主耶穌也是從後領導者

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◎呂慶雄

學者認為重後領導者的特質包括了僕人及牧人兩種領導風格。我們不能忽視每一種領導風格或特質都有其限制,若對環境與團隊有所誤判,就算是萬人景仰的領袖都會變成壞領袖。從後領導者與前述兩種領導風格一樣,在相對平穩環境中最能發揮其長處。

在耶穌的生平中我們不難發現多種特質與風格,包括從後領導特質。

祂重視團隊,樂見門徒成功。主耶穌雖獨自履行使命,但祂身邊從來都不乏跟隨者。對祂前呼後擁的人數以萬計。祂要表現自己的卓越,吸引更多跟隨者其實很容易,用今日網絡語言,就是做KOL(可理解為:key opinion leader, king of likes, 或網絡紅人都可以)是易如反掌的。

單看五餅二魚神蹟,即日就可以吸收過萬跟隨者(男丁5000,若加上女人和孩子,總人數應該過萬,參太十四13-21)。祂只需要講一句話,這上萬的聽眾的饑餓可以即刻消失,或者再次天降嗎哪,在猶太社群中即時成為熱門話題,跟隨者人數隨時翻幾翻。但祂卻選擇使用門徒,逐一分派餅和魚,讓他們參與在這神蹟之中。路加福音九至十章也提到祂揀選了12門徒,之後又派72人兩個兩個出去實習「街頭佈道」,就算是進入耶路撒冷前,也吩咐門徒為祂找尋所預備的驢駒。

這一切的行動,若用效率與效益的角度看似乎是多此一舉,但祂選擇了做點多餘的行動來建立門徒。以上的例子也可看到祂重視關係,從關係中達成教導目的。如果單從功能看祂的門徒,祂絕對不會選這批魚夫、稅吏、奮銳黨人,還會一早就把猶大趕走。這些無識小民,在與祂同行的三年間無甚建樹。要選,早早就應㨂選系出名門的保羅,甚至花盡唇舌說服尼哥底母來投。

祂看的是這些門徒的未來,教導有時、責備有時。如在凱撒利亞.腓立比一邊說把天國的鑰匙交給彼得,轉頭便對他駡撒旦退去吧(太十六13-28)!目的,是期望他們成長,日後當主耶穌離去後,成為這新興宗教群體的帶領者。

而祂最強激動人心的方法,在於「說服力」(Power of Persuasion)。在客西馬尼園,祂可以差遣十二營天使來抵擋攻擊(太廿六47-56),但祂卻甘心選擇被綁,被帶到祭司與公會前受無理的審判及不義的裁決。祂貫切身教,實踐「愛仇敵」的教訓,在十字架上求父神赦免逼害祂的人(路廿三34)。

從人的社群行為角度分析,視耶穌為領袖,不是因為祂擁有領導崗位,而是關鍵的群眾(critical mass),抱括支持者與反對者。而祂的影響力並不在台上,而是台下。而最大的影響力並不是祂在世那三年發生的,而是死亡、復活、升天後,由門徒執行的任務中表現出來。這便是從後領導,由跟隨者成就偉業的例証。

其實,今日作帶領的,若遇到與你不同,甚至很「激心」的下屬或同事,想想他/她的未來會是怎樣?想想他/她雖與你不同,甚至矛盾,但這不同是否你們可以配搭的地方?讓他/她偉大!可以嗎?

執筆之時,遇上一位多年合作夥伴帶來一些矛盾,很「激心」。想到主耶穌的領導模式,是合時的安慰與鼓勵。是的,可以讓他/她偉大!與我不同,正正就是彼此發揮所長,互相配合的機會。但願對方接受這不同!

