領導箴言

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大有大做，小有小做

◎呂慶雄与电视会议室

人力資源(HR)與領袖培育有何關係？不少討論「組織領導學」(organizational leadership)的著作都有提到培育領袖要從招聘開始，選對人然後配對適合的崗位是成功的第一步。

除了選對人，配對正確崗位外，人力資源部門也是扶助領導者成為「轉化型領袖」(transformational leader)的關鍵單位。「轉化型領袖」所重視的，是在領導過程中提升跟隨者的能力與個人特質，提升員工的前進動力，除了做好份內事之外，還可能會多走一步，力求上進。（相關文章：轉化與領袖的持續學習）

然而，不少公司人力資源部門的工作，卻只履行了是基本的責任：人事記錄存檔、按時出糧、按人事條例嚴格執法等等。在員工眼中，這人事主管是老闆的一把刀，專門向不合上級心意的員工開刀。較進取的，是掌握員工（及老闆）需要，爭取外面資源提供員工培訓，力求員工的工作表現得到提升，從而提高公司的盈利與形象。

不少較大型機構在年度計劃中早已預留員工培訓預算。曾有統計指出美國公司在2013年花在每一位員工培訓的金額是$1208美元，一年平均約有31.5小時接受在職培訓。而人數少於500人的機構，所花的金額更多，平均為每人$1888美元，一年接受36小時的培訓（詳看這裡）。有關報告認為，因為重視員工培訓是能夠持續發展的必要元素，這些大型公司正朝向更健康方向發展。

除了培訓預算外，培訓內容其實更能反映這些公司的價值取向。以上所列出的數據，主要是推薦員工參與外界舉辦的課程，或聘請外來講員的費用，而內容一般多針對工作技巧與能力的提升。有部份機構主管能擁有像當年通用電器總栽傑克．韋爾奇(Jack Welch)培育領袖的遠見，把各級領袖的訓練列為人力資源的重點工作內，成為機構的恆常運作的必要部份，持續穩定地為機構提供領袖人才。

不少人認為大公司或機構擁有較多資源，能投放於員工訓練的資源一定比中小型機構多。是的，大公司能投入的資源較多，但大有大做，小有小做，一點資源也不放在員工培育身上，這機構以後都只會是中小型機構，不會發展。也許以家族或家長式帶領最為有效，這一代過去便讓這公司或機構成為歷史吧。

但是，箴言有句話說：「無智謀，民就敗落；謀士多，就必得勝。」另一翻譯這樣說：「缺乏有智慧的領袖，國家必然衰亡；擁有眾多的謀士，百姓定能安居。」（箴十一14)

不培育，便不會有智慧的領袖，而培育領袖不一定需要大量的資源。外判式的訓練或許可以在一定程度上滿足需要，而師徒關係式的訓練更可以是中小型機構最強而有效的領袖傳承方式。相對來說，師徒關係重視的是領袖的個人素質，並以此成為跟隨者的榜樣，引導被選上的跟隨者成為接班人，一步一步的學習成長。時代在變，老闆的經驗當然重要，但也不一定能應付新興的機會，負責人力資源的員工就在此時配合發展的需要，為未來的掌舵人物色所需的培訓或人才，成為師傅的助手，協力扶掖後進。

而教會又如何？這留待下周再討論。

領導箴言（十六）

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再談「傳承」文化

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◎呂慶雄

最近與友人談到教會及機構的傳承問題，友人問我在領袖傳承這題目上，有沒有為教會或機構提供較全面的訓練。如我數年前提及，現在是華人教會第三波的交棒接棒潮，早前沒有意識，如今交棒期迫在眉捷，但接棒者還未「現身」，如何是好？

我的回應是：有，但很難。第一是提出這需求的不多，因為華人教會與機構過去都不多思考這問題，人走了便另聘賢人吧，反正神必預備。第二是時間不多，無法做全套，因交捧接捧是一個歷時數年的過程，今日到了交捧年紀才提出，沒有預備人才的時間。

