由分裂到「雙贏」

◎呂慶雄

調適領導看危為機,一人領導變為團隊協作,甚至由個人或個別組織的需要,轉變為「雙贏」思維主導。面對當前敵我二分思維主導的社會氣氛,也許調適領導能為教會或組織帶來解決問題的出路。

在撕裂的社會,朋友頓成陌路人,甚至敵人,即使是講求愛與合一的教會也不能倖免。不要說聖經教導的愛仇敵難以啟齒,就是提出「雙贏」的目標也是遙不可及。吊詭的是,「雙贏」正是調適領導強調化危為機的關鍵。

以下五條問題,也許能助我們以「雙贏」思維去重新檢視今日處境:

誰是你的「頭號」敵人?一個立場先行的撕裂社會可能早已把「敵人」定型。在可能的情況下,把要解決的「難題」代替人,或能擴闊視野,從更多角度看同一件事。這裡也涉及優先次序的問題,哪個「敵人」最須要先被解決?疫情緩和後,我們的教會或社區凝聚力最強的是甚麼?

誰擁有解決問題的能力及資源?聚焦首要解決的難題,定下了優先次序後,便要問如何解決,需要哪種人才。這些人不一定來自原有班底,既是面對共同的問題,教會內不同背景的信徒、機構組織內不同的部門、不同教會及組織的人才、社區內不同的持份者都要參與。簡言之,不是一個人或個別組織去面對難題。

誰是你的朋友?能合作的,不一定是朋友,但至少不是敵人。到底是非友即敵還是非敵即友的想法更理想?前者是戰爭甚至是鬥爭思維,後者卻是耶穌的教導(路九49-50)。同路人可以是一齊上路的友伴,也可以是為了共同目標各自用自己的方法達到。兄弟爬山可以各自努力,基督教各宗派是否也可以為了共同的福音使命,各自努力,作「不勉強用同一方式上路」的同路人?

甚麼是「雙贏」?「雙贏」的定義是參與者中,沒有失敗者。大前提是要修訂自己對勝出的看法,重新定義參與者或組織想要達成的目標是甚麼。若有共同面對的大難題,解決問題便是「雙贏」。若要從對方身上得好處,或只顧自己的議程而忽略伙伴的處境,便做不到「雙贏」。

如何走出第一步?理念上可行,如何實踐便是關鍵一步。不去執行,會議室內達成甚麼精彩共識也只是浪費時間。第一步是小規模的實驗,整合初步經驗再調整策略,終會找到較理想的方案。先易後難和先簡後繁是這類實驗的口訣,先定短期可實踐目標,檢討後再計劃較長遠方案,都是這段時間不少新嘗試的規律。

過去三個多月,香港的防疫經驗便是一個很好的例子。開始時的大難題是阻止疫情在社區擴散,因此教會須要停止聚會,而網上崇拜的爭議不但停止了,還積極發展。平時不大參與事奉的弟兄姊妹發揮各自的能力與網絡關係,找回不少口罩等防疫物資,供應教會內外有需要的人士。由不太懂如何做網上聚會,到找尋技術支援又不斷嘗試,一步步優化畫質及崇拜程序,連講員也配合網上直播形式而改變講道的長度與風格。疫情暫緩,教會事工也沒有停止,過去,因政治立場不同而成為陌路人的肢體也可重新彼此關心。

如今的問題是,如何延續這「雙贏」局面,成為疫後教會及組織發展的新常態?

調適領導的建議是:站在陽台上。意思是,走出去放眼四周,觀察環境變化,除了從多角度看清危與機,更可從別人身上學習解決方案。過去三個多月仍沒有經歷更新轉變的,是時候站在陽台上,看看已發生的改變,不要落後太遠。

 

 

 

調適領導系列(十)

乘浪革新

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Image by Gerd Altmann from Pixabay

◎呂慶雄

危機出現代表是轉變的時候,當轉變成為常態,你選擇「被轉變」還是乘著浪潮去創新變革?這是領導力的分野。

危機出現,你最先想到甚麼?