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從後領導(Leading from Behind)

 

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◎呂慶雄

很多人認為領導力就是善於溝通,說話有氣勢,能鼓動人心。當站在台前振臂高呼時,台下必然反應熱烈,這便是成功的領袖。不錯,能壓場確是其中一種領導特質,但卻不是唯一的。這種期望,停留在上世紀中流行的強人領導 ,若只看重領袖台前的表現,很容易忽略其他導致領袖成功的因素。

上世紀的一代,站到台前作帶領的,與台下跟隨者在學識與能力等方面都有一定的距離。因此,一個善於溝通,有領袖魅力的人振臂高呼,台下才知道要往哪裡走。但今日的跟隨者已不再一樣,我們也說這是沒有英雄的年代。

不是只有善於在鎂光燈下表現自己才算擁有領導魅力,能在後台發揮影響力,動員跟隨者迎難而上是另一種領導力。其威力與重要性並不亞於站台上振臂高呼。

哈佛學者Linda Hill早在2010年已提出Leading from Behind的未來領導形態,我暫且用「從後領導」來描述。她指出今日的員工對公司的期望已在轉變,除了薪高糧準福利好外,不少員工重視工作意義與價值多於物質的回報。總有一些人不為五斗米折腰,為夢想與信念甘願清貧。有些員工甚至願意為公司多走一步,期望公司能成為具備社會正面影響力的機構。

在這情況下,領導層需要發掘與釋放員工的潛質及創意,授權他們發揮所長,為公司拓展新的領域。以今日對創新的要求為例,傳統的強人領導並不能釋放跟隨者的創意。試想,公司的領導文化只期望員工做好本份,做個乖乖的跟隨者,所有新鮮主意一律被封殺,這公司只會跟市場脫節。

而從後領導者要有遠像,也能善於觀察及知人善任,能鼓勵甚至授權給表現卓越的員工,給他們更多發揮的空間與機會。從後領導者的魅力並不是來自站在台上發言的風範,而是座在台下給予台上的下屬足夠的肯定與鼓勵,好讓對方不會害怕鋒芒太露或功高蓋主而不敢盡情發揮。

Linda Hill引用了曼德拉在自傳中以牧羊人比喻從後領導者的概念,牧羊人走在羊群後面,看那些羊在白天有沒有走歪,在夜間有沒有進入羊圈,若沒有便予以糾正。

我會用足球賽中被委任當隊長的守門員或後衛作比喻。他們鋒芒不及前鋒,但卻是場中最能洞悉整場比賽的節奏,各隊員的表現,並可以適時作出提點、鼓勵,甚至責備。

最後一提,從後或在後台領導與垂廉聽政、幕後黑手那些背後操控不同,前者有合法的領導地位,但他有權不用,而不是用權盡用。後者沒有崗位之餘,還透過操控台前領袖以達至個人目的。

應用到教會中,我們可稱之為「牧人領導」(Shepherd Leadership),日後再談。

延伸閱讀:HBR: Leading from Behind

執行力不是必勝要訣

◎呂慶雄

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上文討論過動員力,本文嘗試再用情景領導的理論討論執行力。執行力是願景的保母,沒有執行力,願景永遠都是沒有長大的孩子,不會成長。執行力是實現理想的工具,把願景具體化,訂定可量度的標,並配以合理的資源及時間表來實現。若是經理人,執行力強肯定是成功的要訣。但作為領袖,執行力太強卻不一定會帶來領袖的成功。

情景領導的另一重點,是換了環境,同一位領袖若未能適應環境轉變,不改變領導風格,最後只會失敗收場。環境的轉變可以是外部的,即社會環境轉變,如天災人禍或經濟與政治氣候轉變,而隨之而來的是內部環境的變革。領袖需要針對性地帶來內部變革以適應新環境,在這過程中,要了解跟隨者的需要:他們的期望如何?在轉變過程中他們能否適應?在跟隨者中有甚麼潛在的人才或機遇未被重用?

