教會同工的經歷和耗盡

 

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劉忠明

 

過去的一年,因着堂會對社會議題的反應,弟兄姊妹之間已經產生了一些關係上的變化,例如增加了堂會內的異議,影響了合一的態度,而各堂會的變化程度不一。除分析和探討了信徒在教會內的經歷和感受,我們亦可透過調查數據,集中看全職事奉的教牧、神學院及機構同工等持什麼看法,以及這些經歷和他們在職場上耗盡的關係。

 

數據反映及肯定了這個教會同工群體中,異議和合一會直接影響疏離感,這和整體樣本的結果一致。意思就是說,教會圈內事奉的同工所感受到的疏離,是和弟兄姊妹之間的異議和合一表現有關係。但堂會正正是他們的工作重心,這種疏離的感覺,會否令同工認為自己的工作(事奉) 沒有表現,而沮喪及耗盡?若提升合一意識和減少異議,是他們事奉的其中一些目標,現在看到大家未能處理在社會議題上的異議,亦動搖了教會合一,自己也看到大家疏離的話,那麼感到不安是自然的,故異議及合一應足以透過疏離感來影響同工的情緒,情況壞的話,更可以引致耗盡。

異議 –>                                                   耗盡

                                                                  情緒消耗

                          疏離感 –>                    非人性化

合一–>                                                     個人成就

數據顯示,疏離感和耗盡的三個向度有顯著的關係,即疏離感出現時,耗盡的三個向度(情緒消耗、非人性化和個人成就感)也相應地受影響。根據上面的理解,教會同工耗盡是受疏離感影響,現在看來這說法是成立的。此外,隨後的分析亦指出,合一和異議會透過疏離感影響耗盡的三個指標。因此,若同工有高情緒消耗和非人性化,並低個人成就時,他們很可能是在堂會中感到强烈的疏離感,而且由於經歷了高異議和低合一的情況,疏離感在教會經歷和耗盡間扮演了中介角色。

 

這個調查研究結果有什麼含意呢?首先,堂會內弟兄姊妹的關係是同工關注的,若感到教會內多衝突矛盾時,他們也會感受到疏離,從而引致耗盡,這理解也和他們對事奉的滿足感數據一致,即疏離感越高,滿足感便越低。所以長執若關心教牧同工的話,便應留意堂會內的氣氛,要降低因異議而引起關係上的破裂,又或要提升合一和諧的意識,以保持愛的關係。

 

其次便要留意怎樣處理受爭議的議題,特別是和社會政治有關的事情。今天社會的多元和複雜性是教會未曾遇見過的,大家也缺少相關經驗來理解事情,包括神學聖經的詮釋,以及政經和其他角度的思考,問題來到時便被動地面對,因此堂會的領袖要反思牧養的概念和內容,特別是認識這一代的信徒,要知道堂會在現今的環境下並不能獨善其身!

 

當然,同工們也要懂得自我牧養,這是和他們怎樣處理事奉上的情緒有關係。面對堂會內的爭議時,要有情緒管理的能力,疼惜羊群是重要,但不要忘記自己的能力限制,不要太理想化,解決不了的不一定是自己無用,適當時要放手!所以堂會內有互相守望的團隊是很重要的。

 

總結前面的分析,雖然一般來說,耗盡等情況並不是太嚴重,但堂會內的經歷確能引起信徒的疏離,以及教牧同工的不安。這不是我們願意看見的,所以如何處理受爭議的事情,怎樣提供適切的教導,甚至牧者同工、長執及其他領袖的自我牧養,都是應該關注的。

 

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(一)

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(二)

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(三)

基督徒的教會經歷

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劉忠明

 

早前分享了「基督徒事奉及工作調查」的結果,分析焦點放在因工作而來的耗盡。但工作並不是唯一令人感受到壓力的因素,基督徒還有一個很重要的生活圈子:教會。當然,在教會工作,受薪同工的職場便是事奉的堂會,教會內所發生的事情,正是他們工作的壓力源。對其他信徒來說,若是投入事奉,關心教會,堂會內的風風雨雨也會牽動他們的情緒。

過去一年影響教會最深的,恐怕是社會上的變化,尤其是雨傘運動和同志運動。信徒基於不同的理解和認識、經驗、朋輩、信仰成熟度等,而有不同的政見及看法,這些差異多多少少都影響了教會內各人的相處和團契,因而不單社會上有撕裂的說法,教會內也有撕裂的跡象。但實際上,教會是否真的有撕裂?什麼引致撕裂的現象?什麼人有較强的感受?