1)自保?包括人身安全、工作及收入。

2)誰來保護自己?即政府、機構組織等有何措施可以幫助自己渡過難關。

3)其他有需要的人,包括家人或基層人士。

4)這可能是個機會,要改變甚麼?要放棄甚麼?

以上四種是較普遍的想法,在你面對危機時,它們可同時並存。不過,甚麼主導你的思想與行為,你就是個怎樣的人。危機出現,最能反映人性真實的一面。作為領袖,是可以調動資源、調整工作策略方向的人,以上的想法不但反映了他/她如何應對當前處境,更反映出他/她是個怎樣的領袖。

針對領導人的個人素質與能力,調適領導強調領袖要不斷自我修正。面對新環境,犯錯是無可避免的,能從自己或別人的錯誤中學習,便可以乘時帶來革新。

首先是觀察。我們容易作比較:哪個國家的防疫措施做得較好?哪個政府元首作的決定最合宜合時?哪間機構的老闆最有人情味?哪間教會的網上崇拜做得最好?請調整這比較的心態,不要幸災樂禍或自我感覺良好,反而用學習的態度去觀察。疫情帶來的新局面,在沒有太多經驗可供參考的情況下,觀察有助我們在短時間吸收新經驗。觀察與分析是自我完善的資源,與團隊視這些個案為學習材料,一起討論,會帶來意想不到的持續進步。

第二是嘗試。既是過去沒有的經驗,透過不怕失敗的嘗試便能創出新局面。以運用視象會議軟件為例,疫情之初沒有太多人認識Zoom,當大家都習慣運用Zoom時,卻爆出了網絡安全問題。回看過去兩三個月,不論是自己、團隊及所服務的受眾,我們是如何由零開始習慣使用視象會議軟件的?這熟習的過程不正是透過不斷嘗試而來的嗎?如今若要轉換新的軟件,我們其實不是由零開始,而是有了一定的經驗,甚至在某程度上成了「專家」,懂得評價其他軟件的優劣。又例如,網絡崇拜由Facebook直播開始,負責的人學會用其他編輯軟件後,畫質提升了,音效改善了,與會眾的互動增加了,對著鏡頭講道的技巧也改變了,這也是不怕失敗、不斷嘗試的結果。

第三是重組。這「重組」不是指架構重組,而是要習慣新與舊的做事方式,甚至重新組合人事及工作方式。既有新的經驗及技術,如何配合原來不可改變的異象使命?以崇拜形式為例,若網絡直播崇拜是不會逆轉的方向,如何重新組合司事人員?如登記會友出席?

美國紐約市其中一間最大的獨立教會Christian Cultural Center,註冊會友接近四萬人,其中三分之一是恆常參加網上崇拜的。前年訪問這間教會時,我問主任牧師A. R. Bernard如何定義這群網上會友?他解釋他們的會友制度有三個元素:確認信仰、洗禮、登記註冊,經過這三個步驟,會友才能奉獻。新平台沒有改變這傳統的做法,因此,網上會友的數字是確實的,這是回應時代需要後,重整系統的例子。

最後,重組過後便是再反思、檢討。因為時代在變,要改變的不止是領袖個人的思維方式及做事作風,還有是整個組織系統。改變做法而不改變系統,沒有經濟效益、行政效率低,也不能持久。組織系統包括管理架構與人事考核制度等。假如在家工作也成為常態,如何評估?這幾個月工作方式調整了,有哪些只是臨時措施,哪些值得保留及發展?同時,哪些原有做法須要淘汰?這幾個月有否發現某些工作是不須要保留的?甚至哪些服務/聚會其實作用不大,過去只因為傳統有做而做,現在疫情出現了,發現其實可以放棄?

