不是你錯便是我錯?

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◎劉忠明

這幾天在看一本小書,是一位資深牧者回答一些會友不敢公開問的問題,其中一條是有關還不是會友的弟兄姊妹可以不可以在團契擔任職員,你曾否也有此問題或曾經回應此等問題?相信我們過去也有對於事奉崗位有什麼要求類似的疑問,也對此等問題有一些答案。

很多時候,弟兄姊妹對某些議題都有不同的看法,我們往往因著不同的原因而對該議題有不同的理解,因而提出不同的意見。大家有不同的看法本是正常的,當然我們希望大家能和諧地討論,然後達成共識,一同解決問題。但事與願違的情況並不鮮見,因有些人總覺得其他人不明白自己的意見而不斷解釋,甚至據理力爭,堅持己見,不但不能解決問題,有時更可能令大家發生矛盾衝突,若處理不好,後果便會很嚴重。

其實在對和錯兩者之間是否有中間的沒有對或錯的呢?相信大家都同意有些事情不是絕對的,的確沒有只可選擇對或錯的。上面可否擔任職員的問題不是可或否的問題,而是有很多因素要考慮,又例如崇拜時的詩歌應佔多少時間,公禱時應否站立,兒童應否參與成人崇拜等,雖然各種想法都可能有一些神學理念和傳統在背後支持,但不是絕對真理。在行政管理的方法上,更沒有對錯,只有是否更有效的問題。道德議題可能較肯定,有聖經價值觀作為標準,但實際操作上仍可能有不同的進路。因此在很多問題上並沒有二分或唯一的答案。

所以,我們知道大家有不同的意見是正常的,但為何我們仍然時常戴上黑白分明的眼鏡來看別人的意見?相信這是出於我們未能放下一些個人喜好的慣性,當我們習慣了某種方式來待人處事時,便認為這是最有效的方法,我們便不會隨意更改,一旦遇上不同的意見,我們便自然地啟動防護機制,不會離開安全地帶,不會接受其他不太相同的看法。而且在討論時,大家也許亦有情緖,未必能夠適度控制,引致雙方都認為對方有所不足,極端時更形成對立的局面。

有時候這不單是感受的問題,也可能是認知的問題。那就是我們真的認為我們所看到、聽到、和感覺到的都是事實,別人一定是看錯。在心理學上,這種現象統稱為認知偏差,即我們只看到事實的一部份,但卻認為已是真相,查實我們的認知受着種種限制,令我們不能做出準確的判斷。例如我們只想起近來發生的事情,便認為這已代表了所有的情況,也因為對比的原因,而認為某些人是好些差些等,這並不是理性不理性的問題,而是我們的認知本質,這些偏差是要用心及用時間去克服的。

因此接受自己的不足是減免錯誤決策和增加團隊效能的基礎,當大家都認定對方有錯,未能看到自己的樑木而只看別人的刺的話,便不會尋求共識,事情便不會有效地解決。這某程度是承認自己的錯誤,有盲點,是要有勇氣去承擔,而且亦是要糾正自己的思維模式,對於某些人來說,並不是容易辦到的事情!

但只有在能夠放下膨脹了的自我,接納大家都有可能是對時,大家才可溝通,弄清楚事實是什麼,不會各自找支持來希望說服對方,不鑽牛角尖,避免了群體極化的現象,以致損害了關係。在教會的群體中,我們真的要去求那賜人合一的靈的主幫助,讓我們可以放下堅持,聆聽别人的聲音,嘗試理解别人的看法,既然誰對誰錯可能根本沒有定論,那麼經溝通後最終得出來的解決方案可能更有創意,更為多數人接納,反成眾人的祝福。

那位資深牧者最後的忠告是:「在面臨衝突之際,更要謙卑學習彼此切實相愛」。也許在對錯以外,基督的愛才是最重要。

 

 