環境轉變也可以是領袖個人的選擇,如升職、轉職。在原有的崗位有好表現,得到上司的賞識獲得新的機會,由管理五位員工到五十位,由負責一個部門變五個部門,所需要的技能是不一樣的。因此,成長中的領袖需要放下原有思維(unlearn)及工作習慣,重新學習(relearn)新的技能與心態,應對新環境的挑戰及回應跟隨者新舊的期望。適應轉變的意思,是能夠在「領袖環境跟隨者」三者的互動關係中,找到新的出路。

上周討論以曾俊華為例,這次用林鄭月娥(林鄭)。

若林鄭認為民望在特首選戰中是重要的考慮,期間她所表現的差勁公關,正反映了她忽略或不重視環境改變的客觀事實。在政府部門作主管,她只要聽命於上司,指揮下屬完成任務便是成功。公眾形象不是不重要,只要你私生活沒有太大問題,而你的辦事能力「正常」,公眾並不會花時間找你錯處,更不會「小事化大」地狠批。自然,受歡迎程度也不會太低。

一旦當你要面對公眾,環境改變了,你的行為與態度便需要改變。高明的公關技巧是懂得回應這新環境的要求,至少要明白媒體運作模式與要求,懂得善用媒體與公眾溝通。不過,也許林鄭比你和我更透切明白,她的老闆不是香港普羅市民,因此最重要的目標是北京及相關的選委,公關戰相對變不重要。還有另一個可能原因,是她對自己的判斷太有信心,不考慮徵詢或沒有聽從公關要員的意見一意孤行。以原有的態度與方法應對已不再一樣的公眾視角,結果就是大家所見的一幕又一幕𤓓爆場面。

執行力強的人注重目標與細節,需要很強的主觀意志,才能解構複雜的難題。排除萬難達成目標的經驗是兩刃的利劍,會助你成功也會成為絆腳石。若你太依賴過去成功的經驗,便會變得過份自信而抗拒新主意。環境改變但你不改變,專業的下屬便會說你是外行人領導外行人。也是上次提及的高能力有主見的跟隨者,只會全心全意為願意賦權的領袖賣命。對凡事親力親為的老細,他們不會有發揮的空間,也不會把自己的真本事拿出來。

林鄭被稱為「好打得」,因為她的執行力強。不論支持或反對她的人都會認同這些對她的描述:勤快做事,親力親為,甚至為了完成任務,不惜越界做事。從她的言行看,她表現出來的是一個很強的管理者,甚至管得非常仔細,務求達到她心目中的標準才會罷休,是相信魔鬼在細節裡的工作導向(task oriented)型主管。

不過,執行力強與弱是好是壞,還要看環境與跟隨者。若是要當上香港特區之首,執行力太強反而成為最大的弱點。原因有很多,這裡只提一點:真正的領袖不是自己執行及完成任務,而是激勵及引領下屬完成任務。出色的經理人都是執行力強的人,但要成為出色領袖,必先改變。詳參上圖Warren Bennis整理出來的經理人與領袖的對比,不難發現,從選戰中看到的林鄭,是出色的經理人而不是領袖。若不放下(unlearn),之後重新學習(relearn),她仍只會是經理人!

延伸閱讀:值得一讀《誰是Carrie? 前下屬、對手和支持者眼中的林鄭月娥

動員力:貼地、親和、賦權

◎呂慶雄

JT 170325.jpeg香港特首選舉落幕,本來我們這些無票小民不會太關心這早知結果的「假」選舉,但因著曾俊華的出場,讓我們看到這是過去二十年最精彩的選戰。我嘗試用「情景領導」(Situational Leadership)的角度看曾俊華的動員力。

甚麼是情景領導?