「基督徒事奉及工作調查」的數據中,有一部分是詢問受訪者現在堂會的情況,這些問題都是環繞因某些社會議題而引發出來,弟兄姊妹之間的關係和對教會的看法,分別代表了三個不同的變數,第一個是在教會經歷到的不和或異議,即意識到有人不同意和不滿堂會對某些社會議題的反應,因而產生分歧,甚或離開堂會。第二個代表了和諧和合一,大家在社會議題上有接近的看法,沒有影響到相處和融洽。這兩個變數不一定是排斥的,堂會內可以有異議,但仍有接納和合一的心態與氣氛。最後一個變數是疏離感,即在堂會內感受到大家的關係較以前疏離,我行我素。

異議、合一和疏離是信徒在教會內的經歷和感受,雖然數值上不算太差,接近中線,但若教會是合一和有愛的群體,而處理這些議題辦法時,這些數值應更佳,所以是有可能出現撕裂的情況。

異議 –>疏離感 <– 合一

從另一角度,我們可以這樣去理解這三個變數的關係。在堂會經歷的不和異議與和諧合一是互相有影響,而兩者同時會影響疏離感,即異議多時便更感疏離,當越能感受到和諧合一,疏離感便減弱。

這個關係得到調查數據的支持。疏離感必定是受堂會的異議和合一所影響,當意識到和教會的看法有分歧和對教會不滿,並同時感覺到同工和信徒有差距,未能如從前一樣合一和融洽時,疏離感便較强。而查看不同的人有沒有差異時,可以看到性別和是否已婚並沒有影響對異議、合一和疏離感的理解和感受。同時,是否教會和機構的同工也沒有影響!由此來看,這種經歷和感受並不因職業而有分別,教牧和一般信徒的感受差不多。

此外,數據反映出信主年日可減弱異議對疏離感的影響,即信主越久,異議較少影響疏離感,而奇怪的是,信主年日亦降低合一對疏離感的影響,即信主年日長並不能幫助教會合一,亦不能減低疏離感。因此可理解為,信仰的成熟度只能幫助減弱異議帶來的負面影響,令疏離感降低。也許年資長的信徒不認為堂會內增加合一和諧可減免疏離,反而減少異議才更有效!

對在教會事奉的同工而言,堂會內的疏離感正是他們不想見到的,因疏離感而來的情緒耗盡便很自然。信徒方面,若是長執,他們的感受應和牧者等類似,堂會內有疏離表示未能做好他們的事奉。而其他會眾的疏離感則代表了堂會內支援機制失效,可能不足以幫助他們的職場及家庭生活。所以無論從那方面來看,疏離感和耗盡可能是有因果的關係。這亦是應該探討的。

 

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(一)

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重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(三)

上司下屬的身份形象

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林榮樹

 

近年領導學除了按原有的觀點繼續研究發展外,還與跟隨學(Followership)一起拓展新的空間與未得之地。小僕觀察到領袖與跟隨者在相處上共同遇上的一些張力或難題:

  1. 何時是上司/下屬?何時是平輩的朋友?
  2. 何時或何事上應該執著?何時或何事上可較隨便而無所謂?