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信徒的互動

◎劉忠明

人们在工作 5談到信徒在職場上和其他人的互動時,發現有時候信徒彼此之間的交往更為困難。也許我們認為信徒應有某些行為表現,而對信徒有高一些的期望,實際上看到某些弟兄姊妹並不是如此表現,甚至覺得他們比非信徒更差,便心裏有不安感覺。例如,有些信徒太進取,在事業上有野心,時刻爭取表現,對同事亦漠不關心,而你卻含蓄一點,較內斂,不會鋒芒畢露,亦願意關心同事。在你眼裡,這信徒看來不太像樣,不自覺地懷疑那位信徒的生命,更可能看不起那位信徒。很自然地,若你要和這信徒合作,便有所顧忌,不太願意一同做事,遑論同心合意,在職場一同見證!

實際如何面對不太「同心」的人呢?在和未信者交往時,我們可以接受他們做事和信徒有差異,仍尊重彼此關係,但為何對信徒有特别高的要求?

信徒間交往,有高一些的期望,可能是對的。有了基督的生命,應該在對周邊的人更有愛心,更有憐憫,不嫉妒,不自誇,不張狂,對嗎?是的,但也不要忘記,我們都是在成聖之路上學習,有人快些,有人慢些,况且有些是性格和做事方法的差異而已,和信仰生命可能沒有關係。所以看似不太「同心」,可能只是不太「同聲同氣」而已!只要不是倫理道德等問題,我們便要接受信徒間的差異。

若你看到的真的是因為生命未成熟的問題,從正面一點去看,這不是我們在職場可以牧養弟兄姊妹的機會,不是你的召命嗎?應快點兒開始找機會去幫助該信徒去成長,若有可能,在職場上開設小組,吃飯、祈禱、查經等都是可行的方法。

也許大家的交往已經不太順暢,很難開展新的關係,若坐下討論,說不定很容易便沉不住氣,鬧成僵局。那麽要轉變的,可能是從你開始,學習情緒控制,提升EQ,接納人的不完美,亦可找第三者幫忙,促成職場小組。又或是客觀原因,那信徒是你的上司,由你主動可能不太實際,那麽祈禱等候機會吧,我們知道神有祂的方法,不一定是我們心目中的小組,可能幫助他的是他的同輩,亦可是企業外的牧者!但底線是始終要尊重大家的關係,不要論斷,這是我們自己的責任。

假若真的不能溝通,怎辦?這是極端的情況,但同心者不一定要共事,即不一定要無奈相處,逃避也不一定羞恥!另找空間,各自發揮也不一定是壞事!保羅和巴拿巴也因馬可而分道揚鑣,但不減同工之情。所以有時候若因互動而產生磨擦,影響了團隊工作,而且是基於作風、性格、喜好等不是信仰價值觀的因素,那麽不參與若是可行的話,也是好的解決方法。

若你是領袖,做好團隊是你的責任,不管下屬是信徒還是非信徒,取得他們的信任和尊重是基本要素,有好的團隊領導,那麽還會有這些問題嗎?也許仍可能有一些不同的意見,但亦不會是令人沮喪,不願共事的問題。

所以在想到和他人的關係時,不首先自省便有問題,特别在職場上還未有知心友的,不要自義,以為其他人不認識你,不理解你,或以專業自居,不問生命的表現。歸根究底,「你們願意人怎樣對待你們,你們就要怎樣對待人」(太7:12) 。

要有好的互動,是要有好的生命,這是由自己出發,若大家都能這樣做,便是愛的群體。教會的領導要加油啊!

團隊,由你來開始!

