上司的好與壞,在乎……

1432269400-2843961637呂慶雄

 

網上時不時都有一些評論如何成為一位好上司或領袖的文章,而大快人心又快速傳播的,應是壞領袖的特徵或失敗上司的個案。指責領袖其實真的很容易,因為他們站在領導的最前線,眾人的目光與期望可謂既多元又複雜,要滿足環境、跟隨者等的期望,很難,順得哥情失嫂意常有發生。當然,很多分享這些失敗領袖個案,除了發洩外,也可以是一種提醒。

 

網上流傳對上司的品評文章很多,近來我有留意到的其中一篇《可怕上司的12種人格特質》,就簡單地以上司的行為解讀為人格特質的表現。另一篇則提到壞上司的標記(Signs of a Bad Boss),其中提到八項特徵:

 

  1. 管得太細
  2. 沒有回應
  3. 沒有讚賞
  4. 偏心不公
  5. 忽略員工
  6. 沒有真誠關懷
  7. 沒有幫助員工成長
  8. 不可預計

 

作為下屬,對以上八種行為特徴有共鳴是很自然的。你也不難發現,這八點全由下屬的角度出發,是下屬對上司的期望,有些還是沒有客觀標準。甚麼是足夠?甚麼是可預計的行為?

 

管得太細,可以是上司認為下屬做得不好,也可以是上司不信任員工而不放手。而且,甚麼是太細?愛自由發揮的當然不願有人在旁指指點點,但需要清晰指引的,卻認為上司管得不夠仔細,無所依循。因此,按雙方的特點坦誠溝通,便能定出界線,不能只從自己的標準來評論對方。當然,一般公司管理文化中,下屬需要配合上司的要求是可以理解的,作為上司若能先走出一步,按下屬的實際能力明言規範,甚麼情況需要上司介入,對雙方來說都是較易配合的。

 

上司沒有回應或沒有讚賞,即表示下屬不知道上司的標準,無從改善。與第8點上司的不可預計是相似的看法。對於在工作上有所求,期望長進的員工而言,這無疑是很「無癮」的。有些員工並不期望上司與他有個人關係,同事就是同事,不是朋友,做好手上工作,井水不氾河水。另外,提出這些不滿的,也假設了上司也期望員工有所發揮,而不只是按章工作,按程序辦事。若沒有遇上這種較為看重下屬發揮的上司,便不要期望他會關心下屬。要有理想發揮,上司對下屬的個別關懷是相當重要的,但甚麼是足夠?還得看雙方的期望與默契。

 

較為合理及全面的,應是Hans Finzel的《帶領者十誡》(The Top Ten Mistakes Leaders Make, Colorado Springs: David C Cook, 2007)。然而,中譯本(北京:團結出版社, 2011)就把那些標題翻譯得較為負面,作者的原意是正面提出如何改善領導的質素,以十個領袖最常犯的錯誤作起點討論。這是翻譯的問題還是領導文化的問題,需要另僻空間討論。但總體上,包括Hans Finzel的討論,好與壞的領袖分別在於如何對待下屬或跟隨者,而不是機構的效益。這代表甚麼?

 

上司的好與壞,在乎如何提升及發揮跟隨者,並且要按他們個別的特質,給他們發揮的機會。若他太獨特,在這機構沒有可發揮的空間,及早請他另謀高就,也許是最好的選擇。

有常識,可領導

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呂慶雄

 

「有常識,便有領導力」這說法是否很過份?這句話好像告訴人,領導出了問題的人是沒有常識的。另外,這句話是否在說,做領袖非常容易,有常識便可?不過,有時我們讀到一些提到領導原則,或領袖應有的甚麼特質之類的文章,內容重點又似乎是常識,沒有甚麼特別之處。到底這句「有常識,可領導」的說話是否正確?