 

這二者若拿捏不當,足以成為麻煩的源頭!舉例說,下屬以為上司對某事無所謂,怎料上司卻很有所謂,因而做成大家不快。上司誤以為下屬離譜,自把自為,不徵詢他的意見,甚至以為下屬不尊重他,其實下屬只是誤以為上司無所謂,故不打擾他以免浪費他的時間。

 

再舉另一例子:下屬與上司之間亦是朋友的關係,但何時/何事上牧者領導人要作主、要行使工作關係上的領導,何時卻不是?若可完全清晰界定為上班時間是工作關係,下班時間是朋友肢體關係,那就當然易辦,但往往角色不是那麼完全清晰,下班後的上司/牧師往往還是以領袖的身份自居自視,而下屬同工有時亦難擺脫他是上司/牧師的意識形象,特別是個人心中的自我形象 (ego state)。

 

許多人際/職場上的誤會,就是這樣發生。由於上一刻鐘上司還與下屬說笑,搭膊頭,他連自己也沒有為意自己心中的意識,下屬更無以得知,但下一刻鐘卻突然轉為工作關係的模式,下屬就會誤會上司/牧師擺款、飄忽、速變,一時這樣一時那樣,難以捉摸,難相處,對關係失去安全感及信任。我這樣描述可能有點誇張,但卻道出一個現象,而這反轉過來看也是成立的,在互動之下,情況更是複雜。上司/下屬何時是友何時不是?何事會介意或不介意?何以有時民主有時又似專制,他是假民主嗎?他是玩弄權術嗎?雙方對此都感到滿腹疑團。

 

面對如此情況應如何處理?首先要了解這現象,Transactional Analysis[1]的分析有助了解情況,將許多的誤會消除,並且假以時日,希望在增多溝通及正面相處的經歷中建立起信任,再給對方多一點空間 (give benefit of a doubt),少一點猜疑,以紓緩繃緊的關係,減少負面的演譯與觀視。有時,澄清性質的溝通也可解除一些心結,但最終還是要本著愛。使徒保羅說,愛能遮蓋許多的罪,同樣,愛也能遮掩許多疑團與誤解、誤會,令工作關係與信任好一點,不致叫神家的事工因人際關係而受損!

 

 

[1]           Transactional Analysis就是分析人際交往的學問,60年代由Eric Berne所創。Thomas Harris 《I ‘m ok- You’re ok 》中指出三個自我形象──家長、成人、子女/孩子(Parent-Adult-Child),雖是一門「舊」學問,借用來分析香港人交往的心理意象很適切合用,小僕從中得到靈感去分析上司/牧者與下屬/同工的交往關係,下周文章再作詳細交待。

上司,你知道下屬的感受嗎 ?

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羊牧

 

有謂領導者也要是一個好的跟隨者 ( follower ), 才可以成為一個好的領袖。我未必完全體會這道理,如西方跟隨學( followership )的研究仍處於初步階段[1]。但無可置疑,做領袖的要懂得體會下屬、同工的感受,不然便自招麻煩,立於危牆之下!內子常常提醒我:「你常常站在領導的崗位,你沒有體恤下屬的處境與感受!」你又如何呢?

一次與一位專業人士交談,他是一位博士,為人極之友善,態度很好,對人對事都關心,是一位「好」人。但一論到他的上司,他的情緒立時明顯可見。他說他的上司喜歡爭辯[2]。在公開場合,他不理會對方是什麼身份,都會爭辯而且必須辯勝。唯一叫他閉口的方法就是不作回應,默不作聲,任由他自白到自覺無趣而停口不再說下去。與這位上司談話,是件痛苦的事。他甚至用「憤怒」來形容與上司的相處,並表示希望早日離職,轉換上司。

我體會一個不知下屬感受的上司是何等愚蠢,一個自以為聰明的上司是何等愚昧,一個令下屬被矮化、被「愚」化的上司是何等的不智!因為他不懂不知下屬的感受!

