中小堂會的優勢

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◎劉忠明

中小堂會有資源上的限制,但這並不一定是弱點,反之怎樣使用資源,讓這限制成為優勢便是領袖魄力的測試。

有句名言是「小是美」,雖不是永遠真確,但肯定的是小是有彈性這特質。有彈性即是少一些規限,在做改變時較容易執行。相對來說,大的堂會有很多制度關卡,要有輕微改變也可能花上數個月的時間,而小堂會理應沒有這麼多規章制度,則可能在數星期內已做好。因此中小堂會應該不要讓自己有太多規限,要保持在事工和行政管理上有足夠彈性,靈活地服侍會眾,不要作繭自斃。

除了靈活彈性外,因人不多,彼此認識的機會大很多,不單是牧者和傳道人認識會眾,會眾之間也會認識,而且是跨代的認識。在大堂會,不單不太知道崇拜在旁邊坐的是誰,甚至有人消失了一段日子也沒有人知道,反而在小堂會,大家的關係較密切,若是社區教會,甚至平日買菜吃飯也許都有機會碰到面,在建立深入關係所要的時間空間上有很多優勢,所以在門徒培育的實踐上較方便。關鍵是中小堂會有沒有利用這特點而集中火力去建立門徒同行的關係!

較為缺乏人力資源是不爭的事實,但人多則不一定好辦事,所謂「貴精不貴多」。因着不夠人手事奉,參與事奉的較全面,由策劃到執行都是一手包辦,好處是更貼近所服侍的群體,不會閉門造車,脫離了會眾的需要。與此同時,參與事奉者的比例可能頗高,不管是長執導師,或是司事及主日學助教,容易做到全民皆兵,不會有閒人,這對信徒來說,是明白自己的恩賜和召命的極好環境,而且對使命傳承是更有效和直接!

事奉團隊的關係亦因為高參與的緣故而更緊密,因往往在談理念時可能沒有什麼磨擦,但在執行事工時,性格和工作方式等問題便容易浮現,團隊中大家便要學習磨合,人少便不能逃避。若處理得宜,連結便加強,團隊可以快些被建立。

但人少的缺點是每人都要花多一點心力,若有某些原因有少數人不盡力,又或當中有某人對某人有意見,不願同工的話,則引起的後果可能較嚴重,所以在中小堂會中人際關係的處理是領袖和衆人都須留意的。在大堂會,有時候真的是沒有人是不能取代的,甲不做乙可替代,但在中小堂會則沒有這種奢侈。所以牧養的其中一個挑戰是建立懂得愛和包容的群體。

除了人力資源以外,財政資源亦是另一限制。雖然不一定是非常緊絀,但卻較容易受環境影響。例如經濟衰退時,奉獻可能較少,經濟上有缺欠的會友也可能多一些。同時,若沒有自置物業,租金是一大問題,不管經濟好壞,租金似乎只有上升不會下落,對堂會的壓力較大。這時候更要利用彈性的特質,有創意地減省開支,開源節流永遠都是對的方向,大家可以群策群力,共同構思解決方案,特別是在應付租金上漲這方面。

在中小堂會𥚃去營造家的氣氛是較大堂會容易,因有較強歸屬感,對肢體的觀念較強,在提升「我們的」這種感覺較有效,這是在牧養上的一種優勢,好好地利用有限的資源來做一些大堂會做不到的吧!

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擁抱轉變

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◎呂慶雄

堂會發展規模變大成為超大型教會(mega church)有不對嗎?以集中在有領袖出了問題的超大型堂會作例証,立論是脆弱的。如以南韓的汝矣島純福音教會、新加坡的城市豐收教會等,來証明超大型堂會與領袖跌倒的關係,說超大型堂會容易讓領袖因不敵權力等的試探而跌倒,繼而反對堂會發展過大,這論証及理據是難以成立的。要否定這些立論只要舉出能成功延續使命與交棒的超大型堂會便可,事實上這類「成功」的堂會及牧者到老也不偏離的例子也有不少。只是我們愛「剝花生」,當堂會領袖遇上醜聞我們以檢討反思之名落井下石。

領袖失敗與跌倒,不應處處以尊重當事人、要相信同工處事公正等為藉口,視討論該事件為禁忌。越禁越討論,越多猜疑,離事實也許會越遠。要討論,就要涉事人同意,客觀公正地討論。而這些討論的主要目的,是尋找真相,甚至革新制度,免後人重蹈覆轍。而不是抽出犯錯的領袖來「鞭屍」公審。

減少領袖跌倒的方案:變

然而,堂會作為社會組織,領袖必須醒察在發展過程的變化,能順時而變,也許能延長時健康成長軌跡。堂會發展規模由小到大,或是由大到小,領袖思維都需要改變。牧養50人的堂會到500人的堂會很不一樣。前者你能關顧每一個,後者你要先關顧與建立團隊,之後才是牧養部份信徒。前者你能認識每一個會友,堂會行政事無大小也能兼顧,後者你也能認識每一位會友,但卻肯定不能事無大小親力親為。