 

如果有讀過我所寫或所講的領導專題,便知道我所講的領袖並不是由崗位界定,而是你是否有意識地影響或引導別人朝向目標進發。若你有意識去領導別人,你便需要有作領袖的基礎知識,或許,這可以理解為「領導的常識」(common sense of leadership)。如此,你便可以把各類提到領導原則、領袖素質的書或文章整理,加上自己及別人的經驗,一步一步整理自己的「常識庫」,甘陵敦稱之為個人的「領導哲學」(leadership philosophy)。

 

如果你不是甚麼管理階層,只是有意識影響身邊的人,若你多留意他們的需要及潛質,在日夕相處中互相激勵,其實擁有一定與人相處及溝通的常識,便可算為「常識領導」(Leadership by common sense)。這「常識領導」概念在西方已有討論,大概是多留意跟隨者,用「常人」的眼光,體恤「常人」的需要,從而激發他發憤做好自己的本份。

 

常識也要討論,因為很多人缺乏常識。缺乏常識有很多原因,包括沒有同理心與同感心,只看自己,不顧跟隨者的感受,以至做出許多跟隨者無法理解和執行的決定。或許對下屬有「恨鐵不成鋼」的愛與痛,於是加緊操練,提出讓對方急速成長的看法,但卻沒有好好跟對方溝通,「以為」對方會明白。這便出現期望的落差,導至領導不力。

 

箴言也有提到常識:

 

智慧在街市上呼喊,在廣場上高聲吶喊,在熱鬧街頭呼叫,在城門口,在城中,發出言語,說:「你們無知的人喜愛無知,傲慢人喜歡傲慢,愚昧人恨惡知識,要到幾時呢?你們當因我的責備回轉,我要將我的靈澆灌你們,將我的話指示你們。因為我呼喚,你們不聽,我招手,無人理會。你們忽視我一切的勸戒,拒聽我的責備。」 (箴言一:20-25)

 

智慧在街市上呼喊,正正就是常識的意思。神的要求並不是人不懂的難明道理,但人卻是視而不見,聽而不聞。雖說簡單的教導如愛人如己、愛仇敵、金律(若要人怎樣對你,你便要怎樣對人)知易行難,但是否願意踏出第一步去嘗試?常識可以理解為普遍的認知,即不用解說你也知道該怎樣做。作為基督徒,來自聖經的智慧,許多都是不用解說你也知道怎樣做,這叫常識。按照聖經教導的常識,留心聖靈在「街上呼喊」,即聖靈的感動,按道理,對別人不可能沒有正面影響。

 

敏感神的聲音,即個人要有安靜、聆聽的操練,這不是屬靈操練的基本常識嗎?領導的智慧,不少時候是先放下,靜聽,再決定。

 

好了,最後你也會說:知易行難。是的,這也是常識。

最後我再說:任何的成功都是由態度開始,之後是一小步的嘗試。是的,這也是常識,你懂的。

 

 

領導箴言(二)

領袖不一定是專家,最好不要扮專家

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呂慶雄

 

作為決策者,不管機構或公司的業務有多專,決策者不能只是專家,知識還需要有一定的闊度。正是這需要,不同領域的領導學學者都指出,好領袖的共同特徵:謙卑。

 

謙卑並不只是對人的態度,還包括對學問的態度。不少專業機構的領袖都是從自己的專業出發,做得到,做得出色,於是被賞識,青雲直上。最後卻是離開了自己原有的專業,成為管理人。作為管理人,對本行當然要有一定掌握,但同時還需要兼顧人事、財務、市場觸覺、人際溝通,甚至有一定的輔導技巧才能勝任。

 

如一個專業的視光師,開始工作時,主要職責是為客人驗眼配眼鏡。可能由於個人態度與技術得到上司的賞識,由一間分店的視光師成為該分店的主管。及後成為該集團在本地區的主管。如今,主要的職責已不是為客人驗眼配眼鏡,而是處理市場策略、人事及財務管理等問題。也許要花不少時間在應酬,甚至辦公室政治。

 

離開了自己原有的專業範圍,壓力與不安與日俱增。而專家最大的問題,是「專」。在自己的領域很「專」,慢慢養成一種自以為是的習慣。當你與人對話時,常想,或說:「絕對」、「肯定」、「按我的經䌞」,甚至「當天發誓」等詞來堅持你的觀點,對別人的觀點便用:「不可能」、「你不懂」、「幼稚」等詞來表達時,你的盲點可能正逐步擴張!加上自覺力有不棣,但又不想承認時,於是便勉強撐下去,越撐越不安,越不安越撐,成為一個惡性循環。自己沒有長進,表現更每況愈下。

 

不要自以為有智慧;要敬畏耶和華,遠離惡事。(箴三:7)

 