另一邊廂,若然我們遇上這樣滿是霸氣的上司/牧師又如何 ? 有時牧師更可怕,因為他可能以為自己擁有從神來的真理,滿以為自己屬靈。請不要因自己的牧師位份,而以為自己必然比其他同工長執屬靈,實在沒有理由因著位份而有如此感受,屬靈不是由此而生的!而自以為如此的更是愚笨。

或許上司的堅持是基於面子,下屬尊重順服上司/領導人/牧師是應該的。這不是愚忠,而是效忠順服。舉例說:上司認為要如何做,下屬可表示願意合作甚至改變原先計劃去附從。這或許會釋放 (liberate) 了他,解開了他的堅持,因你的謙恭謙讓釋出善意,反而令他不必因好勝而堅持自己的看法。

我又想起主耶穌這位至偉大的僕人領袖所言 : 我心裏柔和謙卑 ( 太 11:27 ) ,保羅又承接為「彼此順服」的常規。在二千年前這是革命性的,但卻是超時空、超地域,放之四海而皆準的真理。不知一些奉主名的教會/機構/神學院,在這方面可有積極奉行主的教導嗎?

 

 

[1]  Followership 的學者Robert E.Kelley 在The All of Followership(2008)一書中稱: “The field of followership is still in its infancy ” (中譯:仍是雛型,直譯:嬰孩階段)

[2]  喜歡爭辯的上司,當然可能是其位置使然,亦可能是其肉體 (所謂輸打贏要或唔輸得 ),亦可能是兩者皆有。但從性格學分析,這些很可能是理性強的人,事事講求準確,當他們覺得別人不準確時就馬上有衝動去矯正,他們不意會到別人(特別是感性的 )可能對被公開即時糾正而感到尷尬。他們不敏銳於他人的感受,甚至認為他人不應有這樣的感受。他們滿意於自己的談話風格,再加上其領袖的角色,其他人不敢提醒他們,以致好爭辯的缺點繼續成為他們的絆腳石。

當感性遇上理性

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劉忠明

一群人在做決定時,少不免有不同意見,這是正常的,然而因為不同意見而產生嫌隙,甚至憎恨和離開,則不是教會之福。所以很多時我們都用合一之名來遮蓋不同看法,但這都是消極的處理方法,對每個人和決定本身都不是好事。

要正面處理不同意見,便要弄清楚不同意見的來源,更改一些可能的偏差,接受那些不能改的,才能有效地做決定。群體裡有異議可能是基於甚多原因,若只針對較個人的因素,這便和性格、態度、認知和情緒等有很大關係,這些都可以表現在決策風格之中。很籠統地說,有些決策風格是較理性的,有些則較感性,意思就是有些較理性的人需要收集多些資訊,詳細分析各種可能性的成本和效益,選取較低風險但高回報的方法,較現實地去看問題,而感性的則可能以事工的重要性和意義來作決定,講求異象和方向,不放過機會,也不太考慮成本等問題。

歸根究底,這只是決策方法不同的問題,不是基本價值觀或動機不同的問題,這和選擇吃什麼菜,穿什麼衣服差不多,兩種決策方法誰對誰錯?相信大家都會認為沒有肯定的答案,兩者各有長短,很難說孰優孰劣。若是這樣的話,為何會議桌上仍有爭執,不能讓步呢?既然每人各有偏好,要懂得互相尊重,便容易相處。若某人表達意見時較專横,又好像不太願意聆聽別人意見,這便會令人氣憤,更可能破壞互信,令事工不能推展。當然,若大家都抱着以和為貴的態度來看事情,讓步太多,不敢陳述另類聲音,也不是好事,決定可能並不是最優化的。

所以不論我們是較理性或較感性的一方,我們都應明白自己的限制,尊重對方的分析,在天國事工的大前提下,看別人比自己强,這才能懂得什麼時候堅持,什麼時候退讓,這是所有教牧領導團隊都要明白和學懂的。但合一並不是沒有代價的!要達至合一,雙方都有一些犧牲,所以亦要考慮因為强要合一而造成的可能損害。

時間和感情是兩種較可能的成本。尋求共識時,事前要多做準備工夫,會議時往往要多解釋,有時甚至要擱置討論,等待恰當時機再商議,因此便要多些時間,多番商議才有結論,結果當然不能預料,有時候效果更好,因時機更成熟,會眾更明白,事工可以較順利推展。但在一些有時間性的事情上,機會過了便不會再回來,事工不能開始,或可能要付出較高昂的代價。此外,在漫長的商議過程中,雙方的態度若過於强硬,處於對立的情況必然有損關係,要接納對方的看法,自己心裡當然不好過,同心可能只是表面的,內裡已有嫌隙。

