拆毁隔斷的圍牆(三)煲老火湯式變革

stairs-1036882_1920.jpg◎呂慶雄

在理念上抗拒變革的人應該不太多,但在具體變革過程中,最惹人爭議的就是改變的幅度及影響範圍。以香港政制改革為例,至少表面上沒太多人反對最終全民普選特首,但其提名形式與發展步伐卻甚具爭議性。前文提及改變的阻力多是來自內部,改革者想改變,卻被其他圍牆逼死了,動彈不得,那如何是好?

如果圍牆主要是內部的人,那首先要做的不是一份亮麗完美的計劃書。很多時我們想到變革便先想起計劃,須知道若不先處理那改變的阻力,多「完美」的計劃也會胎死腹中。若阻力是來自人,那便要先做人的工作。

堂會這種組織的特別之處,就是較容易透過教育拉近理念上的距離。這教育並不包括會議及報告,而是宣講、查經、小組或個人面談。我們暫且把改革的教育美化為「異象傳遞」吧。「異象傳遞」並不只是繪畫出一幅完美的圖畫,激勵會眾一起承擔使命,一同建構這願景。如果單講願景而沒有計劃,只是空談,所以過程需要有效的溝通及具體計劃。

有效的溝通是雙向的,聆聽不同意見後有調整空間。在這前提下,有了異象先不是處理具體計劃,而是進行雙向互動的溝通,教育便在溝通過程中進行。

例如,若有堂會領袖想堂會上下一心,服侍所在社區的貧窮人,牧者在講壇上自然會多講主耶穌如何照顧貧窮人。引起話題後,在查經、小組中多以照顧貧窮人的需要為內容,如在摩西律法中神如何吩咐以色列民要照顧貧窮人,正如他們在埃及為奴之時所得著的照顧一樣。

在潛移默化下,會眾先是在理念上認同,後是願意以行動回應。至於離開安舒區的幅度因人而異,「無形恐懼之牆」又大又堅,但若經過個別溝通,讓他們明白踏出第一步沒甚麼可怕,是可以做到的,抗拒的情緒便會降低。又如,先提供多些關於區內貧窮人口的資訊,為他們禱告。開始進行社區探訪,透過親身接觸而打破從想像而來的圍牆。之後,才制訂具體計劃,而這計劃又刻意在不同程度上把不同持份者的意見收納其中,最後,能做到各人共同擁有這個計劃,行動便相對容易。

改變其實早已在溝通的過程中發生,到了計劃出現時,其實改變的理念已經先行,會眾在不知不覺中已認同了改變的需要、方向及落實的方法。這便是「煲老火湯式」的變革,慢慢一步一步加溫,把不同的意見融入其中。當然,溝通仍須不斷進行,既是改變,適應的過程自然是可長可短。

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拆毁隔斷的圍牆(二)圍牆背後

adult-1869621_1920.jpg◎呂慶雄

阻礙組織發展的圍牆到底是甚麼?甚麼因素導致這些本來是建立企業形象或品牌的圍牆,成為故步自封的元兇?

最近聽到一位堂會資深會友分析自己教會無法成功改革的原因。他在這教會成長,由少於100人的小堂會發展成為一間超大型教會。過去快速增長階段堂會強調分齡小組牧養,信徒間有共同需要與話題,故此在牧養上能準確對焦。但近年堂會因未能有效應付危機,隱藏的問題就像潮退後的石頭一樣,逐步突出,以前的和諧美景不復見。

這位弟兄分析,過去賴以成功的分齡牧養,如今至少出現兩個問題。一是內聚,因為每個年齡層都有自身要面對的問題,過了幾個不同的階段,大家已成為多年好友,除了有共同話題和生活習慣相似外,思想與價值觀也接近,新人不容易打入這圈子,新主意也不易在這裡生根發芽。堂會或有人提出一些革新建議,但這群在分齡牧養下成長的一代,可能會成為改變的阻力。彼得德魯克(Peter Drucker)說,沒有創新便有革命。

第二個問題就是傳道人分工太專業,長期牧養被分配的那些小組,如夫婦、職青等,他能「專業」地回應他們的問題及需要,但因為多年沒有機會接觸其他階層的人和事,所以一旦離開這類分齡牧養的堂會,或接觸其他群體,便會變得無力招架。這位弟兄表示,不少離職的同工之後不論是植堂,還是到中小型堂會事奉,都很難適應與難有發揮。

不論這位弟兄的分析是否適用於各種分齡牧養的堂會,我們也可看到堂會昔日賴以成功的模式,如今反倒成了攔阻發展的圍牆。這些圍牆的成因可歸納如下:

過去成功的經驗成為唯一判別成功的標準,甚至成為身份象徵,不能失去、不能改動,成了僵化了的傳統。

組織內有一群人或是基於個人經驗、或是自我感覺良好而拒絕改變,甚至因為成了既得利益者而害怕改變。因為改變代表失去原有的環境、地位,甚至利益。

還有是因為恐懼。魏肯生(Bruce Wilkinson)有一本從未翻譯為中文的著作 The Dream Giver,內容是類似《天路歷程》的預言故事。當主人翁回應上帝的呼召離開平凡生活,踏出第一步便遇上「無形恐懼之牆」(The Wall of Invisible Fear),為那不可預測的未來感到恐懼。好像改變便代表失去,還是原地踏步顯得更為安全。

這也許是個人不願回應呼召的寫照,同時也是不少組織拒絕改變的原因他們恐懼失去原有的影響力。但每個組織只在特定時空發揮重要的影響力,以至他們的產品可以大賣,服務能幫助受惠者。拒絕改變便是停留在原有時空,代表這些產品和服務快將過期,不再有市場,不再有影響力。若不想被淘汰,便必須拆毁圍牆。

教會群體也一樣。為何有人離開教會、批評信息離地?是因為他們覺得信仰過時,信息與生活不再相關。福音的信息不會過時,過時的是表達方式而已。這裡不是說為變而變,但若不變便要被淘汰,作領袖的應如何選擇?

拆毁隔斷的圍牆(一)

wall.001.jpeg◎呂慶雄

標題是借用使徒保羅以牆來比喻人神之間的阻隔,藉著耶穌基督在十字架上成就的救恩,把那隔斷的牆拆毁(參弗二14)。而我在這幾篇短文中所說的圍牆,是把堂會/機構或各類組織導向消失的牆。

雖然寫過很多次,還是要再次強調這裡所說的教會是屬靈群體,是由一群奉主耶穌的名聚集的使命群體,而堂會則是地上的組織,有她存在的限制與獨特價值,若管理不好是會關門的。在主再來之前,屬靈的群體不會在地上消失,但其組織形式——堂會則會轉變。

上周颱風「山竹」來襲,事後香港特區政府不斷被批評危機意識不足,低估風災的破壞力,不宣佈全港停工。有一則消息說,特首早已指示公務員若因交通困難可不用上班,不會被扣減年假。但是,有關指示要到周一下午三時才透過公務員事務局發出,因此怨聲載道。這是一個例子,那堵圍牆顯然是溝通習慣,更大可能是官僚文化,以致處理危機缺乏彈性。

先假設上情不能下達是真實情況。危機處理不好,若遇上組織內部未建立信任文化,負面的、陰謀論的猜測不脛而走。到底有沒有這則內部通知?是否中間有人與特首不和,刻意不處理?同樣情況也會發生在其他組織,包括堂會。不論過去有多少次成功經驗,又或領導層花了多大功夫嘗試建立良好的管治文化,不找出阻礙發展的圍牆,一次事件就足以推倒過去艱苦經營的機構文化。

一般來說,組織的圍牆可以是人、傳統或文化,都是內部的。圍牆本來的作用是保護,而組織的圍牆也可以是樹立不同的、獨特的形象。在商界可以是企業形象及品牌,而堂會也可以是分別為聖的社會楷模。遇上天災,教會群體以社會組織名義第一時間作合宜的回應,這既能保持獨特,又能與社區需要掛鈎。

又以「山竹」襲港為例,有堂會主動提供免費午餐給辛苦清理樹枝的工人,這是楷模,在社區展現不一樣的組織形象,教會圈子稱之為見證。如若堂主任有此「派飯」的想法,但與執事或堂委來回討論多次仍未有共識,錯過了在工人最辛勞時服侍他們的機會,即便原本有好的意願,也只是流於空談,不能產生真正的影響。議而不決便是阻礙這間堂會服侍社區及作見證的圍牆。

你的組織又有甚麼圍牆?

架構以外的領導力

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◎呂慶雄

如果認為領導力等如擁有崗位上的權力,只要有了權力才能針對問題,解決問題,那麼除了爭取進入權力架構,似乎別無他法。但若不在架構內,是否便無能為力,甚麼也不能做?

