怎樣走下去?

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◎劉忠明

在研討會中,參加者有如下的問題:「堂會發展一段時間後好像停滯了,會眾背景不再是開堂時這麼單一,關係亦漸趨複雜,堂會好像迷失了方向,應怎樣走下去?」

這是一條很普遍的問題,這恰好也是和管理學的企業增長問題相類似。很多堂會都希望教會有增長,期盼找到一個合適的牧養模式,會眾便會有長進,人數自然有增加。從管理學的角度來看,問題背後的意思是應該用什麼發展策略,才使堂會達成目標。若再詳細察看如何運用管理學來處理這問題,首先要釐清的是堂會的目標應是什麼,然後才問以什麼方法來達到這目標。相對來說,辨識一個合適的目標是最困難的,而達成方法相對來說是較容易解決。

可能你有點困惑,教會不是已有大使命,目標是讓信徒做主的門徒,愛神愛人,這不是十分清楚嗎?大使命是對的,然而在這堂會的特定環境中如何踐行大使命,是領誰來做門徒?成熟的門徒有何特質?現在的會眾離開這期望中的門徒模樣有多遠?有那些具體方法和資源可以使用,才能有效地使人成為門徒?這些都是在策略思維下所要問的問題,所以不應是那麽快便說已有大使命,要去找出那個牧養模式較適合,反而要去弄清楚堂會希望怎樣去執行大使命這個問題。

那就是說,堂會先要決定去服侍那個群體和怎樣去服侍。堂會發展的目標是和異象有直接關係,異象就是神對這堂會的召命,是各人所體會到神設立這堂會的心意。也許從環境分析中可以找到服侍的重點,正如企業要有策略焦點一樣,不是很多企業可以生產和銷售不同種類的產品以迎合眾多市場的需要,一般中小型堂會的資源更少,並不能回應所有需要,因此大多數的情况下,多元服侍似乎有點吃力,只可能聚焦於某些群體身上,重質不重量可能是應有的心態。因此面對多樣性的會眾時,便要選擇資源是投放在那些人身上,和找出怎樣去做是最有效。但這並不是說其他會眾可以放棄,堂會仍然是要牧養他們,但首要卻是聚焦培育某群體,其他的可以稍為等候。

在芸芸眾多肢體中,要集中在那個群體?這不是容易的抉擇,而且可能得失某些弟兄姊妹,在堂會內更應小心行事。理論上,焦點應該是服侍一些對堂會來說是有長遠效益的群體,而且今天已有合適的資源來做的。在某間堂會,這個群體可以是青少年人,另一堂會可能是初職初婚的弟兄姊妹,而另一堂會也可以是接近退休的成年人,在不同的環境和資源下,各堂會的焦點可以不一樣,而且使他們「做門徒」的方法也可不同,有些是注重查經門訓,有些是外展宣教的經驗,有些是職場見證的操練,也有一些是回歸基本的靈修禱告,並沒有既定的方程式,照辦煮碗便成功的方法,一切都要看堂會所領受的異象以及自己的資源,才能決定應該怎樣去關注某一個群體的成長,等待資源更豐足時,然後才去思想專注服侍多一些人。

以上是應用策略管理概念在中小型堂會發展上的例子,是可以學習的思考方法,然而這並不是一成不變的,在大型堂會,思維可以相同,但選擇卻可以多很多!所以管理學概念只提供一個思考方法,具體解決方案是看人、地、時間等不同環境因素而定!同時這也不是一位領袖的個人功課,是整個領導團隊的操練,在堂會而言,這是眾人集體禱告及領受的結果,是堂會在社區中活出基督的一種模式,是對神的召命的回應!

當堂會有了好像迷失了方向的意識,願意發問應怎樣走下去的時候,堂會才能有所轉變,才不會因循守舊地繼續編排眾多但效益低的活動,讓會眾真的有成長的空間!

 

 

應用管理學的一二

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◎劉忠明

在管理領導培訓班中,有些教牧長執對如何在堂會中落實管理學的概念仍有顧慮。他們當然不會在屬靈屬世的不當二分法上犯錯誤,但總不免認為有些管理學理念有點商業化的味道,因此應用在教會中好像有些不太自然。

這種矛盾可能在做有關事工的決定時令領袖們處於兩難之間,不知如何取捨。有這種考慮是正常和有益的,若不問原由而直接引用管理概念,對教會反而弊多利少。在經過深刻的反省和思量,才決定接受某種新思維和作出改變,長遠來說,對眾人都有益處。舉例來說,今天很多堂會都接受了利用強弱機脅(SWOT)這框架來分析現狀,作為檢討和計劃的基礎。這本來是好事,能夠應用商業機構的分析工具在堂會的事工策劃中,讓所得出來的發展概念有根有據,比較單憑直覺來做計劃好得多。但這方法似乎已被濫用,凡計劃沒有使用這框架便不是好計劃,框架漸漸變成填充題,大家為了完成功課而做,失去原有的意義。而且在使用時,各人是否真的明白強弱機脅的意思,以及分析框架的結論和長遠規劃的關係是什麼,這也許亦是疑問,所以在應用管理工具時應該要有什麼先決條件?