合一不是在議事的結果上看出來,而是體現在關係上,只有互相明白和接納各人有不同的決策方法,才能有互相尊重,合一才有基礎,合一不是以愛心接納別人的不是,也不是盲目認同不理性的決定,而是了解到各人的思維,願意就某一問題探索共同的出路。也因為大家有不同的方法和考慮點,多角度的思考便會出現,從而可以跳出框框,有更多創新的意念,事工才能有效推展。

同工的表現

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劉忠明

 

作為堂會的領䄂,不管是牧者或信徒,都期望同工(特別是受薪的) 在事工上有表現。堂會內,我們都假設了服侍者都是有奉獻心志,都是勤力工作的,因此達到應有的表現是正常的期望。然而現實中,我們也不難看到在服侍上表現未盡人意的同工或信徒。當然,所期望的表現不一定是要出類拔萃、高人一等,其實做到堂會的一般目標要求,應已是有表現了。

在此我們可能要澄清數個概念。第一是能力問題,第二是動機。有了能力,再加上有動機,才有可能有表現。還有其他環境因素,可能阻礙同工的表現。要有表現,首先要處理能力的問題。我們相信能力跟恩賜有很大關係,而且每人的恩賜都不同,同工不可能樣樣皆能,故此所負責的工作應和恩賜配合。另一方面,動機則和工作的意義有關係,要投入事工,必須認同事工是同工的召命,不是牧者或長執分配的。首先要考慮的是個人方面的因素,我們不能假設每位同工都真的在工作上有能力,又和恩賜是配合的,甚或認同事工。而堂會方面,上司和長執的領導力,同工間的協作,會眾的反應,以及整體的事奉文化氣氛等,都會左右有能力和有動機的同工的表現。

要提升能力,恐怕只有在培訓和工作調配上入手,當然若在選聘時已把好關,則可減免一些問題。而動機則在選聘之後仍要不斷處理,才能確保同工持續地向着正確的方向盡力,這便要上司(教牧長執) 的努力!堂會內,金錢晉升等誘因都不太存在,故從事奉而來的滿足感,和同工的相處,以至主管的督導關係便是關鍵。

相信不少同工都曾經多次說過「受不了」!在此不能一一解釋什麼事情導致受不了,但核心問題是同工在不愉快時有沒有得到應有的支援!不要看同工是百毒不侵,他們不是聖人,他們在支援上的需要是和信徒一樣的,所以主管的督導不論太疏離或太嚴厲,都會是一種壓力,在同工間找不到支援,而信徒領袖在此時亦不瞅不睬,則同工失望以至耗盡的機會便大大增加。

也許在堂會內「督導」一詞太行政化,令人想起規章制度。若改用師傅教練等概念,則較易明白。上司和下屬的關係不單是去完成某件事工,亦是建立人的機會,同工要發揮的不單是事工上的屬靈恩賜,還要在屬靈生命上有影響力。所以教牧和長執作為他們的領䄂,應以此為目標,建立適當的師徒關係,就像門徒培育一般,但對象是同工,不是信徒。

要同工有表現,基本是要看恩賜和能力,但事奉動力亦是非常重要,動力的誘因在於從事奉和從關係上得來的滿足感,是信仰生命上的喜悦,這便要主管花多些心力來作師傅,和同工同行。

有績效的領導團隊

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劉忠明

四種不同的堂會領導團隊形態中,對牧者和長執兩者都漠不關心的,應該是較為不可取的,但有時候,因大家對對方都沒有什麼期望,堂會反而可以平穩安靜地度日,只可惜沒有什麼增長。也就是說,在牧養和擴展天國事工上,不能期望有績效。偏重某一方也不是最好,較理想的當然是兩者兼顧的形態,但能否發揮應有的效用,還要看牧者、長執和會眾的質素。怎樣才可打造有績效的領導團隊呢?