崗位性的權力固然有很大的影響力,但非崗位性的或非架構性的權力更是不可忽視。非崗位性的權力,可以被視為幕後黑手或垂廉聽政,但本質上這也是崗位性的,那只不是在台前的崗位。本文想提出的另外一種民眾性的影響力非架構的領導力。

若我們理解基督教強調的是屬靈影響力,對人的影響是宗教性及道德性的,期望身邊的人因著我的說話與行為被改變:由惡變善,由非信徒成為信徒,又由一般信眾成為委身的門徒。這是內在生命的改變,也是屬靈影響力的主要目的。而組織架構與崗位性的權力為跟隨者設定外在規範,並不能達到內在生命改變的目的。

過去不少案例讓人看到崗位性權力的不足,甚至因只著重追求崗位性的權力,製造了不少使人腐化的崗位由小部門的一言堂,到國家級的獨栽者,都充滿使人腐化的危機。

而非架構的領導力,是無權勢者由下而上,先影響人心、價值觀,繼而個人的行為,最後為集體為行。當然,影響人心不一定是與當權者為敵,可以是自保,也可以是互補。

在職場環境,就算是上司或機構主管,在追求業積時不一定能在福利制度上兼顧個別員工需要,個人關懷,甚至是自掏腰包多走一步善待有需要的下屬有時是必須的。若只是一個小職員,多個人關懷、少講是非,在對方有生活難關時雪中送炭,長遠來說也是在影響人心。與其與別人一起對生活艱難表示無奈,何不靠著我們信仰的力量,帶來盼望?

而教會處境也是一樣。有剛進工場的同工抱怨堂主任或執事會不願有所為,對於開展新的事工處處制肘。與其抱怨,不如回歸個人呼召的目的,是否為主建立屬靈群體?能與人接觸便能造就人,沒有架構的配合可能要多花一點精力,但總比浪費時間好。架構制度是方法,若方法未能有助達成目的便需要更改,但若你不在其位,暫時未能帶來變革,便需要回到原始目的,不要因為方法不合而忘記初衷,跌入權力架構遊戲的旋窩。

說到底,這是由下而上的變革。近來有論北京教會沒有對「低端人口」做點甚麼,事實剛好相反,他們只是不張揚,默默地服侍鄰舍。信徒群體沒有因為對架構制度的無理無奈而停下來,反而是默默地在架構以外耕耘,是非常值得欣賞的。要完善制度,可以是從上而下,由領袖開始。但更多時候,是由個人層面出發,對別人的關懷行為廣被認同,最後才影響到制度的改變。架構以外的影響力,由個人出發,主動去帶來改變。

斷捨離,然後…..

斷捨離.002.jpeg◎劉忠明

今天流行「斷捨離」這個說法,這原是整理家中物品的一種態度,慢慢轉變成一種人生態度,生活方式。根據原創作者山下英子的看法,斷捨離就是透過整理物品來了解自己,整理心中的混沌,而成為讓人生舒適的行動技術。

「斷」就是斷絕不需要的東西,「捨」是捨去多餘的廢物,「離」便是脫離對物品的執著。這概念可以應用在管理學上嗎?又可以在教會應用嗎?我想這不單是一種思維方式,强調簡單生活以及資源運用的概念,亦是一種生活的基本價值觀,若聖經中沒有對斷絕、捨去及脫離等概念質疑,則應該可以應用在教會的管理上。

對看得見的東西,我們容易處理,破舊的枱椅和失效的家電是應該捨棄,準備旅行物品時,亦只帶足夠和必需的東西。然而對看不見的東西,可以這麼灑脫嗎?例如一些習慣和文化,可以容易地斷捨離嗎?假若大家返團契都不守時,能夠斷絕這種習慣嗎?再如教會可能每年皆舉行的聖誕佈道會、年終感恩會、暑期聖經班等等,這些都不是沒有價值的東西,不一定要捨棄,然而是否為了舉行而舉行呢?我相信在「斷捨離」的背後,「反省」的理念更重要,沒有了反省,便不知道應捨棄什麼。

保羅提醒以弗所信徒要脱去從前行為上的舊人,不單要心志上改變,亦要穿上新人,有真理的仁義和聖潔,當然保羅在這裡是指着信徒的生活原則而說,但他亦示範了一個聖經的價值觀,有減亦有加!若只有斷捨離,而沒有後續的反省和改變,再加上新的方向和方式,生活仍然是混沌。保羅囑咐提摩太亦是如此,他吩咐提摩太要棄絕那愚拙無學問的辯論後,便要擁抱那令提摩太有得救智慧的聖經。在捨棄之後,應該有更重要更寶貴的東西來填補,這才是好的資源管理,好的人生和領導態度。