思維改變,是領袖要知道自己的角色與影響力與前不同,對同工、事工及組織架構的思考與前應有所不同。從前自己做事,如今是訓練別人做事。從前較能得到所有人認同才推動事工,如今是要先說服其他有影響力的同工或長執,透過他們說同會眾跟從。從前奉行簡單架構,如今財務、人事、會員守則等都要按章辦事,領袖意願不能蓋過制度。

由此可見,堂會發展的規模在改變的過程中,領袖要有改變的意識,繼而帶動團隊一起變,接著的具體工作便是改變規章制度,甚至堂會的崇拜禮儀程序、組織架構、事工模式等,都要配合人的發展而改變。

成為大堂會或超大型堂會,領袖需要明白自己在管理一個日漸龐大的機構,甚至是一個龐大的跨國集團,領導與管理技考的裝備是不可或缺的。以往行之有效的方法與領導風格特質變得派不上用場。「家長式」領導強調關愛,但人數增多時仍持續「家長」或關愛,便很容易成為獨裁專橫。領袖要有隨時隨事而變的習慣,不是說朝秦暮楚式的的變,而是敏銳環境帶來的影響。不變便會出問題,輕則只是少少的紛爭,重則是「上頭條」,成為話題之餘還絆跌會友。

包容與接納的胸襟

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林克華

 

俗世社會功利主義抬頭,人際關係的建立往往取決利益衡量-上司、同輩、下屬及或工作伙伴皆是;在急功近利的大氣候下,從人的價值評估,引伸至彼此對待的輕重,彷似只剩下一張工作的成績表,可悲的就是連下一代莘莘學子也浸淫在這個不能談失敗的風氣之下,試問多少基督教群體也被這種文化「感染」了?

真的擔心教會這個屬靈群體也步向並墮入這個商業模式的危機,領袖(諸如牧長、執事或主管)會否先着眼於事工的成敗,效果的好壞或受眾的回應?我們又會否因期望落差、同工做法有異,甚或未能好好磨合而節節抱怨,並或(心裡)大動肝火?小僕也曾聽說有些神學生緊張的是拘拘一點分數多於生命的操練,這實在足夠讓我們良久省思。

我們是怎樣去評估別人的呢?這裏跟大家分享小僕於美國服侍期間,領受到一個包容的模型:棒球運動規例之「三振出局」(3 strikes and out) - 就是一個棒球員在上本壘時,有三次擊球機會,每次對方投手投出好球而自己沒有揮棒擊球或擊不到球,便算為「一振」,在「三振」後便要乖乖回到後備席,輪到下一位隊友上場,而自己就要等待下一次機會了(若自己所屬球隊仍未輸掉球賽)。

這或許可套用於對下屬或同伴的「包容與接納」之道:

  • 第一次錯失 (1st strike)

原因 – 不知道、不認識、未處理過。

回應 – 幫助他明白,分享經驗,加以鼓勵。

 

  • 第二次錯失 (2nd strike)

原因 – 忘記、疏忽、未習慣。

回應 – 善意提醒,持好除壞,加以勸勉。

 

  • 第三次錯失 (3rd strike)

原因 – 信心或能力不足、裝備不夠,工作量太大、需要更多同工參與,找錯人選?

回應 – 深入評估,改變策略,加強訓練,找人分擔或考慮另覓人選。

 

當然,以上的原因或回應也可能會交錯在不同場次出現,而這裡看重的是處理好事務同時,更能建立和督導同工,而非考核或責駡,但與棒球運動的不同之處是,在場者還未出局 (not out yet),喘息過後能夠重整旗鼓,還有機會!

新約聖經中的彼得就是最佳例子,他曾小信而墮海,亂言而被斥訓,甚至為求自保而不認主;換轉是今天在我們的團隊,這類人可能早已被迫含羞退場,可幸是充滿包容與接納的主耶穌卻循循善誘,並加以愛心挽回,終於塑造出非一般的使徒及領袖,令人驚訝!

 

 返璞歸「真」:領袖可以真誠嗎?

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林榮樹

 

真誠是我的核心價值,但有時我亦會反思這價值的肯定性。特別對於領袖來說,他們是否要戴上「領袖」這角色的面譜,演活這個角色,才可以「生存」呢?他可以做回自己嗎?他可以放下角色扮演嗎?他這樣做會令下屬失望,令自己失信失威嗎?他可以坦誠說實話,以心對同事下屬嗎?