首先是領導團隊本身的問題,牧者和長執都應有正確的團隊概念。團隊不應是分工之後的集合體!有的時候,我們誤用了肢體的比喻,手當然不能說腳沒有用,所以團契部不會說崇拜部沒有用,各有功用嘛!但結果團契就是單管團契的工作,崇拜只做崇拜的事情,互不相干,只看自己事奉範圍內的事,形成各自為政的局面,這不是團隊。

團隊中,除了要做好本份之餘,也要顧及別人的事,有一致的心思,一致的想法,這才是以基督的心為心的團隊!所以事工要協調,部門和部門之間要幫忙。牧者是要牧養長執的,長執也要關顧牧者。兩者的合作,不單是在事工上分工,亦是在不同的職份上,分擔不同類型的牧養。故此我們要有夥伴的概念,長執不是只管飯食的執事,教牧也不是單單要祈禱傳道,要一同基於各自的恩賜和召命來組成團隊,負起帶領會眾一同去實踐大使命的責任。明白各自的角色和責任後,長執和牧者才可糾正一些可能錯誤的心態和期望。

接下來便要看實質能力和恩賜了。有時候,長執不是希望像虎爸虎媽一樣控制牧者,以自己為中心。但假若牧者真的是年輕人,經驗較少,較成熟的長執便要負起師傅和教練的角色,幫助這些牧者傳道成長。這也是一種協作的關係,但這只能夠是過渡性的,堂會總不能只有信徒擔任領導的工作。當然,當堂會有一些成熟能幹又能獨當一面的傳道人時,長執便可減少直接參與,讓教牧主導。但這情況下,長執也不能懶惰,在深慶得人之餘,也要積極發揮協同效應,輔助牧者們去牧養會眾。牧者也不能單看長執在事奉上的貢獻,也要視他們為牧養的對象和同工。

如何協作呢?每位領袖總有一些和缺乏某些能力和恩賜,這正是發揮各自恩賜的好機會。彼此尊重,彼此欣賞,各人看別人比自己强的情況下,不以自己為中心,善用恩賜,產生互補的功用,整體團隊的績效才會出現。攔阻協作一個很重要的因素是互相猜忌,互不信任。原則上堂會中應該沒有這回事,但現實裡不是所有教牧和長執都是這樣有愛心的,人總不免有妒忌、有懷疑的時候,所以互相牧養,建立互信關係,是團隊協作的首要條件。

要有這種協作心態,堂會的事奉文化是重要的。若一貫的文化傳統中,信徒和教牧有互相合作的話,這領導團隊較為容易產生績效;反之,若信徒,特別是會眾,長久以來都沒有參與,又或太多參與,則要做到互信互助的團隊是困難的。因此,怎樣在會眾間開展牧者信徒合作事奉,是培養健康和有效團隊的關鍵,先有了在事工上事奉的團隊文化,才能有後來高質素的領導團隊文化。很多團隊協作所要的心態和技巧,亦可藉此培育出來。有績效的領導團隊並不是一朝一夕可以建成的,是要花心力一磚一瓦地打造出來。

健康的教牧信徒團隊

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劉忠明

大多數的堂會中,領導的團隊都是由教牧和信徒組成,在某些宗派,教牧的權力較大,在另外一些宗派,信徒可能有較多權力。但不論是何宗派,只有教牧或只有信徒做領導,都不是理想的。

故教牧和信徒若能衷誠合作,則是堂會之福。可惜的是,我們看到不少教牧和長執有衝突,不但不能合作,嚴重的更導致分裂,這是我們不願見到的。

在有關的培訓課程中,我們看到以教牧為對象的,多是談領導,對信徒領袖的,多是和行政有關,似乎假設了教牧和長執在接受各自的培訓後便懂得合作,事實當然不是這樣。為何要合作,當然不用再詳加解釋,但如何合作,則需一些知識和技巧。