在領導學的課題中,情景領導並不是甚麼新的理論,早於上世紀六十年代已開始討論「領袖、跟隨者與環境」三者的互動關係。由這理論開始,領導學的研究也離開了認為領袖只需要單靠個人魅力與能力便能完成目標的迷思。這理論及後發展至成為對「轉化型領導」(Transformational Leadership)及跟隨者研究(Followership)的基礎。

簡單來說,作為帶領者並不存在於一個獨立的空間,要成功必先了解環境,所謂審時度世(貼地),之後懂得以跟隨者的視覺與他們互動(親和),推動他們完成使命目標(賦權)。領導的成效在於領袖的決策,也在於跟隨者在執行政策時是否到位。這理論所強調的,是領袖需要按著情景的變化,以不同的領導模式與跟隨者互動,才能有效地動員跟隨者。如跟隨者很忠心,但能力不高,領袖便需要主導整個過程。但若跟隨者有能力也有主見,領袖便要放手賦權(empowerment),容讓他們發揮,否則他們會因為沒有發揮空間而離開。

對環境的解讀

曾俊華及其團隊對是次特首選舉及香港民情的解讀是甚麼?從他們的口號:「信任、團結、希望」看,也不難發現,整個宣傳戰是針對部份(大部份?)人厭倦無休止的政治鬥爭,以及社會上彌漫的負面情緒,包括對中央政府的不信任,以及不斷增加的移民意慾等。以曾本人從外國回歸香港的選擇,不斷重覆強調要留在香港、信任香港的堅持,而他的競選網頁以「香港Good Show」作主題,所選用的照片、落區的活動、「拍住上」的支持影片,全都很貼地、也很本地地圍繞這主題。你可以說是他們的公關水平高,這是肯定的,但同時也代表了準確解讀時局。

除了時局,還有對媒體生態的掌握。曾的團隊善用社交媒體,比對去年立法會選舉,他們更上一層樓。他的facebook page及網站不斷湧現:團結、希望、年青人等的影像。同時,他們經常出現一些金句,而這些金句又是尖銳地回應對手弱點的,如:「撕裂2.0」 、「用錢都買不到的團隊」、「除了work hard之外 ,仲要work smart」等等。帶點諷刺之餘也易記、易傳,適合網媒生態。他們選擇了跟以往不同的方法來回應時局,嚴肅的政綱可能與社交媒體合不來,於是選擇動之以情,取代以往只講艱澀難懂的道理。

他們所倡議的與去年立法會選舉時中間派的立場接近,但水平卻高很多。除了資源、個人能力之外,便是團隊的不同。

「薯粉」是誰

跟隨者可包括曾俊華的核心團隊及義工團隊,支持他的無票市民與及後的不同政治光譜的「薯粉」。既以「信任、團結、希望」為口號,曾俊華的團隊便包括具創意的年輕人、豐富行政經驗的前公務員、前記者及傳媒人。相對於傳統只請知名人仕站台的策略,曾的團隊所突出的,正是他的親和力,能與不同背景人仕合作。

而在「拍住上」的影片中也突顯他與這些支持者的個人關係,表達了他們為何選擇支持他。過了投票日才放上網的「拍住上」片斷,更是與他共事18年的司機,他的分享更顯出了曾俊華與其他高官不同之處。到了後期,因為認同曾俊華理念與形象(不一定是政綱)的人增多,也有自發組織的義工隊伍,公眾形象可謂鶴立雞群。

除了領跑的民望外,從facebook 專頁的讚好看,曾俊華也非常成功,到了三月廿八日,他的數字(289k)超過了長毛梁國雄(225k),更不用與林鄭(40k)、胡官(65k)、葉劉(84k)比,但他只用了兩個多月便達到這成績!

最後我們看到曾並不是「講」團結,而是具體地呈現他能凝聚不同政治光譜的人仕加入成為支持者。這足以反映他的團隊有能力做出所想要的結果。

領袖的個人特質

關於他其他的個人特質,坊間很多討論,這裡只分享一點,就是健康的自我形象。曾俊華最初給人的印象是不善辭令、hea、離地中產的建制派。形象上成功洗底(其實也沒有洗去建制派的形象,只是刻意不突出),是幕後一班功臣的功勞。單從這點可以看到他知人善任、信任他的團隊,並且自我形象健康。