危機當前,先改變,後檢討。同時,這也是個進行改革的難得機會。可能,神用這時機迫使領袖們覺醒,察驗祂的心意,做必要及重要的事。時局可以是最好的老師,要好好把握這百年難得一遇的學習機會,帶來必要的改變。

 

 

 

調適領導系列(九)

與你並肩的團隊

Types of Team.001.jpeg◎呂慶雄

危急關頭,誰肯為你打拼?你的團隊如何與你共渡時艱?按「情景領導」的框架,有四種團隊形態:

一、指令由上而下,成員唯命是從。只有一位「老大」發號施令做所有決定,其他人只是跟隨指令做事,若沒有清晰指引便停下來等候。這種團隊反映領袖事事親力親為,團隊成員圍繞他/她,不是沒經驗便是沒能力,而有能力的成員會不甘無發揮機會而選擇離開。遇上像今日疫情的危機,情況每日都在變,且牽連全球,需要多元化的人才與技能才足以應付,單憑一人的意見,局限自然很大。

二、指令由上而下,彼此有商有量。領袖雖有過人之處,但會稍為隱藏,為的是尊重團隊成員及要建立互信的關係。大前提是領袖相信成員擁有可發揮的潛質,讓他們有發表意見的機會也是一種培育方法。有人會認為這是「假民主」,但當團隊成員之間的信任與默契還未形成,甚至經驗與能力未被證明,由較有經驗者帶領也無可厚非。只是危機當前,沒太多空間討論下,容易變回第一種唯命是從的團隊模式。

三、指令在協商中產生,彼此尊重與學習。謙卑的領袖願意放下身段,用心聆聽與採納跟隨者的意見,這是團隊邁向成熟的必然步驟。帶領者不一定沒有能力或主見,只是他 / 她懂得欣賞成員的創意與能力,多給予機會,便贏得對方的信任與投入。除了信仰與性格,有時候隊員願意多走一步,更多是因為遇上百樂。

四、沒有嚴格定義的指令,所有行動方案都是由下而上,當中還包括自我問責,即我的方案若失敗,我甘願承擔責任。同時,若信任度較高,上級可能只須被「知會」而不須做決定。要得到負責人的完全信任,這人需最少具備三項上級認可的條件:能力、關係、誠信。能力可從往績中看到,關係就由兩者認識的程度來決定,至於誠信是品格之本,三者孰輕孰重要視乎上級的取向,三者兼備便能建立信任。

如你的團隊不屬以上四種情況,那可能要被研究一下。因若不是全新的類型,便是不成氣候的小組,就算帶領者擁有百般武藝,也難以一人的智慧與經驗去力挽狂瀾。風調雨順的日子還可以,若在危急關頭,成員不帶來更多麻煩已算萬幸,這樣的團隊,危機過後可能要解散、重新起步。

若以上四種情況都存在你的團隊中,恭喜你,與你並肩的是多元化的團隊組合。縱然偶有火花,但基於共同使命與信任關係,爭論過後大家還是會互相補位,時刻有新主意,並透過不斷嘗試創新路。基本上可以共渡難關,更優秀的可以化危為機,發展多樣化的業務/事工。

新環境帶來新的挑戰,也需要新的技能,而領袖對團隊成員的眼光也要改變。領袖要放下一些假設才能看到團隊邁向成熟,例如:你曾否想過成員的能力會改變?過去他/她或許做不來,未來或者有變?又或他/她不止有一種能力,在其他崗位他/她或許有更大發揮機會?換個角度看團隊成員,你或會發現身邊全是各懷異能的英雄人物。

 

調適領導系列(八)

與逆境共舞,危中有機

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Image by Alexas_Fotos from Pixabay

◎呂慶雄

調適領導第一要務是在混亂的時局中保持清醒,辨識環境帶來的真正影響。以過去一年香港所見的為例:

情緒:憂慮、鬱悶、憤怒、驚恐、失望

生活:資訊疲勞、收入減少、出門習慣改變、常預備安全措施

人際關係:懷疑、衝突、割裂、疏離

基於各種改變來得太快,人失去了安全感,加上對政府、媒體愈來愈不信任,同時減少判別消息來源、不分真假,凡事從壞處想;於是便出現囤積口罩、白米、廁紙等情況。

記得二月初,我和一些朋友討論口罩供應的問題,我提出就算現在你買不到,兩個月內必定有充足供應。我是從商人的角度看,若是更聰明的商人,早在去年底應已加大產量,因這是商機。我們能否學習商人的眼光去看教會及機構的事工?如何從不同角度看危中之機?

