領導之難–面對爭議

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今天的領袖不易為,特別是在爭議聲中,容易落入「順得哥時失嫂意」的困境。

「佔中」或「雨傘運動」發展至今,就算不是政治人物,在教會、家庭,和朋友之間已有不少破壞性的爭議。我說破壞性,因為也有建設性的爭議。不是爭議的議題決定這是破壞性還是建設性,而是面對爭議的態度。我們肯定有不同意見,能帶動社會進步,也能及時阻止罪惡漫延。一個群體若只有一個聲音,可能很和諧,但也可能是獨裁或固步自封。

作為領袖,面對爭議,眾人都望你指引。你選擇站在支持者一方還是反對的一方?又或選擇保持中立或沉默不表態?抑或作中間調停者?不管你選哪一立場,都會有人不高興,不滿意。

站在關係的角度看,最理想的結果是達到共識和平散場。不過,若以爭取改變現狀或推翻對方立場為出發點的話,關係維持並非主要考慮因素。成事與否,能否達至階段性的成果才是能否散場的因素。

教會與家庭有別於其他社會團體,理應是較重視關係維持。若以維持關係為大前提,有甚麼不同立場,只要不無限上網,動輒變成人格與品德的攻擊,關係總能維持。這大前提需要在衝突前達成共識,若缺了這前提,「破壞性的爭議」也許是唯一的結果。

領導團隊應設定清晰的原則及指引,說明我們重視的是甚麼,面對不同意見時應持甚麼態度等等。華人團體不習慣,也不認為有此需要,結果是無間斷地產生導致分裂的爭議。其他的團體先不多說,但就教會的本質,理論上是以愛來彼此包容的群體,在爭議前先有共識,知道如何面對不同意見,總比破壞了關係,甚至分裂後才尋求神蹟來修補來得更負責任。

面對爭議之難,在於我們不能,也不應討好所有人。有時領袖必須作一些不討人喜悅的決定,甚至是引起爭議的決定。勇於決定,敢於承擔後果固然好得無比,但及早製定應對異議的共識,更是智者。

 

呂慶雄

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領導之難(三)期望管理

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甚麼是期望管理?就是如何協調領袖與跟隨者之間彼此的期望。難題是,各人有不同的期望,而領袖不一定知道,不一定清楚明白,也不一定能滿足這些期望。

對領袖的期望,不一定會清楚表達。深藏在心,卻以為是合情合理的,不管這位領袖平時有多出色,但與我的期望有落差,便是不合格。於是,批評尖酸了,信任完全失去了,當失望達到谷底之時,跟隨者成了堅定的反對派。

職員甲在非常強調人際關係的部門任職,上司常常強調「兄弟班」,但職員甲卻認為公事公辨,規矩定下來就必需要跟隨,「兄弟班」只是不守規矩的藉口。於是,職員甲的上司,完全達不到他的期望:上下班不守時,隨時與下屬吃下午茶,下屬犯錯沒有責備等。他認為這位上司「無規無矩」,只講感情而不講工作果效,不明白老闆為何重於他。

對上司不滿源於他對上司的期望出現落差,基於這些不滿,上司的一切行為都是壞的,繼而對整間公司失望。起初是沉默,慢慢多起來的便是批評。之後便動輒與上司及同事吵架,最後辭職離開。

當然,這種期望落差並不是職員甲離開的唯一原因,但很可能是問題的根源。我們需要明白一個現實,許多期望是不合理的。

在職場環境,有期望公司如家人相處般溫馨,於是許多叔伯兄弟出現在公司裡。在教會或基督教機構環境,這種期望更普遍。同時,不同的人對同一個人有不同期望,當有100個人帶著不同期望時,這位領袖的表現一定不合格。不是他的能力出現問題,而是期望落差。

有期望而沒有表達是一回事,表達了明白與否,明白了是否需要回應又是另一回事。因此,期望管理往往被忽略,但卻必需認真執行,以至能達到有效溝通。小型公司、教會都不慣做工作權責書之類的文件,認為太形式,也給人欠缺彈性。但這類清楚表明雙方期望的文件對處理期望是相對地客觀,相對地有效的。默契並非一朝一夕可以建立的,未有「默」契之前,明白清楚的契約便是管理期望的第一要步。

 

呂慶雄

 

 

 

領導之難(二)第一優先

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大部份成功人仕傳記提到作成功領袖的秘訣時都會提到first thing first。要分辨工作的優次,按事件的重要性定出自己能花多少時間和資源在此事上,是要求很好的個人紀律、自我管理能力,以及極強的人際關係技能。若你是個yes-man,不懂推掉別人的要求,你又如何可能按照自己的時間表來工作?

能排列出當天或該星期的工作優次已不容易,執行起來更難。 如果機構文化是以人為本,強調團隊及跟隨者建立的工作環境,個人的優先與團隊的優先往往會帶來衝突。教會圈子,尤其困難。

若你是個事務型領袖,先考慮的自然是處理行政、文件、會議、工作計劃之類的「事務」。可以想像,會眾當中較「人性」的會認為你親和力不足,太注重事務而忽略人的工作,而教會的工作主要是針對人的工作,若有會友致電教會找你,你卻忙於某些事務,為了滿足會友的期望,唯有把你原來的第一優先放下,處理會友的「優先」。

若你是個關係導向的領袖,你先考慮的應是處理人的問題。每天回到辦公室或教會,你會關心下屬或會友的需要,當日突然登門造訪的人,你不會介意他打亂了你當日的日程。或許你早已計劃了一些事務要處理,但相對於「人」的需要,事務不是你的優先。於是,你的下屬、伙伴、執事會因為你在事務上的「甩漏」而認為你的工作「不到位」。

就算我們知道成功的領袖需要好好的排列自己每天、每周的工作優次,但基於做事與做人的不同傾向,加上環境因素,而未能如願。作領袖的,不能單以自己的議程(agenda)作優次的決定。了解你身邊的持份者,即客戶、上司,甚至下屬、會友等對你的期望,訂定每周工作清單時,還要留下空間處理突發的人與事。

在同一崗位工作了一段時間之後,你應該掌握了一定的規律,即你的行業或崗位本質是對人或對事、別人的期望、同工與你的工作關係等等。在可能的情況下與貼身工作的同工作好溝通,彼此諒解與補位,與他們分享你定下必需完成的任務清單,彼此配合。當然你的清單要合乎現實,有時不是first thing first的做法行不通,而是你對自己有過高期望,定下不合理目標,自己打擊自己的信心。

 

呂慶雄