理想的交棒，是交給「自己人」，而不是交給剛透過招聘回來的「外人」。2003年《福布斯》發表了一份報告，提出86%公司的CEO都是內部提升的，當時在位CEO的年資，有51%達20年。這與我們過去曾討論過的理想傳承文化相同，即由內部提升較外聘領導同工，在文化延續、團隊士氣等方面發展都較為理想。可見健康的傳承需要計劃、部署、訓練及教育的。

而到了2015年，在《財富》500強的研究中，內部提升的CEO比例下降至66%，而年齡中位數是55歲，平均在該構構任職12.8年。這與《福布斯》的調查基數及對象不一樣，也難以比較，但也反映了表現優秀的機構，由內部提升資深的主管為掌舵人仍是主流。

至於年紀問題，要看機構的本質是甚麼。跨國大企業或一些老牌機構，持份者太多，對領袖的要求嚴格，年資、經驗、學歷、往績通通需要亮麗表現。能達此要求者，年紀已不輕。但若需要創新，年輕是必然的優勢，年齡與創新是直接掛勾的。Facebook與Google都是由二十出頭的年輕人創辦，已是年輕創意的「經典」。今日教會與機構中，事工創新方面敢作敢為又成功的個案有多少？也許我們只能回到上世紀才找到好例子。箴言其實早有提示：

強壯是青年的榮耀；白髮為老人的尊榮。（箴廿29)

年輕與年長的各有所長，對機構同樣有供獻。年輕的有創意與衝勁，敢於嘗試。年長的經驗豐富，智謀與人脈都是年輕人的助力。健康機構需要以老帶新，同時又放手給接班人作新的嘗試。

因此，長遠來說，交棒給40至45歲之間的「年輕人」對教會與機構的發展來說會較為健康。也許會憂慮這年齡層的領袖經驗不足，但經驗的累積是一個無止境的過程，不堅持持續學習、沒有反思能力，大概也不會長進，再多幾年的經驗也是徒然。只要對改變持開放態度，又已有一定的前線及管理經驗，按道理應已有一定的「本錢」持續成長。只要繼續整合經驗，便能在領導崗位上推陳出新。

相反，除非繼承者非常順利承接上一代的領導團隊，延續機構文化同時又能創新，否則，由「入伍」（即年過50)者接棒，到他在帶領崗位上得心應手，機構可能已經過3-5年，或更長時間的震動。交棒接棒需時，剛建立的團隊或系統還未發揮應有的成效便要經歷另一次人事變動，一切推倒從來，對人對機構都不是好事。

未來5年有大量的教牧與機構領袖退休，若短期內未有合適接班人，即時可做的便是推遲退休年齡，以及成立過渡期的管理小組。管理小組除了物識及培育接班人外，還需建立傳承文化。這傳承文化就是每一代接班人都需要有「交捧意識」。這應是機構文化的一部份，包括現時在位的領袖、董事及高級的主管同工同有這意識才能推行。

畢竟，交棒與接棒的訓練，並不是運動場上的接力賽訓練，多練幾次便有密契。而是整個機構的管理文化，甚至架構的更新。對教會來說，是由門訓開始作改革。對機構來說，就是由招聘開始注入傳承文化。

領導箴言（十五）

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「誠信」的革命

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◎呂慶雄

若問特朗普(Donald Trump）與梁振英有何共通點，你最先想到甚麼？

今年九月其中一期《經濟學人》(The Economist)以〈謊言的藝術〉作封面主題，副題為「新媒體時代的後政治真相」(Art of the Lie: post-truth politics in the age of social media)。開始便以特朗普在競選美國總統期間的連串謊言（如「伊斯蘭國(ISIS)是由奧巴馬創立的」），來指出今日政治世界不求真相，只求取勝的現實。你只需要感受而不需要求証，你認為是對的就是真相，有沒有事實根據只是其次，感覺良好並不需要真相的支持。

除了訴諸感覺，資訊世界的「碎片化」也是另一個導至今日不求真相世代出現的原因。因為人人都可以透過新媒體發放或「些牙」(分享share) 資訊，只要自己認為值得分享，不管資訊來源是否可靠，快手一按便把信息傳開去。坦白講，我也曾不只一次中招，把未經求證的信息「些牙」，只能慨嘆「愛心被利用了」。