第一是信念/信仰。沒有信仰的,也可從歷史看到危總會過、危中必有機。基督徒相信神掌管一切,即使逆境也是神用來懲罰人的罪,或讓人心轉向認識神。就個人層面而言,面對逆境也是神教導的時候,相信總有功課要學習。更多時候我們無法解釋神在災難中的旨意,但至少相信神臨在人的困境中與人同行。信念有助人避免人云亦云,從更廣闊的角度看同一環境。

第二是對未來變化的估計。不是單純想看變好或變壞的問題,這又可從兩個向度來看。一是如何渡過今日的疫情,個人健康、信仰、情緒、經濟等可以維持現狀嗎?能「捱」或「享受」多久?二是疫情過後會怎樣?若身處環境沒有確診個案、經濟又順利過度,是否代表可以回復以往的工作及生活模式?按目前情況看,未來應會大變。例如,經濟衰退幾成必然,如何預備。

教會方面,網上崇拜與視象培訓是不會逆轉的大趨勢,教會除了硬件,同工如何能有更好的裝備?現在大家可以接受不太專業的崇拜直播,一、兩個月後又會怎樣?除了敬拜,講道的形式與內容也會有不同要求,牧者如何準備?有些宗派教會因為註冊問題,未能安排網上銀行作奉獻,可會考慮改變?面對一般人在家工作、網上學習、減少面對面接觸的社交習慣、以及網上消費等已成常態,教會如何重新安排各類事工?

第三是短期行動方案。從信念出發調整了個人視野與解釋了方向,對未來又有若干估計,如何從今日起作好準備?先不要考慮開甚麼大會作決定,這裡的「短期」是指一、兩個星期內要發生的事。個人有甚麼需要,如何更好地運用已有的優勢及強項?若疫情讓你無所事事,你可能要想想還有甚麼未發揮的特質?

就團隊而言,個人還有甚麼能力在此刻特別能派上用場?也許這是重新調配人力資源的最佳時機!就事工而言,想想服務對象的需要,不切實際的幫助應被淘汰,但要換上甚麼?以教會事工為例,街頭佈道、大型佈道會已不可行,若要不停止佈道,還有何方法?過去教會生活不理想,現在確是信徒轉教會的機會,教會可以如何調整策略?

若你現在屬於無法作為的一群,即時「變陣」是唯一出路。堅持神給你的使命很重要,但所堅持的到底是使命?還是實踐使命的方法與傳統?新時代出現了,有沒有新的方法與渠道?若不「變陣」,能堅持多久?逆境不會摧毁合神心意的人和事工,卻可以是神教導人明白需要改變的媒介。

 

調適領導系列(七)

危機中的決策

VUCA.001.jpeg◎呂慶雄

危機的出現也是領袖冒起的時機,領導力表現在危機中如何作調整及作合宜決定。實戰經驗是提升危機管理與領導力的最好導師,或許正是這個原因,沒有面對危機經驗卻要上戰場的,可能是最恐懼的一群。不過,前人經驗所留下的智慧也許有助我們稍為安心去學習面對危機。

上世紀九十年代,西方軍事世界用VUCA四個字母來描述現實世界的複雜處境:

Volatility 易變

Uncertainty不確定

Complexity 複雜

Ambiguity 模糊

如今,這四個詞已不說自明。因著疫情,地球村的每個角落都充滿易變、不確定、複雜和模糊的氣氛。我們不想見到這災難發生,但現時確實是百年不遇的瘟疫大流行,面對極度不確定的情況,除了憂慮不安,更難以計劃未來。

在疫情下才發現,能做計劃也是恩典。計劃是假設了未來的穩定及可預測性,如今在可見的未來都難以預測,領袖可以如何做計劃?甚至如何在沒有計劃下帶領?對不少人來說,這是新的經驗。