首先當然是對那工具有所認識,不是道聽途說,也不是人云亦芸云,而是真的有理解,明白其用處和限制。其次是這工具有沒有和基督教的價值觀相抵觸,因而不適合在教會使用,在此基本的神學概念和聖經知識是不可或缺的。

以上面所述的強弱機脅分析框架為例,其用處主要是分析一個組織(包括企業、學校和堂會等)所在的環境,機脅是外在環境所給予的發展機遇和可能威脅生存的因素,而強弱則是機構內的資源,那些是可以提升競爭力,那些相對於別人是較弱,分析重點是找到能夠利用長處成為優勢的可能性,以至不會失去環境所提供的機遇,同時準備改善弱處,不致被威脅所淘汰。因此整個概念是為組織的策略性發展而做的分析,不是每年每季每部門都須做的。在堂會而言,沒有了異象,便不用做這種分析!而且這分析的結果帶來的是組織的策略性定位,是資源的再分配,若堂會並不打算有改變,這種分析也幫不上。

工具是否和信仰有抵觸呢?大體而言,很多管理學的理論和原則都是幫助決策者較有效地使用資源來達成目標,所提出的方案是沿著效能和效率這兩個角度而行,很少是在基本假設上有問題,所以歸根究底是決策者的動機和價值觀,不是管理理論原則的問題,所謂工具便是這意思,使用不得其法不是工具的錯,是使用者本身的質素。

再以另一例子來說明。我們常說牧養不是要去討會友的喜悅,教會不是去讓他們尋開心的地方,不能讓他們有消費者的心態!驟眼看來,這是對的,教會真的不應該將信徒看為消費者,牧師不是要去討好會友。但我們也常常希望牧者關心會友的需要,事工不可離地,教導不能曲高和寡,牧養也不能和會友的生活沒有關係。這種以會友的生命為依歸的視角,若不是顧客導向,那麼是什麼?查實顧客導向是一個給予組織決策者的指引,所做有關產品和服務的決定不會和顧客的需要脱節,這樣才能保持吸引力。同樣道理,若要會友有長進,便要針對他們生命上的需要來牧養,這並非要去討好會友,只是要去滿足他們的需要,正如耶穌向撒馬利亜婦人指出生命活水的泉源,不是單純地處理口渴的問題,也是解決心靈饑渴的方案。以會友的需要為依歸就是顧客導向,這只是一個原則,是工具,怎樣使用得法是決策者是領導人的問題,不是這概念的對錯問題。

由此看來,在應用管理學概念時,不要太早下結論,認為其他人已在使用便一定沒有問題,或在教會中使用便一定不能,真的要較全面去學習和認識各種工具。有些工具對於人的基本假設和信仰真的不同的話,當然便要摒棄,但亦有可能只是我們認識不深而已!同樣道理,心理學的理論、財務學理論、政治學理論等等在企業組織中有所應用的,可能對教會的運作是有幫助,讓我們作出改變,多些思想,擴闊思維,使用合適的工具來建立教會。

 

 

領袖更新與堂會變革的實踐

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◎呂慶雄

傳統出現之初,是變革的成果。今年是宗教改革五百周年,許多的紀念活動都與宗教改革精神有關,甚至有論認為現在是否需要另一次宗教改革。宗教改革是劃時代的,包括是當時特定的時代背景促成,也包括對教會發展的深遠影響,可說是跨越時代的影響。變革是改變傳統,同時也另立傳統,今日有改革的聲音,也許是因為傳統僵化了,未能有效回應時代的需要。

換句話說,停止變革,是停止回應時代的轉變。按香港教會更新運動在2014年的調查發現,教會人數沒有明顯的增長,近年更有大宗派表示聚會人數出現負增長。我們不會只憑數字作判斷,但我們自己身處的教會又怎樣?年復年一樣的年題與聚會模式,教會年度計劃只是換了年份與人名便呈上會友大會。甚至講員講了第一句,會眾早已猜到他∕她的結論,把真理宣講平面化、膚淺化,變為「阿媽係女人」的「常識」(但也許今日已不是必然)。教會被批「離地」,於是又急於補課,學習回應政治議題。結果「順得哥情失嫂意」,不同立場者爭論不休。

這是否也是你的堂會面對的情況?變革由人,領袖是帶動變革者。與其被社會議題、會友需要帶動,何不反客為主,思想神在這時代需要你帶動甚麼改變?我們當然可以往外求,多參加研討會、多看專題報告、多與不同專業界別的人仕對話,加上多禱告與默想,尋求神的心意。讀到這裡,你可能會說:我都知道,但我哪有這些時間?每週應付會友的生老病死,以及無盡的會議與行政工作,能回家吃飯已是恩典。

回到根本問題,你是否想惡性循環繼續下去?香港教會整體較為內聚,且是單元文化:粵語、中產、老年化、日漸萎縮。因著種種原因而不願改變,教會可能由「離地」變「超離地」。

變,不一定是大張旗鼓,做好完美計劃才能開始的。若用這種思維,最終只會議而不決,因為各人總有自己的想法與限制。用「設計思考」(design thinking)的角度,有了初步想法,先行出一小步,用以人為本的方式進行改革。因此,第一要變的,是領袖的思維,第二就是他們的團隊,改變了人,才改變制度、習慣與傳統。

領袖要先改變,因為領導風格與堂會改革息息相關。一個怎樣的領袖,跟隨的人也會自然篩選:衝刺型領袖留不下追求安穩的人;關愛型領袖吸引著重關係的同工。最重要的是善用不同特質的同工,以團隊協作的方式互補不足。

公元前五世紀古希臘代哲學家赫拉克利特(Heraclitus)早已洞悉現實世界最恆常不變的只有變的本質。他說沒有人能踏在同一條河兩次,因為水不斷在流動,前一秒的水已流走,因此就算再踏上同一條河道,水也變了。這看似「常識」,但我們知道卻不去做,是忽略了它的嚴重性。讓我們來起步,先認識及改變自己,從而改變傳統,贏回這一代。