以上兩個原因，一個屬於內在主觀因素，另一個則是現代科技發展的結果，二者結合，足以把原本是自我主觀世界的觀點，無限放大。

對於大多數人來說，感覺是真實的。我感到被出賣，我感到被侮辱，這是對於某些人、某些說話與行動的反應，這些感覺別人難以否定。但導致這種感覺的原因，可能是因為我與某些人的相處不愉快，或是受我過去經歷的人和事所影響，以致斷定是某人的言行出賣或侮辱了我，這推斷卻不一定是真相。本來只是我的主觀感受，但透過新媒體抒發，別人的關心與同情，很快便在網上判了某人的死罪。而支持與反對這觀點的人用既定的觀點來閱讀對方陣營的解說，謾罵與攻擊取代了澄清與溝通。

人與人的相處中，這種紛爭並非不罕見，但今日更大的困擾是，這種思維與溝通模式已「常規化」，很多人都會以這種模式理解身邊任何人和事。由人與人之間的相處到政治與社會時局，也用同樣方式來解讀。結果是社會上任何議題都以兩極化的方向發展。加上，建制一方過去忽略了非建制或小眾一方的需要，凡是建制一方提出的，非建制的總找到反對的同路人。這不限於政治層面的建制派與非建制派，教會與公司機構的管理層與前線人員，甚至家中的長者與年輕人也有可能出現分岐與對峙。

站在基督教信仰立場看，人性都是軟弱的，立心不良的言行比比皆是。人心比萬物都詭詐，人類始祖犯罪就是由謊言開始。我們不得不承認，在這社會大環境下，加上人的軟弱，有權力者透過說謊來達到個人目的已成慣例。因此本文開始便問到特朗普與梁振英的共通點，讀者隨時想到的就是謊言。

謊言破壞誠信，社會及政治領袖要取信於人，現在用的是利益交換而不是建立誠信。作為基督徒領袖，需要逆流而上，建立真誠的機構文化。

口吐謊言的假證人，並在弟兄間散播紛爭的人。(箴六19)

作假見證的，難免受罰；口吐謊言的，必定滅亡。(箴十九9)

箴言多次提到說謊和作假見證的結果，在30章經文中，原文直接提到「說謊」、「謊言」和「假見證」等字眼的次數達64次之多。原來說謊與否並不只是你個人道德操守的問題，而是影響社會文化改革的行動之一，難怪智者在三千年前已多番提醒。越是擁有權力，越能帶動改變，能從你可以影響的範圍開始嗎？

領導箴言（十四）

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謊言的世界

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◎呂慶雄

 

你會否接受謊言？

如果謊言是指存心提出虛假陳述，誤導別人而謀取私利或達至個人目的，你可能決斷地表示不接受。

如果在謊言前面加上「善意」兩個字又如何？為了別人的好處或公眾利益，我們是否真的可以接受謊言？當然，爭議點就是「別人的好處」是否真的那麼好，到一個地步要欺騙對方，如至親離世，為了不想老人家白頭人送黑頭人而欺騙對方。說是公眾利益，但與公眾的知情權相抵觸時，又如何斷定是否可以接受？

我們教導小朋友要誠實，但心底裡也知道在現實生活中，謊言是在所難免的。我們沒有統計對於不同情況與種類的「善意」謊言接受程度如何，但按觀察也可看出大體上的傾向。自己講的謊言大多是「善意」的，別人的都是惡意的多；自己所講的就算是立心欺騙別人，但只會影響很少數的人，但領導者就不同，特別是為政者的更不能接受。我們常以雙重標準去看世界。教導小朋友世界黑白分別，但實際生活上卻把黑白混合變成灰。

可惜的是，我們卻很自在地活在謊言的世界，懂得如何運用謊言之餘也口誅筆伐撒謊者，這確是藝術。身為基督徒的領袖人物，不論是教會內、公司機構或為政者，我們是否不斷認可(endorse)活在謊言世界是正常合理的？

 

