，在內部培訓可接任的同工，而沒有計劃的則只好向外招募。

為甚麼預見領袖接班需要而不早作部署？這是我所見所聞的原因：小堂會資源缺乏，日常運作已忙得不可開交而無暇顧及，同時也無人可培養。也有過去曾積極部署，只是唯一的候選人因著某些原因離開了，短期內難以找到合適補替人選。也有教會／宗派文化、權力架構等其他因素造成知道需要而沒有行動回應的現象。

暫且放下那些不打算或沒有想過如何安排接班問題的個案，集中討論找不到合適人才的問題。今日普遍相信，人力資源是最大及最重要的資產，有錢並不代表能聘得合適人才，反而有合適人才，資源自會增加。沒有足夠接班人，是沒有培訓，還是根本就沒有人才？

無人可選是結果，可能原因是栽培訓練做得不足。不論堂主任或任何一個單位的領導崗位，就算是個天生的領袖材料，但未經歷煉，對人對事的經驗不足，仍難以肩擔領導崗位。但有趣的是，按《普查》的資料顯示，在神學院接受訓練的人數，過去五年沒有太大的變化（p.37) ，那為甚麼仍沒有可當領袖的人才？這些年來神學院畢業的同學往哪裡去了？

不錯，近年讀神學不一定是牧會。但過去十年，全港教牧同工的人數增加了一千人，而每五年增加約五百多同工，由此可推算每會入職成為教會同工的約有一百人（p.33）。而堂會數目在過去多年是雙位數的增長，而過去十年約增加了約100間 （p.11）。牧者的人數是增加了，而堂會及牧者比例也增加了，但可以承擔作堂主任或主要領導崗位的人選仍是不多。是超大型堂會吸納了大部份神學畢業生？是這些畢業生及那些早年入職牧會的同工未能成為帶領者？還是我們從來沒有投資或看重領袖培育，認為領袖是天生的，到了時候自然會出現？

其實，接班人不足的現象，又可被看為無人可選及選不對人。無人可選是因為沒有及早預備，選不對人也是因為無人可選，臨急就章，就理所當然地認為神學院畢業，牧會一些年日便自然可以成為領袖。而這兩種現象，正正也是沒有培育領袖的意識所做成。盼望我們能提高意識，即時起步為未來三至五年的接班作好準備。現在才起步，有點遲，但總比還不反應好。