進入變革的第一步

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◎呂慶雄

組織或教會需要變革,而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化,領袖在位時間愈長,領導成效愈明顯,團隊愈緊密,組織的文化便愈明顯。觀察組織文化,可從文字記錄下來的信念原則、管治架構,甚至辦公室的設計看到。同時,從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程,及一些外人不理解的用語等,都可有不少發現。

組織文化形成需時,規模愈大,需時愈長,穩定性也較高,想變革也較難。以統一後的德國為例,融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同,要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰,國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾(Angela Merkel)出任德國總理至今,因著她任期長及內閣成員穩定,同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下,德國由一個被視為威脅世界安全,變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家,這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式,領袖的影響顯而易見,領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員,主因是同聲同氣,信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定,帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似,就算是同一宗派,不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在,這情況更為明顯。過去數月,有機會與兩間這類教會的信徒交談,他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變,都是依賴牧者或長老的判斷,他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老,都是德高望重,若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一,即便已經退休,只要一日留在教會,他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現,當你進入一間公司工作,至少有一至兩周的適應期,在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同,透過同事的耳語,你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣,哪位同工的話最多被引用,哪位講道時最少人遲到,你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力,但我們不能為變而變,變革先要診斷,才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始,其中一種診斷方式是進入會議,了解決策模式,可參考以下的觀察問題:

1. 討論過程的開放程度如何?

2. 如何對待異議或新意見?

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定?

4. 若有,甚麼類型的議題是由下而上作決定?

5. 誰作最後決定?

若身處在這組織時間太長,或許會變為促成這文化的一員,有盲點是必然的,因此,需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員,又進入各類活動或部門中進行訪談,便能看到較整全的圖畫,建議會更為實際。

組織文化是雙刃的利劍,一方便為組織帶來穩定,讓成員有強烈的歸屬感。但過份穩定(即有太大的安舒區),卻會阻礙組織變革,難以適應時代的轉變。

適領導系列(十二)

聽其言而觀其行

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◎呂慶雄

美國柳溪教會(Willow Creek Community Church)前主任牧師海波斯(Bill Hybels)的性醜聞擾攘了一年,獨立調查終於在2019年2月完成。事件發生初期,柳溪教會的領導層一面倒支持海波斯,而當對海波斯的個人指控不斷增加,大家對教會領導層處理手法的不滿也不斷升溫。除了海波斯本人提早半年退休、退出「全球領袖高峰會」(Global Leadership Submit)外,兩位教會的繼任牧師也先後離職。最後,教會不得不撤換領導層,改由教會外具公信力的領袖組成獨立調查委員會,花了七個月時間完成調查。調查結果除了證明部份指控者可信外,還批評海波斯較為專權的領導風格。

本文嘗試以柳溪教會為例,從「家長式領導」來了解教會的領導文化。

我曾寫「家長式領導特質」的文章,第一是人治,第二是社群和諧。柳溪教會處理針對海波斯的投訴中,正正顯出了這兩點家長式領導的特徵。作為教會的創辦人,領導教會超過四分之一世紀,海波斯的影響力遠達百多個國家,在不少會眾心目中,他是明星級牧師。海波斯並沒有刻意隱藏自己的軟弱,更曾多次在公開場合承認在領導過程中犯過的錯誤,會眾對他的信任不斷增加是可以理解的。

然而,按研究跟隨者的學者分析,當跟隨者對領袖的信任不斷增加,便會成為該領袖的忠實「粉絲」,放下個人的選擇權,完全跟隨領袖的決定。就算這些「粉絲」曾對領袖有所懷疑或批評,如今都自動地美化對方的「惡行」,為他找藉口,甚至視而不見。不少時候,「粉絲」對批判他們領袖的人口誅筆伐,若在同一團體,更會要求異議者息事寧人或邊緣化對方,理由是他們破壞團體的團結合一。

不能客觀分辨是非是人治的表現,排拒異見屬社群和諧的表現,兩者在海波斯事件初期都有出現。「家長式領導」既有人治的特徵,也會因人廢言,即不管內容是否正確,只要是這人所說的都不接受。以海波斯事件為例,當指控傳出時,美國一出版社擱置出版他的新書,而多間基督教書店均把他的著作下架。在過程中,我也反思自己支持這些停止合作、書籍下架的決定時,有否因人廢言?海波斯的著作多為經驗的分享,既然他的觀點多由經驗出發,若對他個人行為操守的指控屬實,那麼他的言論是否仍有學習價值?

容我坦白承認,因人廢言並不合聖經教導。耶穌教導門徒要聽法利賽人關於律法的敎導,只是不要效法他們,因為他們能說不能行(太二十三3)。對的道理要聽,不會因說的是假冒為善的人而令對的變成錯。也許,書籍下架是市場決定,海波斯退出全球領袖高峰會也是維護這事工的「市場」而作的決定。人與事似乎難以明確分開,不論在東方與西方,「家長式領導」似乎也是無可避免地會出現。

可能孔子也一早洞悉人的不可信:「始吾於人也,聽其言而信其行。今吾於人也,聽其言而觀其行。」〈公冶長第五〉提醒他的門生要看人的行為是否與言論一致。他又明白大部份人都不能把人與事清楚地分開,於是拋下了一句:「君子不以言舉人,不以人廢言。」〈衛靈公二十二〉。

從正面角度看,聖經要求門徒要言行一致,能做出所宣講的信仰,活出基督的道理才是最有力的見證。作領袖的,更要成為跟隨者的榜樣,但若領袖的教導與現實有較大距離,他如何做好領袖,建立較為健康的領導文化?

雖說人與事難以分開,領導團隊卻能把人治的影響減到最低。以柳溪教會為例,海波斯事件影響雖大,但至今所見他們已是把破壞力減到很低。過去兩年跟這教會的弟兄姊妹接觸,感受到他們對神及教會的信心並沒有減少。新的領導班子正面面對問題,重新查證事件,深入了解教會管理與領導問題,然後對外公佈。在一定程度上這些都是根據海波斯過去廿多年教導而來的,由此可見,雖然他個人犯錯,但有些教導卻是值得接受的,因人廢言似乎不太合理。

基督教群體看人比事工更為重要,人治甚至「家長式領導」無可避免地會出現。管理系統、制度與監督機制固然重要,但若沒有合宜的問責文化配合,這些制度也只是徒然。我們不應「以言舉人」、「以言廢人」,而應培育跟隨者正面地彼此「聽其言而觀其行」,為的不是互相監督,而是互相鼓勵不斷學習與警惕,期望有日基督教群體能建立較健康的領導文化。

 

教會與家長式領導(六)