誠實的證人說出真相，作假見證的人口吐謊言。

有些人的言論如利劍傷人，智慧人的言語卻能醫治創傷。

真話經得住時間的考驗，謊言卻迅速被揭穿。（箴十二17-19 新普及)

 

基督徒需要以我們的信仰價值影響社會。這影響力可以體現在宣講、研討、立場聲明等的表達方式。除此以外，社會參與，不論是社會行動，建制內外以行動表達也是必需的。在這，我們如何表達對誠信的堅持？

當今「語言偽術」風行，真誠的人買少見少。領袖與公眾人物別具影響力，社會上對他們的要求特別高，在位的更應注意自己的一言一行。高舉真誠並不是要凡事高調宣傳，不守秘密。箴言所講的是作證時的坦誠，與人相處時要在說話前三思，建設性地表達己見。高舉真誠，因為這是值得的，也是智慧的表現。試問哪有不被揭穿的謊言？若帶著「基督徒」的名號，又口口聲聲說神怎樣怎樣好，但同時認可謊言世界的合理性，如何說得過去？

我們用舌頭頌讚我們的主—我們的天父，又用舌頭詛咒照著神形像被造的人。頌讚和詛咒從同一個口出來。我的弟兄們，這是不應該的。（各三9-10）

這些話都是對著自稱為屬神的人說的，審判由神家起首，拿出基督教信仰價值面對世界，第一就是要自己先持守，之後才有改變別人的可能性。

誠信何價？你怎選擇？

 

領導箴言（十三）

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得人的領袖

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◎呂慶雄

 

成功的領袖，是「得人」的領袖。

 

有人說領導與管理主要的分別，在於前者的目標與人有關，後者則是事務性的。有些時候二者不容易清晰劃分，有時做好件事與建立人，是雞與雞旦的問題，做好件事也需要靠人才。流傳多年的一番話：好人多數不會是好領袖，成大事要不區小節，不能婦人之仁，甚至說要犧牲一些人來讓自己成功是無可避免的。

 

《三國演義》中劉備三顧草蘆，為要得到臥龍先生出山幫助他拯救蒼生黎民，得一人得天下的價值觀早在這歷史小說中反映。就算最後的目的是要為一己之私成為最終王者，也需要懂禮賢下士，對人才珍而重之。可惜今日卻把「得人」的道理束之高閣，效率與效益成了最重要的成功標準。所有的「別人」皆淪為領袖的工具，或利誘，或威逼，或交換條件，總之就是完成自己目標的工具。

 

基督徒的領導觀並不是這樣。建立一個人比做好一件事更為重要，因為神不用人來為祂做事，祂用做事的過程來建立人。

 

義人的果實是生命樹；智慧人必能得人。（箴言 十一30）

 

箴言早已提出得人的重要。義人的品行能為別人的生命帶來正面的影響力，不斷正面影響人的人自然能吸引更多有品有能之仕愛戴。這裡「得人」一詞包含：取得、帶走、召喚、引導、奪得等不同的意思。

 

換句話說，物以類聚，你是甚麼人便吸引甚麼人。若老闆唯利是圖，公司的運作一切以利益為依歸，不以利字當頭的人便不能待在這裡太久。平庸之人當領袖，跟隨者也不會是出類拔萃的人才。義人、智慧人，由心發出的善良，自然能與這些人為伍。

 

寫這篇短文時身在加利利，耶穌在這裡呼召門徒。門徒的獨特性並不在於能力，而在於忠心。最後這小撮社會上不太出色的人卻參與了神改變世界的大事。

 

若你認為下屬不濟，可能是因為你不濟。若你的團隊有出色的表現，可能是因為你很出色，能吸引人才。

 

領導箴言（十一）

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即時行動

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◎呂慶雄

 

如果說誠信是今日對領袖的基本要求之一，應該沒有人反對。誠信是指一個人言行一致，所承諾的必會履行。孔子所謂「人而無信，不知其可也」（《論語・為政》），意思就是，一個沒有信用的人，是一個沒有方向，也不知可做甚麼的人。

 

