離了地的領導

 

silhouette-3164954_1280.png◎劉忠明

最近聽了一些信徒的抱怨:

「那位傳道的事奉非常不稱職,好像沒有了牧養的熱誠,覺得在教會只是打份工,雖有長執提出意見,但依然故我,為何這等傳道人仍在這𥚃,若在企業早已經即炒了!」

「那位牧師總是不聽意見,做事獨行獨斷,仍然堅持十多二十年前的異象,要求大家投入,根本不理會今天的環境已改變了很多!」

相信不少會眾,甚至教牧同工和信徒領袖都有以上經歷,心裏有很多埋怨,但又不能改變現狀,結果對教會失望,甚而退隱江湖,為何有這些局面?

以上出現的問題當然不是三言兩語可以解釋清楚,也不是一夜之間形成。一方面可能是傳道人自己的問題,也許是能力問題,不能領導,也可能是動機問題,不思進取,以致未能與時並進,也可能有種種制度和人為的原因。但後果是牧養一旦脫離了羊群,甚或失去了事奉主的初衷,這並不是教會的福氣。

另一方面也許會眾,特別是信徒領袖也有不能推卸的責任。牧師傳道等專職的牧者當然有適切地牧養羊群的責任,但和他們合作的信徒領袖亦應有牧養羊群之責,所謂長執,不是單純要做行政管理的工作!看初期教會選立的七位弟兄,腓力和司提反都參與傳道工作,亦可能根本是沒有太多管理日常供給的事,所以長執的角色和作用亦和牧養有關係,換句話說,專職牧者和信徒領袖都是教會牧養團隊的成員!若教會的傳道人失去了牧養熱誠,牧者的牧養方針脫離了現實和信徒的需要,大家都責無旁貸,不能指摘别人。

歸根究底,可能是牧養團隊未能建立,又或未能發揮作用。今天稍為興旺的教會,都是有一群能互相配搭和支援的團隊。若各人只是單獨考慮自己的事工,欠缺整體發展的視野,則不會有協調和守望其他同工的意慾,沒有團隊的觀念,教會整體便未能及時洞悉羊群的需要。另一方面,緃然大家有合作,但缺乏從會眾需要出發,只想當然地理解信徒要有屬靈的氣質和品格,沒有設身處地去思考他們的生活情境,針對他們的實質需要而回應,亦是離地牧養的原因。

當然,牧養團隊本身的經驗和思維亦是限制他們發揮牧養能力的因素。沒有想到進入羊群中間,只在外圍觀察;又不理會社會環境的變遷,只因循地做牧者,講四平八穩的道;重覆愛人愛神的勸勉,只有事務性的交往。長執也偏向關心行政管理,和會眾保持距離,長此下去,便會慢慢地脫離了需要,會眾得不到適切牧養。有上進心的信徒便會積極尋找另一草場,剩下的便做沒有使命卻安安份份參加崇拜的會友。

有人說,今天的牧養不應是在堂會之內,而應該在信徒生活的地方,例如在職場,在家庭。這概念就是期望牧養是貼身到肉的,不是在講壇上聲嘶力竭地教導,而是和信徒同行,這才是牧養。

牧養團隊中的個人當然自己要不時省察,建立得力的事奉生命,但團隊中的互相砥礪和守望,亦是不能缺少。只有大家同心守護羊群,也視領導團隊是羊群的一份子,真正進入羊群中,領導才不至離地!

廣告

青年領袖是這樣「磨」出來的

beach-606087_1920.jpg◎方奕楷

今天談教會發展,多數人都會表示青少年事工是難做的事工之一。我們都認同,今日的青少年是明日的教會領袖。究竟牧養新一代青少年,我們是否有應變的法則?