箴言提醒我們,不要自作聰明,不要以為自己擁有所有智識。專家只是在某些很細小的項目上無人能及,在絕大部份的領域上都很無知。香港教育局長的一句:「大部份學生回家都是零功課」,正正反映了局長對實況的不了解。看了政策文件,以為具體操作會如文件所描述的一樣。懂理論不一定懂具體操作,擁有技術不一定明白背後的原理。不求甚解便作判語,是領袖的大忌,因此,作領袖的更需要謙卑。

 

敬畏神,代表真謙卑。因為知道無論自己多有成就,也只是造物主手上的一粒微塵。就算在所領導的群體內是最高領袖,心中有神,也知道有比你更高更大的帶領者在上,知道自己仍只是有限的人,不是全能的神。

 

歷來不少領袖當擁有絕對的權力後,便自以為神。獨栽者如是,初具成功便沾沾自喜的,特別需要警剔自己,試探會隨著權力增加而更具威力!

 

跟隨神,是作好領袖的必要條件,不是好的跟隨者,便不會是好的領袖,也沒資格領導別人。跟隨神,才能避免過份看重自己的專家身份,學習謙卑。真謙卑也會帶來不斷學習的態度,結果便是一個不斷成長的好領袖。

 

領導箴言(一)

期望配對

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呂慶雄

 

把領袖神化看似是只有上世紀才有的思想,在後現代社會,理論上不應存留這種想法,真的嗎?

把領袖神化,除了認定領袖能解決一切問題,或擁有攝人魅力外,還包括對領袖有極高的要求。

機構的層面,老闆或主管是權力的擁有者,順服他們的權威似是必然的。他們若擁有令人順服的能力與品格,並且是人際關係的能手,大部份下屬都樂意跟隨。但在能力、品格或人際關係上任何一項出了問題,必招來不少批評。

教會的處境,我們對堂主任、執事會主席或長老的期望如何?如果說沒有期望,那當他們犯錯時,我們的反應又如何?不也是認為他們擁有這樣領導的身份與角色,不應犯錯嗎?但當我們這些沒有擁有領導角色的「平信徒」犯同樣的錯時,我們卻是合情合理,可原諒的?

教會容易把領袖神化,更準確的說是把「領導」崗位神化。普通一個人與坐在領導崗位的人,是不同的人--縱然成為領袖之前是同一個人,一夜之間成為領袖,便不能犯錯。我相信不少神學生都有這種經歷:同一句說話,作為平信徒、神學實習生及傳道人等不同的身份講出來時,同一班會眾的反應不一樣。站在領導崗位,影響力不一樣,因此,以前的戲言,如今卻成為不合體統的說話了。

我不是說對領袖不應有期望。當然要有期望,但是要問:這期望合理、合乎現實嗎?很多時候,我們一邊說不會期望領袖完美,但另一邊對他們的要求卻是常人難以達到的標準,於是我們會再加一句,他們是領袖嘛!凡事問責,以人的方法解決屬靈的問題實不合宜。

要有期望,也要有合理的問責關係,不能隨意把人的行為屬靈化。成功固然感恩,但失敗卻不檢討,認為是神的心意或魔鬼攻擊。這些都是無敵的理由,把人的行為屬靈化便不用問責。問責關係的界線建立在合理的期望之上,這合理的期望是崗位的需要以及個人能力評估的結果,有能力有學力的不一定乎合這崗位的要求,因此,二者的配合才是領袖有理想發揮的先決條件。

又到年尾,又是教會選執事部長的時候,機構公司也快到年度考績評核季節,是否可以重新考慮崗位配對的問題?跟隨者以合理的期望善待領袖,同樣,領袖也合理地期望自己在崗位上的責任與影響力。

跟隨者的責任 曠野領導力(二)

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呂慶雄

 

接續上星期的討論,曠野的領導力操練,是讓我們明白平日也許太隨意,不太認真對待自己的領導權責。不過,跟隨者也有他們的責任。

當日的組員,開始時沒有注意組長在做甚麼,直到教練提醒組員,你們不幫忙,只會連累整個組不能依時完成任務。還有些組員站在一旁談話,之後還說不知道當時組長在找甚麼。另外有一位較年長的組員看著教練說:「組長年輕,應多受教訓!」

他們也反映了我們不少跟隨者對待領袖的態度:

一・事不關己 

教會以致機構組織的問題,是否只是帶領者的責任?跟隨者只有向負責人問責,出了問題只是領袖的事,事不關己?這種抱有冷眼旁觀態度的跟隨者可能未有發現,自己就算不是問題成因,也可以是問題的答案。特別在教會處境,帶領者需要面對的處境,也許他力不能勝,以致問題叢生,若團隊文化已建立,看到領袖有所不足而互相補位,至少不會因為當前的危機而導致分裂,也許問題不會惡化下去。

二・漠不關心 

另一種態度是漠不關心。作為跟隨者,我們是否不能影響領袖的判斷與行為?一個團隊各自為政,這算不上團隊。可惜不是教會、機構的執事或主管團隊,各為自己的事忙,忽略整體,也不看領袖的需要。是的,領袖不是完美的人,就算在位很長時間的也有盲點。當然,這是雙向的,領袖的開放態度很重要,但跟隨者不死心,鍥而不捨地推動機構發展同樣重要。

 

三・他需要學習

較年長或年資較長的需要有一種放手的心態,讓新一代領袖學習,從而更有效地接任。這些已轉換崗位或已退位的前輩其實也是新領袖的跟隨者。前輩此刻可做的,並不是公開批評,也不是冷眼旁觀,而是適時的提點,可以是私底下提醒領袖,也可以是提醒其他跟隨者,如何與領袖補位,而不是站在一旁說:「他需要學習。」

前輩是榜樣,他如何對待新領袖,其他人看在眼裡,也會效法。其他跟隨者是否尊重這位新領袖,還有領袖的好與壞,與這位前輩有莫大關係。

我們也不可忽略領袖本身的問題。原因可能在於領袖沒有賦權【詳參:賦權未能成功的原因(上)(下)】,權與責都集中於自己身上,跟隨者自然抱有事不關己、漠不關心的態度。

曠野對領袖的操練,是在一無可靠的情況下,回歸根本。領袖很多時候都習慣靠自己的能力、經驗及專業意見。但回歸根本,就是回歸到對創造主的依靠,以及依靠祂為領袖預備的同伴。

至死忠心的頑固者── 持續得力與建立跟隨者三

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呂慶雄

 

最後一種凱勒曼稱之為頑固者(diehards)的跟隨者,正面看是至死忠心,反面看可以是盲從者。這類頑固者結合了參與者與投入者特徵的加強版,他們委身於使命或忠於領袖到一個地步,可以犧牲自己。今日多聞的自殺式攻擊,便是來自這些頑固者。這類跟隨者並不多,且集中在某些極端群體中,如政治上的恐怖組織,或宗教上的異端邪教。

我們一方面不太欣賞這類跟隨者,認為極端的行為實在是太危險了。但另一方面,教會的教導卻又非常強調信徒要成為這類跟隨者。我們不是多講犧牲,只願付出不求回報嗎?我們甚至以殉道為榮,強調宣教士及早期教會的使徒便是我們的榜樣。當然,基督教的信仰傳統中,強調效忠的對象是神不是人,加上這些要求都是期望來自神的感動,並不是人為的威逼利誘,產生行為過激的頑固者機會大減。

這些分類可以幫助我們更了解跟隨者現時的狀態。不過,停留在認識這些分類並沒有多大意義。跟隨者只是沒有領導崗位,並不是沒有領導力及影響力。最重要的是認識,動員及提昇他們。

認識:知道跟隨者不止一種,他們或沉默、或支持、或反對,都有他們的理由。

動員:每個人都有動力,只是花在他們願意付出之處。真正的動員,不是要跟隨者做領袖想做的事,而是發現他們動力的來源,引導他們朝向正確目標進發。旁觀者可以站起來成為參與者甚至投入者。

提昇:教會的門徒訓練就是以提昇為目標,不是單純的灌輸知識,也不是跟現有事奉崗位配對,而是讓他們的生命素質得到提昇,透過參與而投入。若是可能,建立容納異議空間的文化,讓投入者的不同意見至少得到被聆聽的機會。

教會或一個以基督信仰為本的團體,是要建立個合一,並有同一目標的群體。同一目標需要異議才能做到精益求精地進步,而因為需要異議,更需要講合一。而明白不同類型的跟隨者有不同的需要,這才能健康地引導異議者合一。

成就壞領袖的旁觀者── 持續得力與建立跟隨者一

 

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呂慶雄

 