健康的團隊當然要有健康的隊員,以及對什麼是團隊有共識。教會的情況下,隊員的健康便是指教牧和長執身體和靈命上,都是正常的,各人都是對基督委身,又願意在堂會中發揮屬靈的影響力,活出門徒的風範,這是有效團隊的基礎。然而,對什麼是團隊的理解,則可能大有分別,形成不健康的團隊。對自己在團隊中的角色不清楚和對團隊有不同的期望,可能是不同理解的一些原因,特別是角色錯誤時,更不會有健康的團隊。

簡單來說,我們可用牧者中心和長執中心這兩個向度來看堂會領導團隊。中心的意思是只關注牧者或長執的表現,不太看重另一方的貢獻。若每個向度只簡單地二分為高低,則可勾畫出四種不同的堂會領導團隊形態。若從信徒領袖的角度來看,這四種形態為:

一.顧客型:高牧者中心和低長執中心 - 對牧者高度關注似乎是好事,但若長執不考慮自己的角色和參與,只期望牧者如何表現時,便好像顧客一樣,等待別人的服侍。假若牧者是强勢領袖,真的可以做到牧養,縱使長執缺乏積極參與,會友也可能得益,但這卻有機會造成依賴性強的長執和會眾。從團隊領導的角度來看,雙方都沒有合作,便不會有長遠的高表現。

二.老闆型:低牧者中心和高長執中心 - 這是另一個極端。長執只看重自己,並不關注牧者,這有點像老闆心態,視牧者為雇員,長執的利益和理念最重要。這種情況下,牧者很難發揮,信徒領袖成了堂會的中心,越俎代庖,對堂會好處不多。然而假若牧者沒有野心,又能順服,矛盾衝突便能減少,堂會較易生存。

三.敬而遠之型:低牧者中心和低長執中心 - 對兩者都漠不關心,長執沒有視教牧為夥伴,對教牧敬而遠之,也不關注自己的利益,這種團隊失效機會較高,堂會能健康發展的機會便微乎其微。

四.協作型:高牧者中心和高長執中心 - 這形態是較理想的,能兼顧雙方的理念和利益,大家清楚各自的角色,同時都得到應有的尊重。一般情況下,應該有最好的表現。

一般而言,兩者都不關注的形態應較少出現,所以剩下的三種形態較為普遍。每種形態在某種堂會情況下都有其可取之處,並沒有必然最好的形態,雖然兩者兼顧比較上是最理想,但能否發揮應有效用,都要看情況,如牧者、長執和會眾的質素都是重要考慮。

實踐變革的領袖

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面對爭議不單要突破自己的思維,還得幫助弟兄姊妹面對新局面,這才是有效的牧養,故有可能要反省和改革今天的牧養事工。

 

現今教會的現實是走向多元化,雖要講合一,但不是高舉單一的看法,思想壟斷式的教導是行不通的。教牧領袖也要明白不出聲的會眾不一定沒有意見,會眾之內必然有不同看法,在平和的崇拜下,實在仍有暗湧。所以牧者可能要以「和而不同」為現今牧養的重點,指出在不同觀點下可以互相接納,在同一使命下發揮各自的恩賜。雖云互相接納,但不是盲目的,而是在弄清楚教會和信徒於有爭議議題上的種種看法,以及神學和聖經基礎之後,大家互相尊重不同的取向和行動進路而已。

 

牧養實踐上可以怎樣做?情況和引入不同轉變差不多,有一定的管理原則可依循。首先要了解到現在的形勢,教會內有什麼不同的觀點和情緒,各人對事件的爭議是基於什麼原因,他們分別的成熟程度如何,牧者有多少一同牧養的同工?這階段是重要的,若理解錯誤,便有可能使用不恰當的方法來引進轉變。

 

跟著便要用不同的渠道去讓會眾理解教會面對什麼問題,為何要處理異議,以及處理的進程等。讓會眾有參與,認定這個也是自己的問題,這亦是重要的。在此不是要去提出解決方法和觀點,而是請大家抱着正確的態度來處理爭議,尊重、饒恕、復和等便是一些可能有關的訉息。此期間,可能會用上教牧和信徒領袖的個人和小組輔導技巧,讓會眾可以呼出悶氣!