◎劉忠明

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為什麼在團隊中做事是這麽困難的?答案可能不是這麼複雜。一個人單獨做事只須向自己負責,但一群人一起工作便要向團隊中各人並組織負責,人際關係和事情的成敗都會產生壓力,加上大家目標與動機都有可能不一樣,要共同投入去做事便顯得困難。

要解決這些主觀及客觀的困難,是要各人出力合作才可以做到,但誰人願意承擔這責任?所以要去解決合作這問題才是最複雜、最頭痛!理想地說,若團隊的帶領者能下工夫,花多點時間及心力去了解團隊中各人的心態及期望,願意以身作則,情況便好辦一些。然而若帶領者沒有這種思維,也沒有動力去做,也許這個責任便落在願意改變的人身上。

這是否不太公平呢?是,這是不公平的。尤其在職場上,老闆主管有權力也有相配合的薪酬,自然是要做多一些,而且要做得好才可拿這報酬,但團隊是否融洽,有沒有積極投入,也許並不是這家公司的考慮因素,銷售目標或成本控制可能是評估主管能力的唯一指標。在此情況下,只有所謂較有「人情味」的主管才會這樣做。

若作為信徒的你,不幸在此等情況下,你可以做什麼,如何自處?如何改變?這又是否是你的召命?

舉一個例子,同事間因某些問題而產生衝突,可能是溝通不足而有的誤會,亦有可能一方能力不逮,又有可能是上司不公正,無論如何,作為團隊中的一份子,你願意介入嗎?當然,大家都會贊同這是上司的責任,但假設上司沒有理會又或不能有效處理,相信這便是信徒實踐作和平之子的好機會!一個認真的信徒應該在同事間有好的形象,也可能會有良好的關係,雖然不一定是模範員工,但在同事間應有一定的誠信,故若願意做平息紛爭的人,應該較容易被接受!

又例如同事情緒低落,可能是工作上不愉快,又可能是家庭出了問題,作為這同事的鄰舍,相信你必然會幫忙,用合宜的方法來開解這同事和嘗試解決工作上的問題。這樣的話,你已經在建立團隊,回應了呼召,在職場上以生命影響生命!也許同事的問題不一定能即時解決,但你已經發揮做光做鹽的作用!

若你是一個團隊的主管,作為帶領者,更是責無旁貸,你的責任是要營造有誠信、有信任、又有公義的團隊!這並不一定是公司的要求,但卻是你做門徒在領袖崗位上應有的果子。你可能不是一位有人際技巧的主管,不是容易吹寒問暖的人,如何做呢?好的領袖,不一定要有令人時刻窩心的行為,但你關顧人的心、公平公正處事的態度是可以看得出來的。反之,只有表面的關懷,實際政策和決定都不看同事的死活,則只會製造紛爭,更不會建立團隊。

歸根究底,團隊是依賴各成員的付出來建立的,主管有最大的責任,亦有最大的影響力,但個别人的貢獻亦不能抹殺,以斯帖記的名言:「你得了王后的位分,不是為現今的機會嗎?」願我們都知道我們在職場中的位分。

包容與接納的胸襟

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林克華

 

俗世社會功利主義抬頭,人際關係的建立往往取決利益衡量-上司、同輩、下屬及或工作伙伴皆是;在急功近利的大氣候下,從人的價值評估,引伸至彼此對待的輕重,彷似只剩下一張工作的成績表,可悲的就是連下一代莘莘學子也浸淫在這個不能談失敗的風氣之下,試問多少基督教群體也被這種文化「感染」了?

真的擔心教會這個屬靈群體也步向並墮入這個商業模式的危機,領袖(諸如牧長、執事或主管)會否先着眼於事工的成敗,效果的好壞或受眾的回應?我們又會否因期望落差、同工做法有異,甚或未能好好磨合而節節抱怨,並或(心裡)大動肝火?小僕也曾聽說有些神學生緊張的是拘拘一點分數多於生命的操練,這實在足夠讓我們良久省思。

我們是怎樣去評估別人的呢?這裏跟大家分享小僕於美國服侍期間,領受到一個包容的模型:棒球運動規例之「三振出局」(3 strikes and out) - 就是一個棒球員在上本壘時,有三次擊球機會,每次對方投手投出好球而自己沒有揮棒擊球或擊不到球,便算為「一振」,在「三振」後便要乖乖回到後備席,輪到下一位隊友上場,而自己就要等待下一次機會了(若自己所屬球隊仍未輸掉球賽)。