2017年9月20日舉行的「教牧力領導力發展日」,其中一個互動研習坊,請來中華基督教會基道堂團隊主領以「建立青年領袖的基因」為題的討論。這研習坊選擇了從被培育者的角度出發,邀請了四位曾被同一位牧者牧養的青年領袖,分享他們如何被牧者「磨」出事奉心志,以行動回應在教會或宣教工場事奉的呼召。

「一位信主兩年,參與教會聚會差不多一年的年青人,家庭背景複雜,曾經常夜蒲醉酒,有一天,他告訴傳道人剛於一個聚會裡蒙神呼召去宣教。教會會如何回應?」以上是團隊成員在熱身環節,引發參加者思考的其中一題熱身題。原來這些熱身問題,正正就是團隊成員的真實例子,正反映當年在靈命仍幼嫩的階段,如何被牧者帶領。

錫深,是現時教會一位青年傳道人,他回想當年牧養他的牧者,經常等他們敬拜隊練歌後,陪伴他們吃糖水。這名牧者強調牧養青少年是需要個人工作,她亦以身作則。錫深仍牢記著在不同食肆的片段,牧者曾勉勵他的話:要愛年青人群體、要承擔……

除了貼身同行,當牧者發現領袖生命出現問題會時,亦會提醒要停下來面對。記得一次敬拜隊成員出現問題,便停止了八星期不能出隊,要大家好好面對自己生命,錫深形容是「執番正靈命」。後來他蒙召,牧者給予機會,邀請他參與栽培及主日學教導工作,更安排機會嘗試講道,撰寫靈修資料,導引他反思每次服侍經驗所學到的。

「你是否真的愛青少年群體?你是否相信青少年真的大有可為?」這些反思,經常存於青少年領袖心中。

團隊中有一名幹事,成長中有不少負面情緒,因媽媽常將自己跟兄弟姊妹比較,逐漸形成自卑感,但又不敢向導師透露。牧者與她同行,經過五年時間處理,她形容自己像是被耶穌從淤泥中被抱起,感恩有牧者願意走進生命黑暗處同行,後來她患病,需要接受治療,平日外表很堅強的牧者,也執著她的手,兩眼通紅,親密關係,深深感到。

但在患病期間,牧者也不忘挑戰她,若生命要結束,你會怎樣選擇?

另一名青年人,準備以宣教士身份服侍,她自稱性格似急旋風,與牧者性格相差很大,她回想牧者後來向她表白,原來每次要與她通電,都要好好禱告,順服聖靈感動,才能鼓起勇氣行動。這名青年人在一個宣教培靈會中受感要宣教,回想當時她靈命仍很幼嫩,但這位牧者沒有即時拒絕或打消她的念頭,反而提醒她要認真回應,向神禱告,鼓勵她參加差會聚會,接受裝備。

總結時,分享的嘉賓和參加者都認同青少年牧養沒有既定模式可抄襲,而在萬變時代中,有些元素卻是不變:牧養同行、給予機會,適當時要會加以責備,對青少年有要求,賦予責任,但亦有憐憫的一面。

從以上例子觀察到:要影響青年人生命,或許不是要多變的策略,反而是以不變(師友同行,深耕細作)應萬變。

得人的領袖

oak-vines-1534358

◎呂慶雄

 

成功的領袖,是「得人」的領袖。

 

有人說領導與管理主要的分別,在於前者的目標與人有關,後者則是事務性的。有些時候二者不容易清晰劃分,有時做好件事與建立人,是雞與雞旦的問題,做好件事也需要靠人才。流傳多年的一番話:好人多數不會是好領袖,成大事要不區小節,不能婦人之仁,甚至說要犧牲一些人來讓自己成功是無可避免的。

 

《三國演義》中劉備三顧草蘆,為要得到臥龍先生出山幫助他拯救蒼生黎民,得一人得天下的價值觀早在這歷史小說中反映。就算最後的目的是要為一己之私成為最終王者,也需要懂禮賢下士,對人才珍而重之。可惜今日卻把「得人」的道理束之高閣,效率與效益成了最重要的成功標準。所有的「別人」皆淪為領袖的工具,或利誘,或威逼,或交換條件,總之就是完成自己目標的工具。

 

