評核:又愛又恨?

head-1345060_1920.jpg

◎劉忠明

相信很多人都認同管理教會中最難做得好的是人事問題,好像各同工都有特别的性格,不同的工作方式,而且工作內容較有彈性,不易掌握和管理。因而有些人事管理的領域,傳統以來在教會是不能碰的,例如績效的評核。

今天的教會同工和領袖有了一些進步,知道評核是不可以逃避,各人的表現不能不檢討,不能只說「忠心為主」。可是現實是評核制度總是未能建立,可能認為評估神的工人是太世俗化,太商業化,也避免讓大家尷尬,在不清楚實際原因下,評核的功能變成只是作為培訓發展之用,這好像斬腳趾避沙蟲一樣,逃避評核制度的另一核心概念–獎懲的後果。若然表現如何也沒有後果,那麽人怎樣會有改進和發展的心?

要知道概念和技巧是兩件事,評核在實踐上有困難,不等如要摒棄其原有概念。評核本身是一個整全的人事管理概念,包括對現時工作表現的理解,對現在表現和貢獻的獎懲,以及明確指出對將來表現的期望,以致達到更有效工作,這是一個管理的過程,亦是一個調控及激勵的工具,同時亦可增進上司和下屬溝通的機會。

現時一連串問題的出現是因為只取評核制度的某一方面,而捨棄另一方面,這是不智的,只拿一部分而不要另一部分便使制度失效,未能完成這工具的任務。舉例來說,評核之後是應有一定的後果,概念上,給予良好或優秀表現者適當的回饋是最基本的,除了應得的報酬之外,表現甚佳的為何不能給與更多獎勵?過去經濟緊張、工資低、同工傳道人心志要刻苦,以免陷入試探,也許是對的,但這些理據在今天的環境下仍然合理嗎?金錢鼓勵真的是不屬靈嗎?當會友們期望自己有年終獎金,有晉升機會,也許盡忠事奉的傳道人得到年終獎金(禮金)也是正確的!

另一方面,可能因滿有愛心和避免尷尬,而不希望在稍遜的同工面前說出錯誤和缺點,這麼直接好像不能造就人,是不夠包容的,所以並不希望用評核作為基礎來作人事決定,只保留發展這元素。但評核真的没有任何人事決定的含意?例如到了按牧的考慮時,真的不看或參考以前的評估?某人連續多年在某一重要範疇並沒有改進,是否仍會接納按牧?而且若真的不續約或甚至解僱,而不基於評核的數據,那可有什麼基礎來做決定?所以若說評核只用來作培訓發展之用,是有點自欺欺人。

在實踐上,可能要打破評核和升遷、工資、福利等不能掛鉤這過時的觀念。那就是說,牧養做得好的和相對地比較弱的,在薪酬調整上是不應該相同!若大家只依據通脹而調整薪酬,沒有理會表現,則起不了激勵作用,同時亦是不公平的制度!這並不是沒有愛心,而是更能愛護那些盡心盡力者,讓他們得到公平的對待。而且機會可以是相同的,不用跟隨零和遊戲的分餅形式,那麽更能體現對同工的欣賞。

對發展的期望是應該保存的,但重點不是聚焦於某種表現不佳的項目,加以培訓,而是這位同工在那方面是有恩賜,可以有更大貢獻的,便應提供機會去發展這領域。當然,若未能達標的地方是該事奉崗位的核心或必然工作的話,則要關注同工是否真的可以改進,以及有沒有時間空間去改善,若真的沒有改善的盼望,評核制度便在此發揮應有的作用,可能要有調職,甚而解約的考慮,不得過且過,這才是真的建立人。

不要忘記,專職事奉者得到應有的尊重是必須的,但同時事奉者也要向神和向人負責。教會內的人事管理機制是要讓事奉者可以盡忠事奉,沒有後顧之憂,這是一重保障,亦是問責的體現。

 

廣告

表現有落差,怎麼辦?

ministry perf chinese.001

劉忠明

 

管理教會各種事務時,教牧最頭痛的工作相信是人事問題。不少教牧都希望集中精神去教導和傳道,而非處理團隊中的問題,尤其當同工表現不佳,離要求頗遠之時,勸導也許已做了多次,要解僱亦不容易,要做到有愛心地去懲罰同工實是知易行難。

 

其實同工在表現上有落差,一般並非是突然發生的,都是有跡可循,若能夠做一些預防工作,也許在出現問題時便較易處理。例如在制度上設立定期的表現(績效) 評估機制,這和定期的身體檢查相似,可早點覺察不足的地方,對雙方都有好處。當然我們都明白平日的關係很重要,而制度本身也不是全面的保障,然而花心思去設計一較公平和有效的評估機制卻能彌補不足。

 

我們要知道人一般是不喜歡被別人檢視和批評的,所有不同種類的評估都會被視為一種壓力來源,而且做人的工作也往往被認為是難以評估果效的,最難搞的是被評者說我只向神負責,不用人來評估。所以理論上若能培養出對評估過程的正面觀感,加上改善評估考核制度,正確地運用評估,則在管理同工的表現方面,應有一定的幫助。

 

任何評估制度,都應有清晰的目標和功用,與及公平透明的評核內容和標準。

 

所謂目標和功用,就是為何要評估和評估後的結果是用來作什麼。除了單單的回顧檢視,知道某人現在工作上的表現之外,還希望對某人和其工作有什麼影響。企業內,評估是有人事決定的作用,影響升遷、薪酬等決定,當然警告解僱等也是基於評估的結果。教會內,若真的實行評估制度,一般也不會拿評估來做人事決定,充其量只作討論發展空間的基礎,並沒有任何獎勵和懲罰隨後。這樣的話,因缺乏誘因,真的可以改變表現的機會較低,評估的效用便打折扣,故需要倚賴評估機制以外的培訓和個人督導來引導同工。我們不願意同工在考核的陰影下事奉,但也不能放低對他們事奉的要求,所以有關人士先要有清晰的目標和理解評估的作用,才能正確看待評估機制的可能貢獻,避免糢糊或因人而異地使用。

 

有效的評估,亦須適當的工具去量度工作表現,在此便出現要量度什麼工作內容,與及表現的標準應為何了。首先,牧者的工作是什麼,有沒有精確的工作描述呢?除了工作(如講道、探訪、領組、輔導、行政等)以外,還要量度個人工作態度、人際關係、領導力等等嗎?若是這樣的話,評估的工具便要很全面,而且用某些預先建立的準則來量度才可以,這些準則當然亦需為被評估者所接受,不能因人而異。若在此環節做不好,則評估制度也必失敗!

 

要確保同工有好的表現,除了看他個人的恩賜和動力,以及領袖的督導能力和跟同工的關係以外,還要再加上適當的制度來配合,同工才有機會在事奉路上成長,領袖也不用常常為不逮者發愁。