近日拜讀倫理學大師侯士活有關禱告一書,中譯為《祈禱不是藝術》,他將自己在神學院課堂的禱文輯錄成書,公諸於世。該書的〈導言〉中,作者脫俗謙卑地坦承,他是個擅長公禱的人,卻不是一個喜歡聖潔的人,並暢論祈禱須本乎真誠。我被他的坦誠所吸引,感受到他分享的真實誠實,不是假謙卑而是真謙卑地分享他祈禱上的不足。若然論及祈禱而不能出於真誠,這書就不值一看了,幸而這位知名的倫理學教授和領袖,具備真誠的領導質素。

懂得言語藝(偽)術的人,不論出於真心或假意,有時總會口不對心說一些權宜的說話,或適合處境,或為乎合自己身份或角色。若非出於真誠,就不是「金蘋果落在銀網子」的說話了。

這又令我想起主耶穌待人的真誠與熱誠。在路加19章中,主熱情地對撒該說:「快下來,今天我必到你家!」主親切呼喊撒該的名字,更主動提出要到他的家並住宿一宵。這故事充滿真誠與熱誠,一位稅吏長官(首席稅官)爬到樹上,撒該是何等真誠與熱誠的放下自我,他為要能居高臨下見到主,不惜做出一些與其面子、角色與社會身份不相稱的行為。結果他願意坦誠的悔改,把一半家財給予窮人,並以最高的四倍罰額補償被他「勒索」(有譯為欺騙、訛詐等字,和合本修訂版更高調用「勒索」一詞)的人,而主最後亦以真誠對待他坦誠的悔信,稱他為真的以色列人(亞伯拉罕的後裔)。主就是一個這樣真誠的領袖!

各位親愛的領袖(包括牧者、堂主任),你有多真誠呢?你是否因要扮演領袖的角色而說某些話,或做某些行動呢?在缺乏誠信的商業都市環境下,許多人對領袖不信任,香港人經常懷疑領袖「扮嘢」。我們若缺乏真誠、熱誠、坦誠,就很難與同工同事建立互信。沒有信任,麻煩就來了,同工間彼此猜疑猜忌,容易被那惡者利用,造成破壞及耗費。缺乏互信的話,就連一些小小的事情也可引來大大的誤會,那麼什麼天國大業救世大計,都會在互不信任中消磨淨盡,乏力前行!若然有真誠與信任,這類耗廢與損失便可大大減少!

不要以為扮演領袖的角色才能得到人的信任,其實相反,「扮嘢」的人才不會得到注重真誠的人信任呢!

作為基督徒領袖,在基督裏無論你有什麼名份,你與同事和執事首先是弟兄姊妹的關係,我們應極看重這身份並以此相待。如果與親人相處卻不真誠,我們又怎算是一家人呢?無怪乎主在離世前最後叮囑門徒,叫他們要彼此切實相愛。按此新命令(約13)彼此相待,就有如門徒初期的親近一樣,雖然這會帶來工作角色與關係上的張力,但我們要鼓起勇氣,排除萬難,活出主的旨意!

幾星期前在一次領袖分享中,有與會者坦承夫妻關係不好,有說照顧年老父母很麻煩,這些都是能明白的真相與真實感受,但一般領袖不會說出來。這真誠的分享令我感到很釋放,令我融化於無隔膜的交往中,心靈得到提升。我感到與他們親近,心靈輕省相通,我愛他們如同兄弟姊妹,感受到他們真心坦率沒有保留的相通,這是在地若天的生活,無怪他們的事奉同心而有力,互相接納愛護而無隔膜。願我們與同工亦能如此相待,活出基督裡新而真的關係來,上司下屬都真誠無分階級的坦誠相待!真誠能融化人間的牆垣,但這不應是我們真誠對待下屬的動機,活在上主的心意中才是!!

領導之難–面對爭議

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今天的領袖不易為,特別是在爭議聲中,容易落入「順得哥時失嫂意」的困境。

「佔中」或「雨傘運動」發展至今,就算不是政治人物,在教會、家庭,和朋友之間已有不少破壞性的爭議。我說破壞性,因為也有建設性的爭議。不是爭議的議題決定這是破壞性還是建設性,而是面對爭議的態度。我們肯定有不同意見,能帶動社會進步,也能及時阻止罪惡漫延。一個群體若只有一個聲音,可能很和諧,但也可能是獨裁或固步自封。

作為領袖,面對爭議,眾人都望你指引。你選擇站在支持者一方還是反對的一方?又或選擇保持中立或沉默不表態?抑或作中間調停者?不管你選哪一立場,都會有人不高興,不滿意。

站在關係的角度看,最理想的結果是達到共識和平散場。不過,若以爭取改變現狀或推翻對方立場為出發點的話,關係維持並非主要考慮因素。成事與否,能否達至階段性的成果才是能否散場的因素。

教會與家庭有別於其他社會團體,理應是較重視關係維持。若以維持關係為大前提,有甚麼不同立場,只要不無限上網,動輒變成人格與品德的攻擊,關係總能維持。這大前提需要在衝突前達成共識,若缺了這前提,「破壞性的爭議」也許是唯一的結果。

領導團隊應設定清晰的原則及指引,說明我們重視的是甚麼,面對不同意見時應持甚麼態度等等。華人團體不習慣,也不認為有此需要,結果是無間斷地產生導致分裂的爭議。其他的團體先不多說,但就教會的本質,理論上是以愛來彼此包容的群體,在爭議前先有共識,知道如何面對不同意見,總比破壞了關係,甚至分裂後才尋求神蹟來修補來得更負責任。

面對爭議之難,在於我們不能,也不應討好所有人。有時領袖必須作一些不討人喜悅的決定,甚至是引起爭議的決定。勇於決定,敢於承擔後果固然好得無比,但及早製定應對異議的共識,更是智者。

 

呂慶雄