基督徒的領導觀並不是這樣。建立一個人比做好一件事更為重要,因為神不用人來為祂做事,祂用做事的過程來建立人。

 

義人的果實是生命樹;智慧人必能得人。(箴言 十一30)

 

箴言早已提出得人的重要。義人的品行能為別人的生命帶來正面的影響力,不斷正面影響人的人自然能吸引更多有品有能之仕愛戴。這裡「得人」一詞包含:取得、帶走、召喚、引導、奪得等不同的意思。

 

換句話說,物以類聚,你是甚麼人便吸引甚麼人。若老闆唯利是圖,公司的運作一切以利益為依歸,不以利字當頭的人便不能待在這裡太久。平庸之人當領袖,跟隨者也不會是出類拔萃的人才。義人、智慧人,由心發出的善良,自然能與這些人為伍。

 

寫這篇短文時身在加利利,耶穌在這裡呼召門徒。門徒的獨特性並不在於能力,而在於忠心。最後這小撮社會上不太出色的人卻參與了神改變世界的大事。

 

若你認為下屬不濟,可能是因為你不濟。若你的團隊有出色的表現,可能是因為你很出色,能吸引人才。

 

領導箴言(十一)

沒有領袖?

boss chair

◎呂慶雄

遇上退休潮沒有接班人,怎麼辦?教會或非盈利機構沒有堂主任或總幹事,怎麼辦?近年困擾教會與機構的,正是接班人的問題,沒有領袖,怎麼辦?

不過,困擾香港社會的,卻是領袖誠信的問題。也許不是沒有人想當領袖,只是誰站出來,誰便被批得體無完膚。沒有可信任的領袖,不如不要領袖。年輕一輩選擇「自主」、「拆大台」,也許真的已進入沒有領袖的年代。

處身後現代社會,我們都不信領袖,也不接受「被領導」,這是「自主」。我們各自的心目中都有完美領袖的標準,只有乎合這隱藏標準的才值得信任,未有人乎合這標準前,我只能信自己。可是,沒有領袖並不代表人人都是領袖。

箴言也提過沒有領袖的世界是怎樣的:

懶惰人哪,你去察看螞蟻的動作,就可得智慧。

螞蟻沒有領袖,沒有官長,沒有君王,

尚且在夏天預備食物,在收割時儲存糧食。(箴六6-8)

這段經文的重點是以螞蟻作比喻,勸導人要努力,積極進取地生活便是智慧的生活。以螞蟻的比喻,指出就算沒有領袖與君王,也能如螞蟻一樣,不需上級督促也能完成任務,才是真正的勤勞。事實上,當上司遇上勤力忠心的螞蟻下屬,是不需要事事督促,可以放心放手讓他們發揮。

當然,螞蟻的智慧是規律。按照神所造的大自然規律,螞蟻不需要具體細節指引也會按照生活的規律、時節氣候的變化來工作。同樣,這種規律是今日教會或機構的管理文化。我們也可稱之為生活智慧、文化習俗等。看農村的文化,村長在平常的日子並不需要帶領村民做甚麼,各人按生活習慣來相處,以大家共識或共有的文化來相互對待和解決問題。但當遇到需要重要決定,或需要仲裁人時,村長的領導角色才明顯出現。

因此,沒有領袖或不需要帶領者的大前提,是被帶領群體需要有共同的價值觀,並在若干行為守則上達成共識,才能像箴言所說,沒有領袖時仍運作如常。領袖傳承可以是找個繼承人,也可以是文化的傳承。

在混亂不知前路的情景下,是需要揭竿而起的帶領者,站在最前線指揮;但在穩定發展,共同價值觀已形成的情況下,就算沒有領袖,教會或機構也能維持運作一段時間。

與其苦惱沒有領袖或接班人,不如即席起動,尋找和建立機構文化,以核心價值作傳承的基礎。

領導箴言(九)

