誰說了算?

◎呂慶雄

這不是假設,我確實聽過以下這些言論或觀點:

「基督是教會的元首,神是我們的老闆,我們只需向神交帳,不需向人負責。」

「教牧同工在屬靈的事上作主,長老執事在管理飯食的事上盡責。」

「我教會的執事,正是阻礙我推動教會聖工的最大障礙!」

「我們不聘請全職同工,就是不想他們亂來!」

「我願意到這間教會當堂主任,因為長執很信任同工,同工能作任何決定。」

一個堂會管治的現實:誰作主?不坦誠弄清這問題,因內耗導至事工停滯是必然的結果。這些言論反映的是教會觀、事奉觀的不同,同時是一個管理文化、領導風格及屬靈問題。

這裡不討論教會觀及事奉觀的神學問題,但就之後三點提出一些意見,也許信徒在教會外的職場處境也能應用。

管理架構的認知

誰作主?管理文化來自不同的教制傳統,借用外來成功經驗之前,必須先知道自己身處何方。按現時不同宗派的教制,擁有堂會實質決定權的可以是教牧出任的執事/堂委會主席,又可以是教牧同工團隊組成的領導團隊。同時,由信徒組成的長執會屬於輔助、咨詢或執行性的單位也需要界定。相返由信徒領袖作話事人,教牧只是執行者的也有。

有些堂會的分工並不明顯。小堂會由開荒的堂主任作所有決定的也許是較適合的,大堂會也許由多位教牧組成的同工會作決定的也許較常見。有些堂會每隔不到十年便有同工離職,由較受會眾接納的長執作決定也許是歷史留下來的現實。

首先要知道我們的堂會現時的處境,才知道如何改變或如何發展,否則只有胡亂猜測或建議,越變越亂。人數不多的堂會像個大家庭,不必事事清晰界定和分工。但發展中的教醒,除了人數增加,也因為事工多而需要更多規範,權責清晰是必須的。

領導風格的了解

領導風格當然跟領袖的個人素質及性格有關。不少案例告訴我們,同工/長執團隊期望的落差也是衝突的主因。

信徒對教牧的主要期望,若以愛神愛人、擁抱異象來概括,大概沒人反對。愛神我們不多質疑,但愛人的表現間中也被懷疑,至於擁抱異象應是三者中多被投以問號的。能宣講動人異象不代表能執行,於是便被批評為能講不能做。實幹型的領袖也會被視為沒有遠象不懂帶領。這些其實都是不同風格的領袖,對他們需要合理的期望,並由不同的團隊成員配搭。

至於權力運用,擁有權力的可以透過賦權(empowerment)來提供參與機會。沒有制度上賦予實權的則可以透過人格魅力成為最有影響力的人,可能比主席更能動員會眾參與事奉。

了解領導風格可以減少誤解與衝突,同時也可善用各人的強項,在教制之外帶來管理文化的更新。

屬靈視野的培育

擁有決定權的人遇上最大的試探便是無約束的權力運用。多留意身邊的人和事便不難發現這類人比比皆是。民主制度是對權力制衡的有效方法之一,而對上帝的真誠敬畏是自我約束的最徹底方法。

教會是屬靈群體,但這不是一個不變的平面圖,而是多元的有機體。會受外面環境影響,不同的人會有不同反應。同一個人在不同時間對領袖的期望會有變化,對管治的要求也會有所不同。

教會強調的合一,是在擁抱多元下的合一; 所講的動員力,是神的感動而不是「比面」領袖的呼籲。解決難題的能力除了領導與管理技巧之外,更重要是在整個過程中看到神的介入,歸榮耀給神是實質的而不是口號。這都從平日的聖經教導、事奉實踐及個屬靈操練而來。

只有屬靈的人才能參透萬事,在運用權力、處理衝突的過程中洞悉神的心意。屬靈的人能參透萬事,大前提是屬靈,而不是參透萬事的能力。

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領導團隊的ABC

 

puzzle-1020393_1280.jpg◎劉忠明

一般教會的管理架構是以堂主任為中心,帶領各傳道人在各事工上事奉,堂會日常的運作便倚賴這教牧同工團隊。一般而言,較為健康的堂會都應該有一個融洽兼有幹勁的團隊。

在中小型堂會,同工數目不多,一般都是十人以下。在較大型的堂會,同工人數可能多達十多廿人,要管理五、六人的團隊往往比十人以上的容易得多。但是我們也不難見到在只有兩三位傳道人的堂會亦有同工不和的情況,而且問題可能不單是性格不合、事工方式不協調等容易說出來的原因,亦可能是由於管理領導等因素。

要有「好」的團隊,堂主任要做什麼?對,團隊是否有效,要由帶領者開始。這並不是說團隊中其他人沒有責任,而是帶領者的能力是一關鍵,領袖的心態和行為往往主導了團隊的文化,團隊是否有效運作便在乎領袖的素質,不管是大或小的團隊。

有時候堂會同工表達堂主任不了解他們的困難,對事工也不太清楚,只有老闆式的領導,沒有理會同工們的感受,只關注事工的果效。這種情況並不罕見,在商業機構比比皆是,但在教會中,我們總覺得不應存在。不要忘記我們都是人,也不是每個人都懂得領導,明白的又不一定可以行出來,因此這是普遍的團隊問題。

領導者對團隊中各人的認識和理解是最重要的因素,所要理解的包括個人的特質,例如個性、情緒、思考模式、能力和恩賜等。此外,每人的工作環境和狀態也是重要的,例如所負責的事工運作模式、實際成效、和其他人(包括同工及信徒義工)的合作關係,而且同工們個人的屬靈情況和心理質素也是領袖不能忽略的。