大使命是建立門徒,即培育及動員信徒在信仰上不斷追求成長,成為基督的門徒。門徒的外顯表現並不是多講屬靈詞匯,而是活出見證的生命,以及積極投入教會的服侍。

有時,教會領袖太理所當然地認為熱心愛主的必然是教會內忠心的跟隨者。不錯,熱心愛主的,確實是忠心的跟隨者,但忠心的對象卻不一定是此時此刻聚會的教會。嚴格來說,他們是主耶穌的跟隨者,理應忠於此時聚會的教會群體。但教會的凝聚力又與帶領者的領導形象相關,這亦會影響到會眾的投入程度。

對於跟隨者,學者芭芭拉・凱勒曼(Barbara Kellerman)提出了四種跟隨者[1],這四種跟隨者可見於一個國家,一間機構或一個教會。第一類,比例也是最多的,她稱為旁觀者(bystanders)。旁觀者只觀察,不參與。這不是因為陌生感而不參與,而是積極不參與,即知道發生甚麼事,經過了解後決定保持旁觀者的姿態,保持沉默。香港的處境,我們稱這類人為「沉默的大多數」。

不參與的原因有很多,首先是無力感,認為自己未能供獻甚麼,不能帶來改變,於是決定把精力放在其他生活的事上。第二是歸屬感不強,以一種「過客」的心態來看社會或組織,對所發生的事縱有想法,但不認為與自己有密切的關係。而第三個原因是對領袖的看法,包括信任及無奈感兩種截然不同的態度。信任代表放手,無奈代表無從著手,與第一點無力感相似。

教會的門徒訓練,就是要動員跟隨者,從旁觀到投入。按觀察,有些教會內的旁觀者佔了接近五成,有些甚至達七成以上,即每周來聚會,間中有奉獻,活動不參加或不投入。我們不要太快下結論,說教會教導不夠以致太多旁觀者出現,或信徒太愛世界,不關心屬靈的事。明白他們不投入的原因,對症下藥也許能改善這種情況。調整事奉崗位門檻,鼓勵更多信徒參與事奉;加強小組牧養及信息傳遞,讓會眾明白教會的發展方向;持開放的態度聆聽意見,讓參與者感到意見受尊重等等,都是改變旁觀者的方法。

按凱勒曼的看法,最壞的跟隨者就是這種旁觀者。為甚麼?她以納稅德國作例子,希特拉的暴行並不是所有人認同,但認同與否都保持沉默,讓他在近乎全無國內反對下,由軍事擴張到屠殺猶太人都順利進行。這群沉默的旁觀者,在領袖犯錯前不提醒,犯錯中不反抗,犯錯後不更正,直接成就了「暴君」的橫行。

凱勒曼的看法是建基於西方的民主社會文化,人民有能力影響執政者的背景下提出。不過,應用在一個組織或教會內,也是很具參考價值的。原來動員信徒投入教會的服侍,不是單單讓教會的功能發展更好,同時也是對領袖的保護,甚至制衡,免得使人腐化的權力侵蝕事奉者單純的心靈。

 

 

[1] 詳見於Barbara Kellerman, Followership (Boston: Harvard Business Press, 2008).

上司下屬的身份形象

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林榮樹

 

近年領導學除了按原有的觀點繼續研究發展外,還與跟隨學(Followership)一起拓展新的空間與未得之地。小僕觀察到領袖與跟隨者在相處上共同遇上的一些張力或難題:

  1. 何時是上司/下屬?何時是平輩的朋友?
  2. 何時或何事上應該執著?何時或何事上可較隨便而無所謂?

 

這二者若拿捏不當,足以成為麻煩的源頭!舉例說,下屬以為上司對某事無所謂,怎料上司卻很有所謂,因而做成大家不快。上司誤以為下屬離譜,自把自為,不徵詢他的意見,甚至以為下屬不尊重他,其實下屬只是誤以為上司無所謂,故不打擾他以免浪費他的時間。

 

再舉另一例子:下屬與上司之間亦是朋友的關係,但何時/何事上牧者領導人要作主、要行使工作關係上的領導,何時卻不是?若可完全清晰界定為上班時間是工作關係,下班時間是朋友肢體關係,那就當然易辦,但往往角色不是那麼完全清晰,下班後的上司/牧師往往還是以領袖的身份自居自視,而下屬同工有時亦難擺脫他是上司/牧師的意識形象,特別是個人心中的自我形象 (ego state)。

 