這或許可套用於對下屬或同伴的「包容與接納」之道:

  • 第一次錯失 (1st strike)

原因 – 不知道、不認識、未處理過。

回應 – 幫助他明白,分享經驗,加以鼓勵。

 

  • 第二次錯失 (2nd strike)

原因 – 忘記、疏忽、未習慣。

回應 – 善意提醒,持好除壞,加以勸勉。

 

  • 第三次錯失 (3rd strike)

原因 – 信心或能力不足、裝備不夠,工作量太大、需要更多同工參與,找錯人選?

回應 – 深入評估,改變策略,加強訓練,找人分擔或考慮另覓人選。

 

當然,以上的原因或回應也可能會交錯在不同場次出現,而這裡看重的是處理好事務同時,更能建立和督導同工,而非考核或責駡,但與棒球運動的不同之處是,在場者還未出局 (not out yet),喘息過後能夠重整旗鼓,還有機會!

新約聖經中的彼得就是最佳例子,他曾小信而墮海,亂言而被斥訓,甚至為求自保而不認主;換轉是今天在我們的團隊,這類人可能早已被迫含羞退場,可幸是充滿包容與接納的主耶穌卻循循善誘,並加以愛心挽回,終於塑造出非一般的使徒及領袖,令人驚訝!

 

教會同工的經歷和耗盡

 

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劉忠明

 

過去的一年,因着堂會對社會議題的反應,弟兄姊妹之間已經產生了一些關係上的變化,例如增加了堂會內的異議,影響了合一的態度,而各堂會的變化程度不一。除分析和探討了信徒在教會內的經歷和感受,我們亦可透過調查數據,集中看全職事奉的教牧、神學院及機構同工等持什麼看法,以及這些經歷和他們在職場上耗盡的關係。

 

數據反映及肯定了這個教會同工群體中,異議和合一會直接影響疏離感,這和整體樣本的結果一致。意思就是說,教會圈內事奉的同工所感受到的疏離,是和弟兄姊妹之間的異議和合一表現有關係。但堂會正正是他們的工作重心,這種疏離的感覺,會否令同工認為自己的工作(事奉) 沒有表現,而沮喪及耗盡?若提升合一意識和減少異議,是他們事奉的其中一些目標,現在看到大家未能處理在社會議題上的異議,亦動搖了教會合一,自己也看到大家疏離的話,那麼感到不安是自然的,故異議及合一應足以透過疏離感來影響同工的情緒,情況壞的話,更可以引致耗盡。

異議 –>                                                   耗盡

                                                                  情緒消耗

                          疏離感 –>                    非人性化

合一–>                                                     個人成就

數據顯示,疏離感和耗盡的三個向度有顯著的關係,即疏離感出現時,耗盡的三個向度(情緒消耗、非人性化和個人成就感)也相應地受影響。根據上面的理解,教會同工耗盡是受疏離感影響,現在看來這說法是成立的。此外,隨後的分析亦指出,合一和異議會透過疏離感影響耗盡的三個指標。因此,若同工有高情緒消耗和非人性化,並低個人成就時,他們很可能是在堂會中感到强烈的疏離感,而且由於經歷了高異議和低合一的情況,疏離感在教會經歷和耗盡間扮演了中介角色。

 

這個調查研究結果有什麼含意呢?首先,堂會內弟兄姊妹的關係是同工關注的,若感到教會內多衝突矛盾時,他們也會感受到疏離,從而引致耗盡,這理解也和他們對事奉的滿足感數據一致,即疏離感越高,滿足感便越低。所以長執若關心教牧同工的話,便應留意堂會內的氣氛,要降低因異議而引起關係上的破裂,又或要提升合一和諧的意識,以保持愛的關係。

 

其次便要留意怎樣處理受爭議的議題,特別是和社會政治有關的事情。今天社會的多元和複雜性是教會未曾遇見過的,大家也缺少相關經驗來理解事情,包括神學聖經的詮釋,以及政經和其他角度的思考,問題來到時便被動地面對,因此堂會的領袖要反思牧養的概念和內容,特別是認識這一代的信徒,要知道堂會在現今的環境下並不能獨善其身!