沒有計劃並不代表沒有使命目標,只是策略上要多花心思研判各種不確定性。以最壞的情況作底線,大膽假設各種可能性,按手上的資源小心實踐。調適性領導提供的方向,是策略方向,不在領袖,而在跟隨者、服務接受者及市場,是由下而上、由外而內的思考進路。

教會傳統的決策多由上而下,也有教會在認識社區前已推出認為社區大眾需要的服務。如今需要更強調雙向尋索,提出問題,嘗試在會眾及他們的福音對象中找答案,從受眾的認知需要角度看教會使命,填補中間所欠缺的便是策略方向。

會友不能聚集、不能到教會聚會,又或對當前環境感到不安與害怕,該如何回應?先了解,再行動。這是普遍現象,但是否代表你的會友也一樣?教會在專注建立直播系統的同時,有沒有留意到會友平時可能只用手機數據上網而沒有家居寬頻?多一個電話去問候,或許你會發現他們原來是天天外出,又或因沒有足夠的口罩而足不出戶。而所面對的,不是疫情直接帶來的問題,而是如家人的健康、工作或情緒問題,只是平日在教會他不說你也沒有留意,現在「意外」地發現了他的困擾。如此,多想想將來可如何持續關心會友,重建關懷網絡系統,便是由外而內的進路。

改變決策模式,重要的是多溝通。社交距離是阻止疫症蔓延的重要一環,但同時也增加了人與人溝通的困難。不要以為慣用whatsappwechat等工具縮短了人際距離,現況是因人而異的。我們慣於假設對方與我們一樣,我慣用的溝通方式,便假設對方也一樣,誤會便由此而生。少了見面的機會,我們更依賴網絡工具來溝通,即使是視象會議,也不及面對面溝通那樣,能從對方的身體語言去了解他/她的想法,因此,溝通要更頻繁,話要說得更明白。這也是了解彼此溝通習慣的最佳時機,之後重建溝通的渠道及模式,以便更有效地發放及接收資訊。

網上聚會與實體聚會其中一個不同之處,是容易搞亂了日期、時間,甚至把聚會忘了。實體聚會須要預算交通時間,要早作準備,所以不易忘記。不要以為足不出戶代表時間多了,事實可能相反。近來的經驗是,網上會議較之前更多,所花的時間更多,忘記及未能及時參與會議或聚會的機會比實體聚會更多。如何提升網絡聚會或會議的素質,使長時間上網也享受其中,是教會需要從受眾角度考慮的。

總的來說,在漫長抗疫的日子,如何作有效決策是須要重新學習與適應的。一成不變只會被多變的世界淘汰,也會被身處VUCA世界的會眾感到教會與時代脫節。在新常態下如何以新角度及方法,完成上主所交付的使命,那須要走出去,勇敢地嘗試。

 

調適領導系列(六)

調適領導與持續學習(二)

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Image by Alexandra_Koch from Pixabay

◎呂慶雄

目前香港面對疫情的措施,很大程度跟2003年「沙士」的經驗有關。以進程神學的角度去理解,神參與在每個新的經驗中,人若能視這些新經驗為步向新知識與能力的階梯,便會不斷進步,更深地經歷與神同行。如當前因疫情所經歷的改變,每一項都在改變未來。

透過持續學習自我完善

調適領導重視領袖及其團隊不斷從經驗中自我改正。在逆境中不能只構想要如何應付,如近期疫情變化之快,須要即時回應。詳盡而全面的計劃在危急時期似乎太奢侈,既然大家都未經驗過,所有的回應行動都可看為實驗性質,就如試驗新疫苗一樣,直到試驗出有效的方案。試驗即容許犯錯,再加上要快速應變,不太周詳的考慮也要包容。有些團隊在危急關頭因考慮太多而錯過回應的最佳時間,又或因出錯而苛責其他成員,造成團隊士氣低落,這都是未能跨過危機考驗的原因。