許多人際/職場上的誤會,就是這樣發生。由於上一刻鐘上司還與下屬說笑,搭膊頭,他連自己也沒有為意自己心中的意識,下屬更無以得知,但下一刻鐘卻突然轉為工作關係的模式,下屬就會誤會上司/牧師擺款、飄忽、速變,一時這樣一時那樣,難以捉摸,難相處,對關係失去安全感及信任。我這樣描述可能有點誇張,但卻道出一個現象,而這反轉過來看也是成立的,在互動之下,情況更是複雜。上司/下屬何時是友何時不是?何事會介意或不介意?何以有時民主有時又似專制,他是假民主嗎?他是玩弄權術嗎?雙方對此都感到滿腹疑團。

 

面對如此情況應如何處理?首先要了解這現象,Transactional Analysis[1]的分析有助了解情況,將許多的誤會消除,並且假以時日,希望在增多溝通及正面相處的經歷中建立起信任,再給對方多一點空間 (give benefit of a doubt),少一點猜疑,以紓緩繃緊的關係,減少負面的演譯與觀視。有時,澄清性質的溝通也可解除一些心結,但最終還是要本著愛。使徒保羅說,愛能遮蓋許多的罪,同樣,愛也能遮掩許多疑團與誤解、誤會,令工作關係與信任好一點,不致叫神家的事工因人際關係而受損!

 

 

[1]           Transactional Analysis就是分析人際交往的學問,60年代由Eric Berne所創。Thomas Harris 《I ‘m ok- You’re ok 》中指出三個自我形象──家長、成人、子女/孩子(Parent-Adult-Child),雖是一門「舊」學問,借用來分析香港人交往的心理意象很適切合用,小僕從中得到靈感去分析上司/牧者與下屬/同工的交往關係,下周文章再作詳細交待。

上司,你知道下屬的感受嗎 ?

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羊牧

 

有謂領導者也要是一個好的跟隨者 ( follower ), 才可以成為一個好的領袖。我未必完全體會這道理,如西方跟隨學( followership )的研究仍處於初步階段[1]。但無可置疑,做領袖的要懂得體會下屬、同工的感受,不然便自招麻煩,立於危牆之下!內子常常提醒我:「你常常站在領導的崗位,你沒有體恤下屬的處境與感受!」你又如何呢?

一次與一位專業人士交談,他是一位博士,為人極之友善,態度很好,對人對事都關心,是一位「好」人。但一論到他的上司,他的情緒立時明顯可見。他說他的上司喜歡爭辯[2]。在公開場合,他不理會對方是什麼身份,都會爭辯而且必須辯勝。唯一叫他閉口的方法就是不作回應,默不作聲,任由他自白到自覺無趣而停口不再說下去。與這位上司談話,是件痛苦的事。他甚至用「憤怒」來形容與上司的相處,並表示希望早日離職,轉換上司。

我體會一個不知下屬感受的上司是何等愚蠢,一個自以為聰明的上司是何等愚昧,一個令下屬被矮化、被「愚」化的上司是何等的不智!因為他不懂不知下屬的感受!

另一邊廂,若然我們遇上這樣滿是霸氣的上司/牧師又如何 ? 有時牧師更可怕,因為他可能以為自己擁有從神來的真理,滿以為自己屬靈。請不要因自己的牧師位份,而以為自己必然比其他同工長執屬靈,實在沒有理由因著位份而有如此感受,屬靈不是由此而生的!而自以為如此的更是愚笨。

或許上司的堅持是基於面子,下屬尊重順服上司/領導人/牧師是應該的。這不是愚忠,而是效忠順服。舉例說:上司認為要如何做,下屬可表示願意合作甚至改變原先計劃去附從。這或許會釋放 (liberate) 了他,解開了他的堅持,因你的謙恭謙讓釋出善意,反而令他不必因好勝而堅持自己的看法。

我又想起主耶穌這位至偉大的僕人領袖所言 : 我心裏柔和謙卑 ( 太 11:27 ) ,保羅又承接為「彼此順服」的常規。在二千年前這是革命性的,但卻是超時空、超地域,放之四海而皆準的真理。不知一些奉主名的教會/機構/神學院,在這方面可有積極奉行主的教導嗎?

