堂會同工與人力資源規劃(二)

◎呂慶雄

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(二)處理衝突:

另一方面,教會內不時也有同工與同工之間、會友與同工之間的衝突。會友之間的衝突可以由教牧同工處理,堂主任以外的同工問題,也可以由堂主任直接處理。畢竟在行政上堂主任是總負責人,帶領包括其他傳道及行政同工完成指定責任。遇有不願辭退下屬的堂主任,想借執事會成為刑具,除掉他/她的下屬,是不負責任的行為。人事小組在這情況下的角色,是協調與輔導,但針對的是堂主任。

除了協助處理這類衝突外,堂會會眾或許會對教牧的表現有所微言。教會領袖不應讓是非廣泛流傳,但也不應禁制異議。有些教會的同工,講道內容被視為離地、不食人間煙火,甚至行事為人被視為一言堂,原因是沒有合宜地接收不同意見。對教牧的意見也許包括講道內容、帶領聚會的方式、方向發展策略等。若意見不太尖銳,同工給人的印象是願意聆聽的話,小組可以不介入。除此以外的其他情況,若由一擁有公信力的小組來跟進,接收會眾的意見或投訴,並按情況合宜地回應,教牧與會眾的距離可以拉近。

教會的特性是人與人的關係很深入,不少教牧與長執已認識與合作多年,容易讓人感到容易徇私而不會認真處理衝突或犯錯的同工。因著關係而失去客觀公正的可能性非常高,只有透過定期輪換人事小組的成員,又或定下邀請外來顧問牧者提供意見的機制,也許能提升這類人事制度的公信力。

(三)持續發展:

以上兩點好像較為負面來看人事小組的作用,這是事實。我們常說教會是蒙恩罪人聚集的地方,我們強調蒙恩,也得著墨於防範罪性。過去不少人事問題帶來本可避免的破壞,是因為太信任人性。除此以外,教會也忽略了以建立領袖作為目標的培訓計劃。不錯,也許教會有不少培訓信徒的課程,對於教會同工,或擁有潛質成為教會同工(不一定是傳道人)的培訓計劃又如何?

不要以為只有大公司/機構/教會才有資源投資在員工培訓,問題也許不是多少資源,而是有沒有意識到員工是機構最重要的資產,教牧及其他非牧職同工也是重要資產,也需要被培育,這是各類組織能持續發展的基本要求。聖靈的工作是肯定的,神的心意也是必要的,但人的努力也是不可或缺的。

教會同工的進修計劃如何?除了在聖經、神學方面的進深學習,靈性培育、退修與屬靈操練也需要投入資源。策略計劃、管理與領導技巧、團隊建立等,不懂就是不懂。此外,對這城市的認識,甚至對作為教會領袖的身份與角色都需要花時間與資源學習。第(一)點所提的評核結果,也許會帶出學習計劃。若沒有對持續習的支持,但同時又要求同工與時並進,是否有點不太合理,甚至不義?

而行政同工、福音幹事等職位,同樣需要持續學習。我曾應邀為一些機構進行員工團隊的培訓,其中一所特殊學校連校工及校巴司機也參與相關的課堂。這令我非常感動,這安排反映了校方重視每一位員工。在課堂中,我看到最興奮的其實就是這些基層員工,他們感到被重視,自然會多走一步、更用心、更多投入機構的工作。教會也一樣,今日不是「事奉心志」四個字就可等如無限推動力,同工需要被尊重、被重視。不止是口頭上,還有從合適的制度中反映。

之前討論過以師徒關係的方式培育未來領袖,由門訓到領袖,其實也是人力資源策劃的一部份。整全的訓練,應由初信栽培開始,在過程發掘潛在的各類事工人才,繼而主動提供或轉介相關的訓練,像金字塔式的提升人才,長遠解決人才荒。

我們總不能不斷問領袖從何而來,同時卻坐著不動。過去缺乏培育領袖意識,做成了今日的領袖荒,繼而出現傳承問題。要解決領袖荒,必須有長、中、短期策略。長期策略是要改變機構文化,短期除了延遲退休年齡外便是靠外來專家協助提升現有員工。中期,則可考慮從人事制度入手。

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堂會同工與人力資源規劃(一)

◎呂慶雄

梯子與天空「教會有栽培門徒的土壤但卻沒有培訓領袖的動力。」你同意這句話嗎?教會需要加強人力資源的規劃,以面對傳承及建立師徒關係文化的需要。這規劃是針對教會同工,但卻由門徒訓練開始。

這裡不用詳細討論門徒訓練是甚麼,這是教會的大使命所在,就算教會甚麼事工都不推行,門訓也是不能不做的。但訓練門徒,最終要他們承擔甚麼?訓練更多的門徒,對!但若他/她沒有訓練與教導別人的恩賜與能力,又可以做甚麼?若我們認同屬靈領袖是主動影響別人屬靈生命的人,他們要以成為主的門徒為開端,繼而發揮所長,在最合適的崗位發揮最大的影響力。有人在教會小組內、職場環境發揮影響力,也有人日後成為堂會長執,甚至教會同工。