所以,斷捨離之後,更應該有「拾」的概念!那就是説,除了減去之外,還要「加」一些。在個人行為態度方面較易理解,放棄壞習慣後,便以新行為代替,例如不浪費金錢在沒有需要的衣物上時,便考慮如何善用這些省回來的金錢,可以投資,可以奉獻,也可以去和朋友們吃飯,建立關係,這些都是比較有效益的新生活。

在堂會而言,減去了一些不太有效用的活動後,便應集中資源在對信徒更有用的服侍。有人埋怨教牧同工們都很忙碌,沒有時間做門訓,這也許是現實,但傳道人的工作使命是做什麼?不是使人做門徒嗎?因此應該檢視現時那些會議、聚會、培訓、退修等都不是必需的,釋放時間出來讓傳道人可以做門訓!同樣道理,身為信徒的,有那些活動可以放棄,集中力量參與門訓呢?

拾便是這個意思,放棄某些東西後,便集中精力拾回應該做的事情。單單減去活動不足夠,還要拾回失去了的焦點,可能是上面舉例的門訓,可以是聖經的教導,亦可以是各人之間的關係和團隊精神,甚或起初的愛心。每個處境都不一樣,要拾回的視乎人、地、時等而不同,也是堂會領袖應該花時間和精力去尋找的!

讓我們在採納斷捨離的概念,捨棄不重要或破壞關係的東西之餘,更應積極向前看,拾回神給我們每一個人及堂會的召命,注目於應該要做的,藉着心意更新,讓自己被改變過來,察驗甚麼是神的旨意,即甚麼是那美善的、神所喜歡的、完全的事(新漢語, 羅十二2)。

變還是不變?

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◎劉忠明

這可能是一個老問題,在面對不順利狀況時,我們往往相信作出一些改變,事情應該會好一些。但在順境時,要不要作出改變?時常也聽到一些牧者埋怨,會友喜歡留在安舒區,不大長進,但同時亦有另一種聲音,長執們投訴牧者一意孤行,不知民間疾苦,推行一些不太有作用的事工!究竟誰對誰錯?什麼時候應該改變,什麼時候應該按兵不動?

問題亦有可能不是應該還是不應該改變,而是什麼時候才是改革的良機!有人說世上不會變動的是改革本身,這句說話的意思很明顯,在任何情況下,我們都要改變,不管是主動的改,還是被動的改,說嚴重點,不改變便不能生存下去。所以,當內外環境都在變動時,堂會及信徒都要作出改變,不能固步自封,墨守成規,堂會及個人才可以更有效地適應新形勢,才能回應新環境下的召命。試想一想,今天崇拜所唱的詩歌,不是三十年前那些「新歌」,更不是戰後那些「經典」!詩歌的內容和風格都有轉變,證道佈道的方法不能不變吧!

我們時常聽到好像是有矛盾的兩句話:「行之有效,不用改變」和「與時並進,不進則退」。似乎在提倡創新的氣氛下,棄舊立新是理所當然的。在理論層面,不改變是不可能的,但改變也不是要全然推倒現存的方法、理念、制度和組織。推動轉變的困難是在於選擇改變什麼和怎樣營造改變的氣氛,不一定是在實際怎樣改,因此行之有效的,可能真的不用現在便改,但這早晚也有行不通的時候,那時便要變更。辨識應去改什麼和什麼時候去改便是今天堂會領袖要面對的問題。

認為牧者一意孤行地去做的,可能是因為不認同某些東西需要改變或今天不是合適去改的時候;而埋怨會友喜歡留在安舒區的,也許亦不知道會友仍不明白為何要改。

一想到改變,便立即去做?不做便收不到效果?有人認為現在不改便不行,採用快刀斬亂麻式方法來提倡改變。管理學提醒我們推行改變前是要認清形勢和克服阻力的,意思就是說不要忽略營造改變氣氛的重要性,若大家不醒覺今天便要開始改變,成功推行轉變的機會便大大降低,很自然地,若情況不是太壞,人是希望保持已習慣了的現狀,而要改的又不知道是否一定有效,那麽為何要改呢?所以讓大家有時間去孕育改變的意念是重要的一步,有了認識和投入,便對克服阻力有幫助。

現實上,一般堂會並沒有很多非改不可的事情吧!聚會時間和方式,新事工和策略,以致人事財務措施制度,都是可以慢慢推行改變的,重要的是做好預備工作,讓大家都明瞭改什麼和為何要改,花時間在溝通上是必須的,有時候更要有彈性,看到在溝通後仍有很多戒心時,便知道現在並不是改變的時機,便得再花時間去教育,甚至反省改動是否有必要,這才是上策!