 

當然,同工們也要懂得自我牧養,這是和他們怎樣處理事奉上的情緒有關係。面對堂會內的爭議時,要有情緒管理的能力,疼惜羊群是重要,但不要忘記自己的能力限制,不要太理想化,解決不了的不一定是自己無用,適當時要放手!所以堂會內有互相守望的團隊是很重要的。

 

總結前面的分析,雖然一般來說,耗盡等情況並不是太嚴重,但堂會內的經歷確能引起信徒的疏離,以及教牧同工的不安。這不是我們願意看見的,所以如何處理受爭議的事情,怎樣提供適切的教導,甚至牧者同工、長執及其他領袖的自我牧養,都是應該關注的。

 

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(一)

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(二)

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(三)

基督徒的教會經歷

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劉忠明

 

早前分享了「基督徒事奉及工作調查」的結果,分析焦點放在因工作而來的耗盡。但工作並不是唯一令人感受到壓力的因素,基督徒還有一個很重要的生活圈子:教會。當然,在教會工作,受薪同工的職場便是事奉的堂會,教會內所發生的事情,正是他們工作的壓力源。對其他信徒來說,若是投入事奉,關心教會,堂會內的風風雨雨也會牽動他們的情緒。

過去一年影響教會最深的,恐怕是社會上的變化,尤其是雨傘運動和同志運動。信徒基於不同的理解和認識、經驗、朋輩、信仰成熟度等,而有不同的政見及看法,這些差異多多少少都影響了教會內各人的相處和團契,因而不單社會上有撕裂的說法,教會內也有撕裂的跡象。但實際上,教會是否真的有撕裂?什麼引致撕裂的現象?什麼人有較强的感受?

「基督徒事奉及工作調查」的數據中,有一部分是詢問受訪者現在堂會的情況,這些問題都是環繞因某些社會議題而引發出來,弟兄姊妹之間的關係和對教會的看法,分別代表了三個不同的變數,第一個是在教會經歷到的不和或異議,即意識到有人不同意和不滿堂會對某些社會議題的反應,因而產生分歧,甚或離開堂會。第二個代表了和諧和合一,大家在社會議題上有接近的看法,沒有影響到相處和融洽。這兩個變數不一定是排斥的,堂會內可以有異議,但仍有接納和合一的心態與氣氛。最後一個變數是疏離感,即在堂會內感受到大家的關係較以前疏離,我行我素。

異議、合一和疏離是信徒在教會內的經歷和感受,雖然數值上不算太差,接近中線,但若教會是合一和有愛的群體,而處理這些議題辦法時,這些數值應更佳,所以是有可能出現撕裂的情況。

異議 –>疏離感 <– 合一

從另一角度,我們可以這樣去理解這三個變數的關係。在堂會經歷的不和異議與和諧合一是互相有影響,而兩者同時會影響疏離感,即異議多時便更感疏離,當越能感受到和諧合一,疏離感便減弱。

這個關係得到調查數據的支持。疏離感必定是受堂會的異議和合一所影響,當意識到和教會的看法有分歧和對教會不滿,並同時感覺到同工和信徒有差距,未能如從前一樣合一和融洽時,疏離感便較强。而查看不同的人有沒有差異時,可以看到性別和是否已婚並沒有影響對異議、合一和疏離感的理解和感受。同時,是否教會和機構的同工也沒有影響!由此來看,這種經歷和感受並不因職業而有分別,教牧和一般信徒的感受差不多。

此外,數據反映出信主年日可減弱異議對疏離感的影響,即信主越久,異議較少影響疏離感,而奇怪的是,信主年日亦降低合一對疏離感的影響,即信主年日長並不能幫助教會合一,亦不能減低疏離感。因此可理解為,信仰的成熟度只能幫助減弱異議帶來的負面影響,令疏離感降低。也許年資長的信徒不認為堂會內增加合一和諧可減免疏離,反而減少異議才更有效!