沒有誠信，是因為內裡太多陰謀，太多個人的謀算。對別人不信任，因為底盤都是為了一己之私。試問我所言所行只是為了自己的利益，又怎會坦白於人前？這便直接導致這人以第一個謊言來掩飾自己的私心，然後又以另一謊言來掩飾第一個謊言，之後便是無窮無盡的謊言，並習以為常，撒謊與掩飾被視之為理所當然。

 

我們見到一些領袖以「言語偽術」不斷破壞自己的誠信，是習非成是的結果。但是，我們也不該停留在指罵別人的不是上，至少還需要避免自己習非成是。

 

認為正確的事，特別是可以對別人做好事的時候，要即時行動，因為這是建立好習慣的第一步。習慣說謊便不會重視誠信，習慣善待鄰舍便不會只追求一己之私。箴言這樣教導：

 

你的手若有行善的力量，不可推辭，要施與那應得的人。你若手頭方便，不可對鄰舍說：「去吧，明天再來，我必給你。」（箴三：27-28）

 

有能力幫助人，不應為自己思考太多。若「手頭」方便，就是具體地在財物上可以幫助別人，便該即時行動。箴言在這裡是重申摩西律法：

 

不可欺壓你的鄰舍，也不可偷盜。雇工的工錢不可在你那裏過夜，留到早晨。（利十九13)

 

用利未記這段經文看，拖欠工錢是社會公義的問題了。原來「別人」包括我們的鄰舍、我們的下屬同事。若沒有做好承諾，把別人應得的（工錢、幫助）給他們，這是做成社會不義的起點。

 

因此，好人好事，要多思想、多做，並且要即時。這不是要建立個人名聲與社會地位，而是個人品格。消極看，社會上少一個自私鬼；積極看，社會上多一個好人，甚至有誠信的人。

 

領導箴言（十）

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沒有領袖？

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◎呂慶雄

遇上退休潮沒有接班人，怎麼辦？教會或非盈利機構沒有堂主任或總幹事，怎麼辦？近年困擾教會與機構的，正是接班人的問題，沒有領袖，怎麼辦？

不過，困擾香港社會的，卻是領袖誠信的問題。也許不是沒有人想當領袖，只是誰站出來，誰便被批得體無完膚。沒有可信任的領袖，不如不要領袖。年輕一輩選擇「自主」、「拆大台」，也許真的已進入沒有領袖的年代。

處身後現代社會，我們都不信領袖，也不接受「被領導」，這是「自主」。我們各自的心目中都有完美領袖的標準，只有乎合這隱藏標準的才值得信任，未有人乎合這標準前，我只能信自己。可是，沒有領袖並不代表人人都是領袖。

箴言也提過沒有領袖的世界是怎樣的：

懶惰人哪，你去察看螞蟻的動作，就可得智慧。

螞蟻沒有領袖，沒有官長，沒有君王，

尚且在夏天預備食物，在收割時儲存糧食。（箴六6-8）

這段經文的重點是以螞蟻作比喻，勸導人要努力，積極進取地生活便是智慧的生活。以螞蟻的比喻，指出就算沒有領袖與君王，也能如螞蟻一樣，不需上級督促也能完成任務，才是真正的勤勞。事實上，當上司遇上勤力忠心的螞蟻下屬，是不需要事事督促，可以放心放手讓他們發揮。

當然，螞蟻的智慧是規律。按照神所造的大自然規律，螞蟻不需要具體細節指引也會按照生活的規律、時節氣候的變化來工作。同樣，這種規律是今日教會或機構的管理文化。我們也可稱之為生活智慧、文化習俗等。看農村的文化，村長在平常的日子並不需要帶領村民做甚麼，各人按生活習慣來相處，以大家共識或共有的文化來相互對待和解決問題。但當遇到需要重要決定，或需要仲裁人時，村長的領導角色才明顯出現。

因此，沒有領袖或不需要帶領者的大前提，是被帶領群體需要有共同的價值觀，並在若干行為守則上達成共識，才能像箴言所說，沒有領袖時仍運作如常。領袖傳承可以是找個繼承人，也可以是文化的傳承。