為何說是自我形象健康?能在短期內接受自己的弱點並成功改變,並不是容易的事。當你是一個領袖人物,你就算不認為自己完美,也不易接受別人指出你不完美,更不要說改變。由不出席第一場公開辯論,到最後一場贏得漂亮,就是這願意改進的成果。

結語

派錢代表沒有真正的動員力。情景領導的理論要旨,是領袖能針對實際處境需要,成功凝聚與安置不同特質的跟隨者,動員他們發揮所長,最後才能完成目標。

不過,曾俊華的團隊最終的目標是甚麼?如要成功當選特首,似乎他們的策略並不乎合「中國式選舉」的文化,這點日後有機會再論。若以改變香港選舉文化,他們是成功的,希望泛民日後不會仍只停留在空喊口號。只可昔,香港的特首選舉不是看民望,也不是看政綱,更不是看領導力,這是非常遺憾與畸形的。

但是,回看這次特首選舉,有很多政治與非政治團體可以學習的功課。單是曾俊華團隊所成就的動員果效便足以讓機構、大型活動主辦者及教會學習。不要再自說自話,要貼地、親和、賦權!

延伸閱讀:《關係式領導》(香港:證主,2012)

黑白分明還是灰色地帶

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呂慶雄

 

跟隨者期望領袖有清晰的界線,有清晰的指示,不要含糊。跟隨者只有在清晰的界線下,才能擁有自信及自由發揮的空間。世上沒有絕對的自由,所有空間都是有所限制的,只是這些限制是否合理,界線是否明確。但是,若界線定得太死,便被視為沒有彈性,缺乏隨機應變的能力,也阻礙了創新。

 

這是一個銀幣的兩面,到底要不要界線?誰可決定這些界線?在甚麼情況下可改變這些界線?今日常提到的「無牆教會」,就是對應著教會因著各種原因,定下過多界線,失去回應這時代的能力,因此而「拆牆」。領袖按著其他人所不知道的原則,改變遊戲規則,把原有的界線挪開,其他人便說他「搬龍門」。立心不良的不用說,但若是好人有好的想法,但最後卻被人看為建立圍牆,「搬龍門」,怎辦?

 

其中一個方案是,擴大「灰色地帶」。說:我們要有界線,但需要具備彈性,如果是倫理道德問題就是不能挪移的底線,但做事的方法好壞,卻可以因時因環境而變。但問題卻出在,做事的方法也涉及道德操守的問題,我們是否可以用「灰色地帶」來合理化我們的「踩界」決定?

 

以香港食環署的小販管理隊執法為例,何時向無牌擺賣的街頭小販執行拘控?按規條,不執法是失職。但也有另一套沒有明言的做法(共識?),是按情況決定。讓負責員工有空間自行判斷,也許是按小販對當時行人做成的安全威脅,或以阻街的程度作決定,這是彈性空間,也可以是灰色地帶。當我們了解到領展旗下的商場大幅加租,甚至只租給大財團名下的連鎖店鋪,我們如何教導下一代要按規矩而行?無牌小販沒有跟規矩而非法擺賣,但按規矩他們則無法經營。這刻,若要合理化在樓下街頭賣雞旦仔給小朋友吃,便以「灰色地帶」來把這混合經濟與社會公義的問題簡化,來說服自己甚至小朋友做這「不合法」行為。就算是平時奉公守法的你,也總不會為了合乎規矩而多花車費到「合法」的店鋪比雙倍價錢買雞旦仔吧!

 

當你擁有解釋權時,「灰色地帶」是挺有用的。作為領袖,問題就出在當你擁有解釋權時,你怎樣運用。界線清晰的其中一個定義,是領袖、執行者及接受服務的,都清楚標準在甚麼地方,在哪些原則或情況下,可以對明文的規定作不同的詮釋。基督徒的世界觀,是黑白分明的,但在實踐的過程需要靈活應用不同原則。純良像鴿子意思就是單純地以黑與白去看這世界,而靈巧像蛇就是靈活應變。箴言提醒我們:

 