對在教會事奉的同工而言,堂會內的疏離感正是他們不想見到的,因疏離感而來的情緒耗盡便很自然。信徒方面,若是長執,他們的感受應和牧者等類似,堂會內有疏離表示未能做好他們的事奉。而其他會眾的疏離感則代表了堂會內支援機制失效,可能不足以幫助他們的職場及家庭生活。所以無論從那方面來看,疏離感和耗盡可能是有因果的關係。這亦是應該探討的。

 

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(一)

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(二)

重溫《基督徒事奉及工作狀況調查報告2015(三)

上司下屬的身份形象

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林榮樹

 

近年領導學除了按原有的觀點繼續研究發展外,還與跟隨學(Followership)一起拓展新的空間與未得之地。小僕觀察到領袖與跟隨者在相處上共同遇上的一些張力或難題:

  1. 何時是上司/下屬?何時是平輩的朋友?
  2. 何時或何事上應該執著?何時或何事上可較隨便而無所謂?

 

這二者若拿捏不當,足以成為麻煩的源頭!舉例說,下屬以為上司對某事無所謂,怎料上司卻很有所謂,因而做成大家不快。上司誤以為下屬離譜,自把自為,不徵詢他的意見,甚至以為下屬不尊重他,其實下屬只是誤以為上司無所謂,故不打擾他以免浪費他的時間。

 

再舉另一例子:下屬與上司之間亦是朋友的關係,但何時/何事上牧者領導人要作主、要行使工作關係上的領導,何時卻不是?若可完全清晰界定為上班時間是工作關係,下班時間是朋友肢體關係,那就當然易辦,但往往角色不是那麼完全清晰,下班後的上司/牧師往往還是以領袖的身份自居自視,而下屬同工有時亦難擺脫他是上司/牧師的意識形象,特別是個人心中的自我形象 (ego state)。

 

許多人際/職場上的誤會,就是這樣發生。由於上一刻鐘上司還與下屬說笑,搭膊頭,他連自己也沒有為意自己心中的意識,下屬更無以得知,但下一刻鐘卻突然轉為工作關係的模式,下屬就會誤會上司/牧師擺款、飄忽、速變,一時這樣一時那樣,難以捉摸,難相處,對關係失去安全感及信任。我這樣描述可能有點誇張,但卻道出一個現象,而這反轉過來看也是成立的,在互動之下,情況更是複雜。上司/下屬何時是友何時不是?何事會介意或不介意?何以有時民主有時又似專制,他是假民主嗎?他是玩弄權術嗎?雙方對此都感到滿腹疑團。

 

面對如此情況應如何處理?首先要了解這現象,Transactional Analysis[1]的分析有助了解情況,將許多的誤會消除,並且假以時日,希望在增多溝通及正面相處的經歷中建立起信任,再給對方多一點空間 (give benefit of a doubt),少一點猜疑,以紓緩繃緊的關係,減少負面的演譯與觀視。有時,澄清性質的溝通也可解除一些心結,但最終還是要本著愛。使徒保羅說,愛能遮蓋許多的罪,同樣,愛也能遮掩許多疑團與誤解、誤會,令工作關係與信任好一點,不致叫神家的事工因人際關係而受損!

 

 

[1]           Transactional Analysis就是分析人際交往的學問,60年代由Eric Berne所創。Thomas Harris 《I ‘m ok- You’re ok 》中指出三個自我形象──家長、成人、子女/孩子(Parent-Adult-Child),雖是一門「舊」學問,借用來分析香港人交往的心理意象很適切合用,小僕從中得到靈感去分析上司/牧者與下屬/同工的交往關係,下周文章再作詳細交待。