在混亂不知前路的情景下，是需要揭竿而起的帶領者，站在最前線指揮；但在穩定發展，共同價值觀已形成的情況下，就算沒有領袖，教會或機構也能維持運作一段時間。

與其苦惱沒有領袖或接班人，不如即席起動，尋找和建立機構文化，以核心價值作傳承的基礎。

領導箴言（九）

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誰敗在誰的手裡？

 

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◎呂慶雄

 

最近，「贏在起跑線」又成為熱門話題，但我們不能老是想著如何贏，也要想想如何輸得起，輸得有價值。應該沒有人從未輸過吧，也許輸的經驗比贏的經驗更多。當然，若我們以正確的態度重新定義輸，也許輸只是贏的前奏。相反，若以不正確的態度看贏，最後贏只是輸的序幕。

 

輸或失敗，看你何時劃上句號才能定奪。

 

有說：沒有失敗，只有太早放棄。這話是對的，因為面前的挫敗也許只是成功階段上的一塊踏腳石，踩上去便能向成功邁進一步，停下來便永遠去不到目的地。遇到困難便劃上句號是很多人的選擇，這也是出色領袖與平凡人的分別。

 

近年流行的網上串流影片平台Netflix（港譯：網飛）的成功，是經過一連串失敗而來的。Netflix的創辦人哈斯廷斯（Reed Hastings）因為過期歸還租回來的電影影帶《阿波羅13號》，因而遭到罰款40美元。罰款比購買一套全新的影帶更貴，可想像當時他的心情是何等惡劣。相信數以千萬的用戶也只會停留在抱怨階段，不是埋怨罰款太貴便是埋怨還帶太遲，甚至找個心理上的代罪羔羊，把罰款的罪責推到別人或環境上去。

 

我不知道當時哈斯廷斯是怎麼想，但他卻在第二年，即1998年開辨了Netflix，一間以月費形式招收會員，期間可以不用額外付款在網上看電影的網絡平台，後來更透過郵寄方式租借影片DVD。相信，哈斯廷斯從用家的角度看到當時租借影帶或影碟的問題，例如要親身到訪影帶公司，從數以千萬計的影片中選出最想看的租借回家，之後還要記得按時還碟。而當時新興的互聯網絡正好補上這些從用家角度看的缺點。

 

哈斯廷斯不單把挫敗感變成商機，有論認為Netflix還打敗了當時租借影片的巨人百視達（Blockbuster），這正是當年向他徵收40美元罰款的公司。事實上，百視達有一段時間主要的收入並不是影片租金，而是罰款。哈斯廷斯在2000年向百視達提出合作建議，讓Netflix在網上，百視達在地上的實體店鋪雄覇整個租借電影的市場。不過，哈斯廷斯卻遇上另一次挫敗。當時為百視達行政總裁的安提奧科（John Antioco）一口拒絕了哈斯廷斯。這便涉及另一個角度與輸贏。

 

輸或失敗，還要看你如何對待成功。

 

安提奧科是個很出色的行政人員，特別在零售業務上，他擁有長年的成功經驗。而他也自言是個透過失敗學會不少教訓而成功的行政總裁，這次也許是因為他的成功經驗，安提奧科輕看只有兩年歷史的Netflix。我們也不能說當時沒有太多人想到互聯網絡的影響，只是他們因著過往的成功經驗，沒有像哈斯廷斯一樣的年輕人般勇於創新與嘗試，不斷在挫敗中學習。

 

故事繼續發展下去，Netflix到了2003年的純利已達到650萬美元，而百視達的業務正不斷萎縮。到了2010年，百視達宣佈破產，而Netflix卻成為市值超過2億美元的公司。曾經擁有超過9000間店鋪及6萬員工的業內龍頭，十年間卻被淘汰。帶點諷刺的是，安提奧科被逼離開百視達後，把手上百視達的股票賣掉，轉而買入Netflix的股票。有許多比較分析百視達的死因與Netflix成功的關係，而安提奧科自言這與百視達的股東有莫大關係。不過，我卻想指出，領袖的視野才是關鍵。

 