理想的傳承工作,由門訓開始「揀卒」。門訓–神學訓練–教會同工這事奉成長之路,多沒爭議,但成為同工之後呢?上個月在這裡提到〈教會實習生〉,同工加入了,需要繼續學習,繼續成長。培養員工是人力資源規劃的工作,神學院似乎沒有教。

教會如何善用人力資源部?問這問題之前,是假設了教會有人力資源部,你知我知,這只是假設。若教會人數少,只有一位牧者或多一位幹事,以簡單架構運作,甚至以家族式的帶領和管理也並不罕見。其實,就算只有兩位同工也需要有專責的執事負責處理人事問題,不要等到需要聘請同工時才成立短期的聘牧小組。

人事小組或人力資源部,應由堂主任及具人事管理經驗的信徒代表組成,成員多少視乎堂會會友人與同工人數。基本功能應包括:

(一)評核與辭退:

一般公司機構都對員工有工作表現的評核,為何教會沒有?評核教牧同工的表現是大不敬?世俗?反對的也許更多是建基於傳統而不是信仰因素。若有人追蹤教會管理模式的發展歷史,可能早已發現「家長式領導」(paternalistic leadership)為過去的主流。「家長式領導」在這裡沒有貶意,是以理想家庭/族形態作帶領的模式。教會強調關係,而慈愛的大家長以長輩關愛後輩的方式來照顧會友,強調的是教導他們成長。家長所做的一切都是為了子女好,都出於愛心又怎可以評核?因此,這裡強調的是愛與關係而不是紀律,教會不應講人事制度與紀律,從不辭退不稱職的員工,因為這是不屬靈、沒有愛心的行為。

不過,今日不少堂會已漸漸放棄這種思維,但卻未敢以人力資源小組,或改以年終評核的方式為員工的工作表現作年檢。我們以為這類年檢會成為破壞關係的導火線。事實上,若運用得宜,這類小組可以成為同工的正面鼓勵:做得好應要正面及具體的讚賞,讓他們可以得到認同而更努力;做得不好也要正面及積極的分享,讓他們可以對準目標學習改進,甚至轉換工作重點。年檢也可以及處理積存的怨氣,形成流言與是非之前,正面疏導。

再說,辭退同工可以是積極的。不適合的人在不適合的崗位工作,又或與既有的工作文化不協調,都是災難。離開也許是減低進一步磨損靈性、破壞關係的最好選擇。而人事小組正是要發揮客觀評核的功能,定期調整各方的期望,讓教會也有健康的職場文化。

下周再談另外兩點。

培育領袖的午餐

 

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這兩年討論教會的領袖傳承問題,這其實也是領袖培訓主要關心的議程,沒有好的領袖人材,何來傳承?

今日大體上已放下「領袖天成」的想法,大多接受領袖是先天素質與後天培育的結果,問題卻出在沒有可被培訓的對象。我接觸不少教會及機構的個案,一些若具備領袖素質的人,早已被安排得滿滿的,正因為他們是可靠的對象,也是少數可交託的對象,一句「能者多勞」便把大部份的責任交給他。那些若沒有明顯領袖素質的,就被投閒置散。當有領袖培訓機會來到,有潛質的沒時間,沒潛質的,則被視為浪費資源而不獲機會。

這不也是「領袖天成」的迷思?有潛質或已有能力的沒栽培空間,日後他被安排在更高的領導位置,原來也是沒有太多後天培育機會,而是靠個人努力及天賦在成敗經驗中成長。

美國通用電氣(General Electronic)的前總裁傑克.韋爾奇(Jack Welch)其中一項最成功的改革,就是培育和提拔人材。他把公司內的員工以能力表現分類,透過一同用午餐,親自與那些具潛質的經理人交談,彼此認識之餘還能激勵他們繼續上進。八成以上曾經跟他午膳的經理人最後都得到提昇。這提昇並不是因為認識了大老闆,而是因他們受到心目中的領袖激勵,願意多走一步,最後獲得成功。當然,通用電氣在韋爾奇領導下投放了大量資源在領袖培育上,並且花了接近十年改變公司內的效績文化,這是不爭的事實。凡成功改革,必先付代價。

回說教會或機構的人材培育文化,原來培訓機會並不止於上課,還有「伯樂」的提攜並給予空間發揮,而「生命師傅」的同行鼓勵更不可少。這其實不就是門徒訓練的內容嗎?尤其在教會群體,屬靈領袖不是知識學問的問題,而是生命素質的問題,除了知識的傳遞,還有經驗的交流,都能成為培訓人材的媒界與內容。

最近聽美國的友人說,現時的青年傳道平均只能待在教會13個月。其中一個離職的原因,就是一年可能只得一次機會跟主任牧師一對一面談。沒有「生命師傅」的引導,起步時縱有事奉熱誠與使命感,但忙碌一年過去,留下來只餘一個字-「做」,不斷在做。最後便耗盡離去。你上次跟你的同工一對一午餐是甚麼時候?

 

呂慶雄