 

大家都理解和作好準備要做什麼時,便要開展認知層面上對爭議的教導。在此,當然要知道不同群體有不同需要,青少、父母、中產、專業、長者等等的思維和信仰生命都有不同,故要有不同的牧養方法,以及對議題不同深入程度的探索。核心要處理的是教會今天在社會上的角色和使命,涉及的不單是聖經的教導(和釋經有關連),還有神學(特別是公共神學),教會歷史和經驗,當今社經政治處境等課題,是較為複雜的,而且對帶領者的功力也是一個考驗。

 

可幸的是,教會內也不見得每個人都有興趣處理爭議或作較深入的研習,故不需要全教會式的來探討,可能在某些群體有一兩個小組便足夠了。有了一些成果和經驗後,教會可以考慮進一步的教導和牧養。

 

處理爭議時,並沒有十全十美的方法,也不能同時取悦每個人,各堂會內的傳統和文化氣氛都不一樣,但早一點面對,便可早一點減少傷害。歸根究底,教會在過去的聖經教導和門徒培育是否扎實,信徒的生活是否有召命,而會眾作為門徒的待人處事胸襟和能力也是重要的。有危機出現時才反省,總比沒有反省好。

 

 

 

劉忠明

突破困境的領袖

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面對爭議時,教牧真的不容易做。一方面要維持教導牧養,另一方面可能又要督責未能學習長進的會友,自己也要在新的牧養環境中尋求神的心意,找出合宜的領導方法,實踐「和而不同」、「寬恕復和」的理念。

怎樣去做?神學院內並没有很多有關領導和管理等課程,尤其是衝突和危機管理,牧者只能憑經驗摸著石頭過河,見歩行歩,恐怕當中有些處理方法差強人意,效果不佳。可能沒有效果的原因是什麼呢?有可能是對爭議看得不透徹,只著眼於解決目前的問題,未能探究問題的成因,以及潛在的長遠影響。這是有關領導的風格和處理問題的方法,亦和對聖經中處理爭議的理解有關。

風格上,猶豫不決、逃避問題、自由放任式的領導在這等情況下絶不能解決問題;

另一端,獨裁兼強勢領導、從上而下命令式的,也不見得可以解決爭議。在此需要的可能是柔和,但不會忘記目標的混合式領導。這絶不是和稀泥,面面俱圓地混過,而是能夠從親和當中和眾人一同真誠地面對爭議,在對談反省中一同找出有聖經基礎和有說服力的方向,而且希望得到有令人滿意又得着安慰的可行方案。

這便要突破現時的思維,在神面前尋求祂在教會當下處境中的心意,並對各人的召命!

使徒行傳15章中使徒的會議,正正是要去解決教會內的紛爭。他們當時面對的爭議是尖銳和根本的,而且是新鮮的,有人更認為這是外邦人得救與否的問題,不單是生活上如何行事為人的問題。那時教會肯面對問題,使徒(領袖!)也有熱烈討論,最後澄清了某些概念,總結了一些原則,囑咐大家遵守,然而這些指引不是轄制性的,有一定的彈性,指引背後的信仰理念更重要。

保羅和哥林多教會弟兄姊妹討論吃肉和方言的問題時,也展現出處理爭議的方法和理念。保羅沒有和他們討論便告訴他們自己的看法,然而此看法的背後是他對信仰在當下實踐的理解。吃不吃,和講不講,都不是絕對的,但行不行則要看週遭環境,人和事物等因素,肉和方言在該情境有何信仰意義是重要的,而能否造就別人和教會則是其中一個重要考慮。

看這兩個案例時,我們知道商議和教導都是可行的辦法。但爭議的事和信仰的關係雖要仔細反省,卻不能提升至得救與否(是否真基督徒) 等層次,而信徒的行為亦沒有單一最好的方案,不同的人可以有不同的做法。保羅提醒我們要考慮個人的自由對弟兄姊妹的好處,相信這是其中一種合宜的進路,處理爭議。

要突破個人思維和行為的框框是不容易的,然而若不謙卑地在神面前求憐憫並轉化心思,又如何做合宜的領袖呢?

 

劉忠明