帶領者擁有的特質可能並不適用於危機處理,所以他們在這實驗過程中必須做的,是發掘團隊中的「臥虎藏龍」,主動聆聽他們的意見,甚至下放權力讓他們作決定。如近期不少教會開始進行網上崇拜,對網絡運作不熟悉的教牧長執,可給予空間讓本來沒有決策權的會友參與,甚至授權他們可決定某金額以下的相關支出。這是信任,也是讓他們更投入教會事奉的過程。

再強調,錯誤是在所難免的,最重要的是過程中能否有新的學習。對於過往慣於由上而下作決定,又或是單件式給予工作指令的領袖,這是不容易踏出的一步。但錯誤是成長必經的階段,沒有學會功課,是浪費視錯誤為良師的機會。又以「沙士」為例,大家用餐慣用公筷、有病時戴口罩才出街等,都是「沙士」後建立的新習慣。而今日教會開始了各種網上學習的平台,從不斷嘗試中建立新經驗,這都是持續學習的表現。

而這種學習並不停留在解決難題的層面。實體崇拜停止了便開始網上崇拜,這無疑是解決了一個難題,但如何讓新的經驗成為教會特色?領導的意思就是帶領人前進,解決難題只是第一步。如何改善原有的崇拜模式,讓在線上參與的會友更投入、更願意向朋友分享,成為吸納新會友的機會?大家即時可能想到教會資源有限,難與超級大教會的製作相比,但小群體的密切關係及互動程度,同樣是超大型教會不一定有的條件。重點是你的團隊或組織擁有甚麼優良傳統是可持續發展的,同時在這轉變的過程中,你又發現了甚麼新元素可提升你的組織?

建立雙贏網絡關係

在這抗疫時期,我們看到大國之間並不是站在同一陣線,政治考量比抗疫更為重要,單邊主義當道,這不是黎民百姓的福祉。事實上,互聯網絡已改變了一代人的思考、決策方式與能力。不少政治領袖在這場疫情中已消耗了個人的公信力,逃不過善於查核真相的網民的法眼。

現在已不是個人權威的年代,人人都可以在某方面成為專家,如果仍抱著個人的權威,認為自己不論在權力、知識或社會地位都高人一等的思維,都不能有效領導。現在是結網的年代,善於發掘別人長處,建造共同協作的平台,讓有能力者有發揮的機會,便是雙贏網絡的思維。

回顧香港教會和機構的發展歷史,特別是在七八十年代,教會領袖多以成立機構來推動新事工,或針對某些需要而建立獨特的事工。隨著這類的機構增加,在僧多粥少的情況下,多年來在經濟上為教會及信徒帶來困擾。不少評論認為這些機構有異象開始,但沒勇氣終止。

在今日的處境下,建構協作平台不再是以機構形式出現,而是具備清晰目標方向的網絡。沒有機構並不代表沒有組織架構,反而是以較靈活的組織應對時代需要。例如因應疫情,某些地區教會組織起來,一齊參與分享抗疫物資的網絡,事情完結便解散。這樣一則可以共享資源,二則可免去建立機構組織的額外支出,三則可以借用不同教會或機構的人才,以至不用適應便可以發揮所長。

領袖要以更廣闊的視野看社會需要,人才不用局限在自己的組織內工作,可讓他們短期被借調到其他單位。有些教會甚至在平日會借出空間給一些機構做臨時辦公的地方,以應對社會上短期的需要。

去年「反修例」運動期間,不少人認為沒有開放的堂會沒有扮演社會先知的角色,也沒有真正愛鄰舍的表現。換個角度看,若堂會是社會其中一個單位,她不可替代的角色是甚麼?跟其他社會單位可以如何協作?同樣,在疫情下,堂會又可以如何與其他單位協作?這都是調適型領袖會思考的方向。

總結

調適領導的四個主要元素分別針對環境、團隊、領袖個人及網絡關係,有助教會及信徒領袖應對今日不斷轉變的社會環境。由策略思維到團隊帶領,甚至重構組織的異象、策略,都有參考價值。最重要的是以這種面對環境轉變的思考角度,重新審視我們可以如何整全地回應當前局勢,而不是用「頭痛醫頭,腳痛醫腳」的方法去解決問題。

 

調適領導系列(五)

調適領導與持續學習(一)

◎呂慶雄

我們不會懷疑,神也身處這疫情以及持續的逆境中,問題是我們可以如何回應?調適領導的觀點或可給我們一些啟發。調適領導有四個主要元素,本文先討論環境與團隊。

善用環境變化帶來的機遇

如果逆境在短期內未能改變,我們可以做甚麼?新型冠狀病毒持續蔓延,若一年後才有疫苗是未能改變的實況,對學校教學、機構營運、教會聚會等來說,是限制還是機遇?