從缺乏接班現象看領袖培育

image呂慶雄

香港教會更新運動在剛公佈的教會普查(參《2014香港教會普查簡報》,以下簡稱《普查》),針對中文教會的普查結果的其中一項發現,就是我們在2012年討論過的傳承問題。當時,我表達了華人教會正在經歷新一輪退休潮,這看法得到《普查》的數據支持。

按《普查》(p.38)的結果顯示,現時有13.1%(169間)堂會沒有堂主任,而未來三年會有8.8%(113間)的堂會將有堂主任退休。在這113間堂會中,有62.8%(71間)沒有確實接班人。已有接班人的堂會,主要是來自內部栽培,而沒有明確接班人的則較多傾向向外招聘。這反映了有計劃面對接班問題的堂會,多早已部署,在內部培訓可接任的同工,而沒有計劃的則只好向外招募。

為甚麼預見領袖接班需要而不早作部署?這是我所見所聞的原因:小堂會資源缺乏,日常運作已忙得不可開交而無暇顧及,同時也無人可培養。也有過去曾積極部署,只是唯一的候選人因著某些原因離開了,短期內難以找到合適補替人選。也有教會/宗派文化、權力架構等其他因素造成知道需要而沒有行動回應的現象。

暫且放下那些不打算或沒有想過如何安排接班問題的個案,集中討論找不到合適人才的問題。今日普遍相信,人力資源是最大及最重要的資產,有錢並不代表能聘得合適人才,反而有合適人才,資源自會增加。沒有足夠接班人,是沒有培訓,還是根本就沒有人才?

無人可選是結果,可能原因是栽培訓練做得不足。不論堂主任或任何一個單位的領導崗位,就算是個天生的領袖材料,但未經歷煉,對人對事的經驗不足,仍難以肩擔領導崗位。但有趣的是,按《普查》的資料顯示,在神學院接受訓練的人數,過去五年沒有太大的變化(p.37) ,那為甚麼仍沒有可當領袖的人才?這些年來神學院畢業的同學往哪裡去了?

不錯,近年讀神學不一定是牧會。但過去十年,全港教牧同工的人數增加了一千人,而每五年增加約五百多同工,由此可推算每會入職成為教會同工的約有一百人(p.33)。而堂會數目在過去多年是雙位數的增長,而過去十年約增加了約100間 (p.11)。牧者的人數是增加了,而堂會及牧者比例也增加了,但可以承擔作堂主任或主要領導崗位的人選仍是不多。是超大型堂會吸納了大部份神學畢業生?是這些畢業生及那些早年入職牧會的同工未能成為帶領者?還是我們從來沒有投資或看重領袖培育,認為領袖是天生的,到了時候自然會出現?

其實,接班人不足的現象,又可被看為無人可選及選不對人。無人可選是因為沒有及早預備,選不對人也是因為無人可選,臨急就章,就理所當然地認為神學院畢業,牧會一些年日便自然可以成為領袖。而這兩種現象,正正也是沒有培育領袖的意識所做成。盼望我們能提高意識,即時起步為未來三至五年的接班作好準備。現在才起步,有點遲,但總比還不反應好。

領導傳承

KONICA MINOLTA DIGITAL CAMERA

帶領群體的時候,不能夠只看這群體現在的表現,也要關注這群體能否延續表現。要有持續性,各項運作當然要保證可以順利進行,而參與的人也要適時更替。特別在教會內,大部分的骨幹人員都是義工,如何確保各項事工有足夠和適當的人去帶領和推行,就要從建立傳承制度開始。

傳承有兩個層面。其中一個是有人要退休和離開,因此要找接班人,這種傳承在領袖群中尤其重要。第二個層面是指一般事工上事奉人員的更替,離開者可能是需要休息或開展其他事工,這種傳承較經常發生。這兩個層面的傳承都有相同之處,就是要有機制去準備和尋找適當的人選來延續事工,目的在於提升整體的好處。