阻力一般都是出於不明朗,不瞭解,堂會中很少有人是為了反對而反對。例如今天教會中人常說失去了年青的一代,因此要改變,挽回這一代。方向看似很吸引,很有邏輯,但堂會應改變什麼,才能留住這一代?失去了的,現在的會眾知道是誰嗎?他們願意改變現在的堂會生活習慣(如崇拜、團契、教導) 來吸引年青人留下來嗎?改變後又會失去什麼?

所以改變不一定因為異象方向是對的便要執行,要小心判斷對各持分者的影響,有耐性地和眾人溝通,才能減低阻力,而且解決的方法亦不會因有計劃而無往而不利,有可能和原先想像的不大相同!總而言之,要做到眾人都得益的改變,並不是因急於改變而草率地開始的!沒有準備,不如不改!但有了準備,也要有接受失敗的勇氣!

 

 

怎樣走下去?

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◎劉忠明

在研討會中,參加者有如下的問題:「堂會發展一段時間後好像停滯了,會眾背景不再是開堂時這麼單一,關係亦漸趨複雜,堂會好像迷失了方向,應怎樣走下去?」

這是一條很普遍的問題,這恰好也是和管理學的企業增長問題相類似。很多堂會都希望教會有增長,期盼找到一個合適的牧養模式,會眾便會有長進,人數自然有增加。從管理學的角度來看,問題背後的意思是應該用什麼發展策略,才使堂會達成目標。若再詳細察看如何運用管理學來處理這問題,首先要釐清的是堂會的目標應是什麼,然後才問以什麼方法來達到這目標。相對來說,辨識一個合適的目標是最困難的,而達成方法相對來說是較容易解決。

可能你有點困惑,教會不是已有大使命,目標是讓信徒做主的門徒,愛神愛人,這不是十分清楚嗎?大使命是對的,然而在這堂會的特定環境中如何踐行大使命,是領誰來做門徒?成熟的門徒有何特質?現在的會眾離開這期望中的門徒模樣有多遠?有那些具體方法和資源可以使用,才能有效地使人成為門徒?這些都是在策略思維下所要問的問題,所以不應是那麽快便說已有大使命,要去找出那個牧養模式較適合,反而要去弄清楚堂會希望怎樣去執行大使命這個問題。

那就是說,堂會先要決定去服侍那個群體和怎樣去服侍。堂會發展的目標是和異象有直接關係,異象就是神對這堂會的召命,是各人所體會到神設立這堂會的心意。也許從環境分析中可以找到服侍的重點,正如企業要有策略焦點一樣,不是很多企業可以生產和銷售不同種類的產品以迎合眾多市場的需要,一般中小型堂會的資源更少,並不能回應所有需要,因此大多數的情况下,多元服侍似乎有點吃力,只可能聚焦於某些群體身上,重質不重量可能是應有的心態。因此面對多樣性的會眾時,便要選擇資源是投放在那些人身上,和找出怎樣去做是最有效。但這並不是說其他會眾可以放棄,堂會仍然是要牧養他們,但首要卻是聚焦培育某群體,其他的可以稍為等候。

在芸芸眾多肢體中,要集中在那個群體?這不是容易的抉擇,而且可能得失某些弟兄姊妹,在堂會內更應小心行事。理論上,焦點應該是服侍一些對堂會來說是有長遠效益的群體,而且今天已有合適的資源來做的。在某間堂會,這個群體可以是青少年人,另一堂會可能是初職初婚的弟兄姊妹,而另一堂會也可以是接近退休的成年人,在不同的環境和資源下,各堂會的焦點可以不一樣,而且使他們「做門徒」的方法也可不同,有些是注重查經門訓,有些是外展宣教的經驗,有些是職場見證的操練,也有一些是回歸基本的靈修禱告,並沒有既定的方程式,照辦煮碗便成功的方法,一切都要看堂會所領受的異象以及自己的資源,才能決定應該怎樣去關注某一個群體的成長,等待資源更豐足時,然後才去思想專注服侍多一些人。

以上是應用策略管理概念在中小型堂會發展上的例子,是可以學習的思考方法,然而這並不是一成不變的,在大型堂會,思維可以相同,但選擇卻可以多很多!所以管理學概念只提供一個思考方法,具體解決方案是看人、地、時間等不同環境因素而定!同時這也不是一位領袖的個人功課,是整個領導團隊的操練,在堂會而言,這是眾人集體禱告及領受的結果,是堂會在社區中活出基督的一種模式,是對神的召命的回應!

當堂會有了好像迷失了方向的意識,願意發問應怎樣走下去的時候,堂會才能有所轉變,才不會因循守舊地繼續編排眾多但效益低的活動,讓會眾真的有成長的空間!