因為智慧要進入你的心,知識要使你充滿喜樂。

明智的決定必會保護你,聰明也必會保守你平安。

智慧要救你擺脫惡人,擺脫言語乖謬的人。

(新普及譯本, 箴言 2:10-12)

 

要作明智判斷,需要由心出發,讓屬神的智慧說話。這三節經文提到我們作決定需要智慧、知識、明智和聰明。按原文,這四個詞包括從神而來的睿智(智慧)、被訓練出來的能力(知識)、策劃與管理能力(明智)和理解能力(聰明)。明智的判斷,是來自神所賜的智慧,以及人努力的結果。明智在和合本譯作謀略,而原文可應用於正面及負面的意思。若沒有神的智慧,人的謀略只會成就人的私慾。因此,四者之中,又以屬神的智慧最為重要。

 

領袖提出的灰色地帶能否被接納,要視乎跟隨者對他的認識。這領袖是否擁有屬神的智慧?他的謀略是為自己還是按神的心意而行?智慧幫助我們除去惡念,以單純的心作判斷。以傳統東方智慧,是「明心見性」,不過這個心,是以神的智慧來定下界線。之後,便是以神給我們的裝備與經驗作好溝通與策略計劃。

 

領導箴言(三)

 

上司的好與壞,在乎……

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網上時不時都有一些評論如何成為一位好上司或領袖的文章,而大快人心又快速傳播的,應是壞領袖的特徵或失敗上司的個案。指責領袖其實真的很容易,因為他們站在領導的最前線,眾人的目光與期望可謂既多元又複雜,要滿足環境、跟隨者等的期望,很難,順得哥情失嫂意常有發生。當然,很多分享這些失敗領袖個案,除了發洩外,也可以是一種提醒。

 

網上流傳對上司的品評文章很多,近來我有留意到的其中一篇《可怕上司的12種人格特質》,就簡單地以上司的行為解讀為人格特質的表現。另一篇則提到壞上司的標記(Signs of a Bad Boss),其中提到八項特徵:

 

  1. 管得太細
  2. 沒有回應
  3. 沒有讚賞
  4. 偏心不公
  5. 忽略員工
  6. 沒有真誠關懷
  7. 沒有幫助員工成長
  8. 不可預計

 

作為下屬,對以上八種行為特徴有共鳴是很自然的。你也不難發現,這八點全由下屬的角度出發,是下屬對上司的期望,有些還是沒有客觀標準。甚麼是足夠?甚麼是可預計的行為?

 

管得太細,可以是上司認為下屬做得不好,也可以是上司不信任員工而不放手。而且,甚麼是太細?愛自由發揮的當然不願有人在旁指指點點,但需要清晰指引的,卻認為上司管得不夠仔細,無所依循。因此,按雙方的特點坦誠溝通,便能定出界線,不能只從自己的標準來評論對方。當然,一般公司管理文化中,下屬需要配合上司的要求是可以理解的,作為上司若能先走出一步,按下屬的實際能力明言規範,甚麼情況需要上司介入,對雙方來說都是較易配合的。

 

上司沒有回應或沒有讚賞,即表示下屬不知道上司的標準,無從改善。與第8點上司的不可預計是相似的看法。對於在工作上有所求,期望長進的員工而言,這無疑是很「無癮」的。有些員工並不期望上司與他有個人關係,同事就是同事,不是朋友,做好手上工作,井水不氾河水。另外,提出這些不滿的,也假設了上司也期望員工有所發揮,而不只是按章工作,按程序辦事。若沒有遇上這種較為看重下屬發揮的上司,便不要期望他會關心下屬。要有理想發揮,上司對下屬的個別關懷是相當重要的,但甚麼是足夠?還得看雙方的期望與默契。

 

較為合理及全面的,應是Hans Finzel的《帶領者十誡》(The Top Ten Mistakes Leaders Make, Colorado Springs: David C Cook, 2007)。然而,中譯本(北京:團結出版社, 2011)就把那些標題翻譯得較為負面,作者的原意是正面提出如何改善領導的質素,以十個領袖最常犯的錯誤作起點討論。這是翻譯的問題還是領導文化的問題,需要另僻空間討論。但總體上,包括Hans Finzel的討論,好與壞的領袖分別在於如何對待下屬或跟隨者,而不是機構的效益。這代表甚麼?