面對逆境的最大考驗,是舊有經驗與能力不足以應付當前的惡劣環境。但若相信神參與其中,必定是有些地方我們須要改變的。被動的看,是神關了門;但從積極的角度看,是神提醒我們過去所忽略的,現在須要更重視。

從前我們沒留意地球村的相互影響,今日透過網上崇拜與教學,可以重新與身在海外的親友/會友結連,就體驗到了。聚會與活動大幅減少了,可如何維繫彼此的關係?若能做到,以往的活動是否可以永久停止?因著環境改變,事工也出現變化,同時也產生新的事奉機會,你有否留意到從前被忽略的人才?

善用環境的變化可以讓我們發掘到新的機會、新的人才。重要的是能從多角度看環境的改變,不是無知,但也不是一面倒的悲觀消極。同時,作領袖的要學習擁抱多元,在堅定不移的原則與使命下,達到目的方法可以很多,因此也須要分享權力,透過賦權讓新的人與事有機會出現。

雖然末世臨近、災難連年,讓我們想起神的審判,但神同時也透過時代說話,在逆境中呼喚我們作出改變與調整。

關係導向的團隊領導

舊經驗不能應付當前的新環境,那我們就透過吸收當前的經驗,成為未來可用的資源。不過,危中的應變要快速,學習新技能要時間,此刻最重要的是環視身邊早已存在、但一直被忽略的人才與技能。

能否有效動員身邊人,關鍵是信任的關係,平時你如何待人,如今便反映在對方願意為你多走多少步之上。同樣面對逆境,各人有不同的考量,若你能先考慮對方的需要,讓對方感受到大難當前的愛與關懷,自然會為你多走一步。

沒有信任,共渡時艱只是難以實行的口號。以在家辦公為例,老闆懷疑員工真的是在家工作還是去了行山;員工不考慮為公司多走一步,因彼此之間只是單純的「交易關係」(transactional relationship)。相反,員工躲在臥室或廁所開視像會議,一日工作16小時,比在辦公室工作的時間更長,甚至把家中一角執拾為長期辦公用的地方。若公司能考慮到要照顧小孩子的員工的需要,員工的歸屬感與拼搏程度也會增加。

除了信任的關係,目標使命的溝通也是員工願意多走一步的原因。逆境當前,不少人都在問人生意義與工作價值,若現時所做的未能帶來意義,被淘汰是必然的結果。

以非常強調意義與使命的教會為例,疫情出現前,大家都假設教會生活是理所當然的。後來,教會動員收集物資派給有需要的街坊、關心獨居長者、幫助失業或半失業的會友,甚至不斷提升網上崇拜質素等,這些都是服侍的機會。會友願意多走一步,花更多心思與資源,這不是簡單地說是福音使命便可以解釋。試問,過去的佈道會、聖誕聚會都符合福音使命,為何這些弟兄姊妹不投入其中?相信是因為他們感受到不到這些活動跟他個人有何關係,又或是他們的恩賜未能在這些傳統活動中派上用場。

借此機會,領袖應從員工的角度去了解、感受他們的需要,更多對下屬表達關懷,提供發揮的機會讓他們感到工作有意義。對新技能的需求,領袖賦權更是讓機構、甚至教會快速轉彎,以應付當前危機的必要選擇。

可能像「沙士」改變了我們的生活習慣與防疫意識那樣,今日的疫情也在改變我們的未來。神在這環境中引導我們改變,這些改變可能是我們下一階段要發展,甚至生存的必要能力。

 

調適領導系列(四)