要有這種機制,當然要在制度上下工夫,例如設立副手,任某崗位多少年便要下來休息,讓新人試試等。但制度的影響力有限,教會的群體中,傳承的文化較為重要。文化取決於思維,若要大家有傳承的文化,教會便要讓會友知道傳承的重要,大家都要有全民事奉的意識,教會的事工不是由少數人霸佔的,而且每一會友都有責任去訓練接班人,或接受接班人的訓練,培養參與事奉的意識,慢慢地,文化便會建立起來。

所以,要開放事工,讓會眾參與,讓更多人了解到事工的意義和實際如何操作,多參與,投入便更多,可以訓練的人也較多,願意加入這事工的意欲便增強,教會便不用到現任者真的要離開時,才找接班人。

不同種類的傳承,可能有不同的方法去準備,時間和形式都可不同。不論是用何種方式,一定的培訓課程和過程是不可少的。所謂課程,不一定是上課,課堂或師徒制都各有好處,重要的是接班人不會自然地走出來,一定是有個培訓的過程,例如在事奉中學習,培養技巧和心態,才能裝備接班人。教會有培訓的心態和安排,便有更高的機會建立有效的傳承制度。

此外,若要教會內的會眾有事奉和參與的意識,他們不單要對召命等有思考,更須明白個人的興趣和恩賜。所以準備傳承以前,各人應有機會檢視自己的生命,這是領袖要提供給眾人的機會,也是牧養上的一項重要工作。

要領導教會建立傳承的制度,可預料到有一定的障礙,也有失敗的風險,選中和選不中接班人都有可能。但若不理會傳承的需要,則教會便沒有將來!

 

劉忠明

 

培育領袖的午餐

 

836121_80552935

這兩年討論教會的領袖傳承問題,這其實也是領袖培訓主要關心的議程,沒有好的領袖人材,何來傳承?

今日大體上已放下「領袖天成」的想法,大多接受領袖是先天素質與後天培育的結果,問題卻出在沒有可被培訓的對象。我接觸不少教會及機構的個案,一些若具備領袖素質的人,早已被安排得滿滿的,正因為他們是可靠的對象,也是少數可交託的對象,一句「能者多勞」便把大部份的責任交給他。那些若沒有明顯領袖素質的,就被投閒置散。當有領袖培訓機會來到,有潛質的沒時間,沒潛質的,則被視為浪費資源而不獲機會。

這不也是「領袖天成」的迷思?有潛質或已有能力的沒栽培空間,日後他被安排在更高的領導位置,原來也是沒有太多後天培育機會,而是靠個人努力及天賦在成敗經驗中成長。

美國通用電氣(General Electronic)的前總裁傑克.韋爾奇(Jack Welch)其中一項最成功的改革,就是培育和提拔人材。他把公司內的員工以能力表現分類,透過一同用午餐,親自與那些具潛質的經理人交談,彼此認識之餘還能激勵他們繼續上進。八成以上曾經跟他午膳的經理人最後都得到提昇。這提昇並不是因為認識了大老闆,而是因他們受到心目中的領袖激勵,願意多走一步,最後獲得成功。當然,通用電氣在韋爾奇領導下投放了大量資源在領袖培育上,並且花了接近十年改變公司內的效績文化,這是不爭的事實。凡成功改革,必先付代價。

回說教會或機構的人材培育文化,原來培訓機會並不止於上課,還有「伯樂」的提攜並給予空間發揮,而「生命師傅」的同行鼓勵更不可少。這其實不就是門徒訓練的內容嗎?尤其在教會群體,屬靈領袖不是知識學問的問題,而是生命素質的問題,除了知識的傳遞,還有經驗的交流,都能成為培訓人材的媒界與內容。

最近聽美國的友人說,現時的青年傳道平均只能待在教會13個月。其中一個離職的原因,就是一年可能只得一次機會跟主任牧師一對一面談。沒有「生命師傅」的引導,起步時縱有事奉熱誠與使命感,但忙碌一年過去,留下來只餘一個字-「做」,不斷在做。最後便耗盡離去。你上次跟你的同工一對一午餐是甚麼時候?

 

呂慶雄