我們不是要求領袖要有先知的預言能力，但只靠個人成功的經驗而忽略正在急劇轉變的世界，這是驕傲。人的生活習慣不斷在改變，以前到電影院，後來喜歡租影碟，都是顧客來到你的店鋪找你。但今日這些顧客雖然仍然存在，但他們的數量卻大幅減少，更多的是在家中、辦公室，甚至隨時隨地在手機中觀看節目。[1]

 

而處身在急速轉變中心的，正是年輕一代，固守以前的一套只會失去新一代：商界失去新一代的市場，政界失去新一代的支持，教會界……你懂的。

 

箴言給領袖的智慧教導是：

 

驕傲之後，必有滅亡；跌倒之前，傲慢先行。寧願跟貧窮人謙卑共處，也不跟狂傲的人瓜分掠物。（箴十六18-19 新普及譯本）

 

「驕傲」這個字用在神身上便譯作「威嚴」（例：出十五7），用在人身上，就是心中無神，自比為神的意思。形容領袖，就是指那些自視過高，目空一切的人。而「謙卑」一詞，在希伯來文有「在…之內」或「之下」的意思（利十三20-21）。謙卑也就是「看別人比自己強」，留意別人有甚麼可以學習的地方，認真跟隨。「跟貧窮人謙卑共處」的意思，就是跟那些與你不同，甚至是社會上被欺壓被忽視的人同行，認識他們，真心關懷他們的需要，遠比站在高位享受成果，生命更為豐盛。

 

持續成功，不能只一味參考別人成功的經歷，更重要的是跨越失敗的經驗。守著過往的成功經驗，並以此為唯一可行方法，忽略大能的神也會向你以外的人說話，甚至用外邦人（不信神的，甚至反基督教的人）的智慧來引導你改變，就是驕傲，最後只會換來真正的失敗，且是敗在自己，不在別人。

 

從這角度看，跟本沒有贏在起跑線這回事，只有跨越世俗眼光的輸贏才是真正的成功。

 

領導箴言（八）

 

[1]若以Netflix與百視達作比較討論，可參：The Internet Didn’t Kill Blockbuster, The Company Did It To Itself、A Look Back At Why Blockbuster Really Failed And Why It Didn’t Have To，甚至安提奧科的自述How I Did It: Blockbuster’s Former CEO on Sparring with an Activist Shareholder。

 

 

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無懼驚恐來襲

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◎呂慶雄

這星期，我們再思勇敢。也許今日的重點，是以「不畏強權，勇於揭露真相；計算後果，勇於承擔責任」作為定義。做到這兩點，是真勇敢。

勇敢面對那不可能的任務，勇於面對威嚇仍堅持信念，這些人值得敬重，也是在逆境中發揮正面影響力的例子。我想到成功結束南非種族隔離政策的曼德拉(Nelson Mandela)。這星期一口氣讀完曼德拉的日記，其中一段話應是寫於他當總統之後：

“That a true leader must work hard to ease tensions, especially when dealing with sensitive and complicated issues. Extremists normally thrive when there is tension, and pure emotion tends to supersede rational thinking.”

大概的意思是，真領袖不能感情用事，也不能以一時的激情作最後的決定，需以理性來解決困難，特別遇上敏感又複雜的難題，更要花盡心力來舒緩張力。曼德拉為南非留下的社會理念是饒恕與復和，他勸止了當權黑人向白人報復，在極大矛盾中尋求對整個國家最理想的解決問題方案。這方案，對上世紀九十年代的南非來說，是最理想的出路。

曼德拉應是其中一位最有資格反對復和，鼓吹仇恨的人。他被囚廿多年間，眼睛因長期在強光下工作而受捐。母親去世時不獲批准去送殯，申請出席因交通意外身亡的大兒子的安息禮，亦完全沒有人理會，更不用說獄中其他問題了。面對惡劣環境，他沒有太多的埋怨，也不畏強權，廿多年的牢獄沒有消磨他推翻種族隔離政策的遠象。當我們今日說，要有免於恐懼的自由，那自由並不是來自外在的施予，而是內在的信念，曼德拉便是最好的例子。