 

 

[1]  Followership 的學者Robert E.Kelley 在The All of Followership(2008)一書中稱: “The field of followership is still in its infancy ” (中譯:仍是雛型,直譯:嬰孩階段)

[2]  喜歡爭辯的上司,當然可能是其位置使然,亦可能是其肉體 (所謂輸打贏要或唔輸得 ),亦可能是兩者皆有。但從性格學分析,這些很可能是理性強的人,事事講求準確,當他們覺得別人不準確時就馬上有衝動去矯正,他們不意會到別人(特別是感性的 )可能對被公開即時糾正而感到尷尬。他們不敏銳於他人的感受,甚至認為他人不應有這樣的感受。他們滿意於自己的談話風格,再加上其領袖的角色,其他人不敢提醒他們,以致好爭辯的缺點繼續成為他們的絆腳石。

動員:利誘?使命?

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呂慶雄

動員力是領導力的具體表現。一個沒有人跟隨的人,不能動員別人朝向他所提倡的目標進發,這人不算是領袖。而動員的持久效力更見他是否出色的領袖,是否可以讓所帶領的事工目標達到預期。以下有三種動員的方式,看看你最熟悉的是哪一種。

「利誘式」的動員,只能得到短暫的果效,得到一次性的「忠心」,近年有些透過派錢來動員支持者的政治活動便屬這類。教會的動員,我們也不能否認包含「利誘」的成份,包括得到永生和天國的獎賞等;也有「恐嚇」的成份,如神的懲罰和神不喜悅等等。我先不說帶領者是否有意如此表達,這裡也沒有篇幅談神學上的問題,重點是跟隨者所接收到的信息。

「使命式」的動員才是真正發揮長遠而持久效果的動員力。使命,可以從上而下,即由領袖展示宏圖遠象,若加上觸動人心的演講,跟隨者被這遠象吸引,願意多走一步,多做一點,多學一些,為的就是透過使命實踐發現自己是個有價值與供獻的人。成功的由上而下溝通,最重要的是領袖的個人形象與溝通能力,或可歸納為「魅力」。

同時,關鍵在於那接觸點:這使命與跟隨者有何關係?不管領袖的個人領受有多偉大,他自己有多感動,若不能在情與理方面打動跟隨者,這仍只會停留在領袖的個人夢想,而不能成為整個團隊的共同願景。教會常以偉大的使命、神的旨意、聖靈感動、神賜異象等觀念來陳述,大多時候沒有問會眾有多了解領袖所說的遠象,便假設了群眾應是順服與跟隨這從神而來的偉大使命,若持異議便是不順服,理應受責。有些時候,跟隨者在「比面」牧者或長執,參與了一段時間便離開,或奉獻多些少便當作多走一步,最後也沒有持續下去。

最後一種,也是「使命式」的動員,是由下而上的動員。甚麼是由下而上的動員?傳統上,領袖領受了異象,教育跟隨者,就是使命傳遞。不過,使命多是抽象的,具體落實的方法卻是很多元化。以教會履行大使命為例,內容包括傳福音、門徒訓練等,但到具體落實時,曾有教會以「全民煉鋼式」的全民皆兵,即指定全體都到街頭派單張,或到公園與路過的人以「三福」或「四律」分享福音。上一世紀的確不少教會如此推動大使命,大家起初也沒有,或不敢提出異議,但參與人數就一次比一次少。問題不是出在異象目標不清晰,而是忽略各人所長及性格能力等特性。

由下而上的動員,正是針對今日後現代強調個人特性自主的文化,發掘及善用神造人的獨特氣質與個性,因材動員。偉大使命無人會有異議,但具體落實的細節卻可以針對不同人不同背景來設計。帶領者了解跟隨者的個人特質,以教導和鼓勵其發揮所長,甚至花多一點心思改動一些既有的做法,從而讓跟隨者在參與的過程中也感到自己在做神與人與自己皆喜歡之事,自然會多走一步,多做一點,多學一些。拿街頭佈道為例,除了派單張,以「三福」或「四律」直接談信仰多,善於舞蹈、話劇、攝影、魔術,又或後勤支援與禱告的同樣可以是參與佈道的崗位。有時我們會怕太複雜會嚇怕弟兄姊妹,怕他們忙更不會參與。只是,若動員由了解參與者的個人特質,再忙也會花更多時間,為自己同時也為教會多走一步。

教會追求的是合一而不是同一,多花點時間與心思,了解跟隨者所長,他們會走得更快、更遠、更持久。