 

上司的好與壞,在乎如何提升及發揮跟隨者,並且要按他們個別的特質,給他們發揮的機會。若他太獨特,在這機構沒有可發揮的空間,及早請他另謀高就,也許是最好的選擇。

有常識,可領導

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呂慶雄

 

「有常識,便有領導力」這說法是否很過份?這句話好像告訴人,領導出了問題的人是沒有常識的。另外,這句話是否在說,做領袖非常容易,有常識便可?不過,有時我們讀到一些提到領導原則,或領袖應有的甚麼特質之類的文章,內容重點又似乎是常識,沒有甚麼特別之處。到底這句「有常識,可領導」的說話是否正確?

 

如果有讀過我所寫或所講的領導專題,便知道我所講的領袖並不是由崗位界定,而是你是否有意識地影響或引導別人朝向目標進發。若你有意識去領導別人,你便需要有作領袖的基礎知識,或許,這可以理解為「領導的常識」(common sense of leadership)。如此,你便可以把各類提到領導原則、領袖素質的書或文章整理,加上自己及別人的經驗,一步一步整理自己的「常識庫」,甘陵敦稱之為個人的「領導哲學」(leadership philosophy)。

 

如果你不是甚麼管理階層,只是有意識影響身邊的人,若你多留意他們的需要及潛質,在日夕相處中互相激勵,其實擁有一定與人相處及溝通的常識,便可算為「常識領導」(Leadership by common sense)。這「常識領導」概念在西方已有討論,大概是多留意跟隨者,用「常人」的眼光,體恤「常人」的需要,從而激發他發憤做好自己的本份。

 

常識也要討論,因為很多人缺乏常識。缺乏常識有很多原因,包括沒有同理心與同感心,只看自己,不顧跟隨者的感受,以至做出許多跟隨者無法理解和執行的決定。或許對下屬有「恨鐵不成鋼」的愛與痛,於是加緊操練,提出讓對方急速成長的看法,但卻沒有好好跟對方溝通,「以為」對方會明白。這便出現期望的落差,導至領導不力。

 

箴言也有提到常識:

 

智慧在街市上呼喊,在廣場上高聲吶喊,在熱鬧街頭呼叫,在城門口,在城中,發出言語,說:「你們無知的人喜愛無知,傲慢人喜歡傲慢,愚昧人恨惡知識,要到幾時呢?你們當因我的責備回轉,我要將我的靈澆灌你們,將我的話指示你們。因為我呼喚,你們不聽,我招手,無人理會。你們忽視我一切的勸戒,拒聽我的責備。」 (箴言一:20-25)

 

智慧在街市上呼喊,正正就是常識的意思。神的要求並不是人不懂的難明道理,但人卻是視而不見,聽而不聞。雖說簡單的教導如愛人如己、愛仇敵、金律(若要人怎樣對你,你便要怎樣對人)知易行難,但是否願意踏出第一步去嘗試?常識可以理解為普遍的認知,即不用解說你也知道該怎樣做。作為基督徒,來自聖經的智慧,許多都是不用解說你也知道怎樣做,這叫常識。按照聖經教導的常識,留心聖靈在「街上呼喊」,即聖靈的感動,按道理,對別人不可能沒有正面影響。

 

敏感神的聲音,即個人要有安靜、聆聽的操練,這不是屬靈操練的基本常識嗎?領導的智慧,不少時候是先放下,靜聽,再決定。

 

好了,最後你也會說:知易行難。是的,這也是常識。

最後我再說:任何的成功都是由態度開始,之後是一小步的嘗試。是的,這也是常識,你懂的。

 

 

領導箴言(二)