箴言的作者提醒我們：

我兒啊，要謹守健全的知識和智謀，不可使它們偏離你的眼目。這樣，它們必使你的生命有活力，又作你頸項的美飾。

那時，你就坦然行路，不致跌倒。你躺下，必不懼怕；你躺臥，睡得香甜。

忽然來的驚恐，你不要害怕；惡人遭毀滅，也不要恐懼，因為耶和華是你的倚靠，他必保護你的腳不陷入羅網。（箴三：21-26）

「健全的知識和智謀」就是指那全面，持久有效的知識，以及達到目標的策略方法。當你知道自己要爭取的是甚麼，要帶領的團隊要朝向哪些目標進發，你便不容易被怒火與驚嚇吞噬。那一天，你便擁有免於恐懼的自由。

領導箴言（七）

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生涯規劃

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◎呂慶雄

不知何時開始，生涯規劃成了非常熱門的課程，甚至香港教育局也設立專門網頁，而焦點是升學就業的選擇。無疑，這對很多人來說非常重要，能及早為自己的未來打算，作好準備，好的開始便是成功的一半。

香港現在趨之若鶩，但到底有多少人真的一早知道自己的志願？又有多少人真有能力能執行人生規劃？但哈佛商學院教授克里斯汀(Clayton M. Christensen)卻不這樣認為。他在自己的近作How Will You Measure Your Life?(Harper Collins: New York, 2012)，提到自己的故事：

中學時期已立志要進入《華爾街日報》當編輯。他進入大學時選了經濟，認為讀經濟能有助成為《華爾街日報》出色的編輯。之後在哈佛繼續進修，拿了MBA，讀MBA的第一年，他向《華爾街日報》申請了一暑期工職位，但卻沒有回音。當他在哈佛第二年時，有一商業機構聘請了他，並在經濟上繼續支持他碩士進修。他想，這必定更能幫助他畢業後加入《華爾街日報》了。畢業後他繼續在這公司工作數年，仍念念不忘進入《華爾街日報》的志願，只是有朋友建議與他合資開公司，當公司遇上87年股災時，就在他離開公司的第二日，他進入了哈佛商學院繼續進修，成為博士生。當時，他仍有爭扎，是否應放棄他一直在追求的夢想？

到底甚麼是生涯規劃？克里斯汀說，無論是一間公司或個人，你願意投資資源的地方就是對你重要的。生涯規劃不應只局限在工作上，因為一個人最後的成就並不反映在工作上。而健康、家庭、與同事鄰舍等的關係，其實更為重要，但現實中這些都被省掉不看。完整的生涯規劃是以整個人的生命來看，而不是做甚麼工作，你的品格為人更為重要。

我不是要推翻生涯規劃的價值，只是當一個人還未清楚自己是誰，真正的能力是甚麼時，如何規劃？我近來常做的訓練—SHAPE，就是透過認識神所造的特質，嘗試從中尋找自己的人生方向與目標。最理想的，當然是為自己設計人生使命宣言，之後一步一步實踐。這也是生涯規劃的一種，不過不是就業，而是尋找神的心意、神給人的召命。我們稱這為「以終為始」的思考。

不過，我會多補充一句，我們現在所計劃的，可能只是個人願望，不一定是神的心意。但有規劃總比完全沒有想法好。而箴言更提醒我們：

教養孩童走當行的道，就是到老他也不偏離。（箴廿二6）

這金句不只是教養孩童，用在家庭或主日學的教訓中。教導是一道命令，要讓人從小學習真理價值，這「道」是指方向、生活及做事方式，即是說學習不只是頭腦的知識，還有實際如何做好一個人。從小教育一個人成為怎樣的人，而不是只引導他做甚麼工作。

現時香港的教育文化，初中生要選科，學校所教的是甚麼科目有出路，易入大學，易找工作等，這都是現時生涯規劃所傳遞的信息。我卻不這樣認為。擁有神的生命，不會怕沒有出路。既然不怕沒有出路，便放膽憑喜好、能力，或以SHAPE來選科，並且學做一個完整的人。

而這學習的效果是一生的，這才是真正的生涯規劃。

領導箴言（六）