驟眼看來,這是否要求過高呢?堂主任日常工作已這麼多,那何來時間去理解關顧個別同工?同工們不是應該可以獨當一面的嗎?仍要堂主任去督促和關心?這正正是團隊運作的核心問題。團隊不是獨立運作的合體,而是一個整體,雖然不是去要求每人有相同的性格、工作理念和能力,但互補正是團隊的特色和精髓。堂主任的領導工作便是去洞察同工們怎樣可以互補,怎樣互相遮蓋短處,發揮長處,這才是有效的事奉團隊的基礎。

所以堂主任的工作應該作出調整,直接參與事工的量應該減少,花在同工團隊身上的時間應增加。這種轉變意味著大家對堂主任的工作期望和以前不同,以往期望成功的堂主任是樣樣皆能,在講道、關顧、帶領查經等都充滿能力,對長者、青少、兒童事工等都有智慧,現在所要求的是帶領的能力,是在同工間有聯繫協調、激勵支援、排難解紛等親和力!

所以除了作為「傳道人」的工作之外,堂會內的帶領者亦要意識到自己也是一位「管理者」,在聖經教導和牧養之餘,亦要執行督導和領導的工作。這種領導不是單單主持同工會議, 聆聽報告而已,重點是花時間在建立同工團隊,在理解眾同工的特質後,還要協調和鼓勵。

這些對堂主任的要求其實是有效團隊的基礎,還沒有調整好領導心態的,在帶領上必然有困難。假若同工未能有這種恩賜的,有人認為他們只好專責做某種事工,不用帶領,但試問堂會中有那些事情不是由團隊來做的呢?實際上並沒有單打鬥的領袖,任何一位在帶領崗位的同工和長執部長都應留意自己的團隊,亦應學習做一位有效的團隊帶領者,這是今天做領袖的逃避不了的責任!有了團隊,堂會才能凝聚會眾,一同尋求神的心意和異象,教會才有發展的機會。

領導傳承

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帶領群體的時候,不能夠只看這群體現在的表現,也要關注這群體能否延續表現。要有持續性,各項運作當然要保證可以順利進行,而參與的人也要適時更替。特別在教會內,大部分的骨幹人員都是義工,如何確保各項事工有足夠和適當的人去帶領和推行,就要從建立傳承制度開始。

傳承有兩個層面。其中一個是有人要退休和離開,因此要找接班人,這種傳承在領袖群中尤其重要。第二個層面是指一般事工上事奉人員的更替,離開者可能是需要休息或開展其他事工,這種傳承較經常發生。這兩個層面的傳承都有相同之處,就是要有機制去準備和尋找適當的人選來延續事工,目的在於提升整體的好處。

要有這種機制,當然要在制度上下工夫,例如設立副手,任某崗位多少年便要下來休息,讓新人試試等。但制度的影響力有限,教會的群體中,傳承的文化較為重要。文化取決於思維,若要大家有傳承的文化,教會便要讓會友知道傳承的重要,大家都要有全民事奉的意識,教會的事工不是由少數人霸佔的,而且每一會友都有責任去訓練接班人,或接受接班人的訓練,培養參與事奉的意識,慢慢地,文化便會建立起來。

所以,要開放事工,讓會眾參與,讓更多人了解到事工的意義和實際如何操作,多參與,投入便更多,可以訓練的人也較多,願意加入這事工的意欲便增強,教會便不用到現任者真的要離開時,才找接班人。

不同種類的傳承,可能有不同的方法去準備,時間和形式都可不同。不論是用何種方式,一定的培訓課程和過程是不可少的。所謂課程,不一定是上課,課堂或師徒制都各有好處,重要的是接班人不會自然地走出來,一定是有個培訓的過程,例如在事奉中學習,培養技巧和心態,才能裝備接班人。教會有培訓的心態和安排,便有更高的機會建立有效的傳承制度。

此外,若要教會內的會眾有事奉和參與的意識,他們不單要對召命等有思考,更須明白個人的興趣和恩賜。所以準備傳承以前,各人應有機會檢視自己的生命,這是領袖要提供給眾人的機會,也是牧養上的一項重要工作。

要領導教會建立傳承的制度,可預料到有一定的障礙,也有失敗的風險,選中和選不中接班人都有可能。但若不理會傳承的需要,則教會便沒有將來!

 

劉忠明

 

公開還是不公開?

open window公開還是不公開?這是當你需要為堂會的人事問題作決定時,自然會面對的問題。不管是人事衝突、同工離職的原因或主要崗位繼任者的遴選過程等,在決定要否公開全部或部份的內容時,你總會有不同的考慮因素。

從外招聘新的同工,到底要公開甚麼資料,甚麼不公開?不太爭議的內容包括這新同工與現時堂會內領導團隊成員是否相識、是否有親屬關係、他/她的個人履歷、過往的事奉經驗等等。但若涉及過去傷痛的經歷,如個人病患歷史、家屬曾入獄或欠債等,是否應該開公?甚至這位同工曾離婚,但人事小組認為不是他/她的錯,而且那也是已經過去的事實,加上認為這位快要上任的同工在學歷、經驗及態度等方面上都是不可多得的人才時,這些背景是否應該在同工到任前向堂會弟兄姊妹公開?

同工個人意願當然要尊重,而堂會的大小也有明顯的影響。然而其中一個考慮的重點是公開這些「私隠」後,堂會對這位同工的看法會怎樣?加分?反對?不信任?還是非流言四起?

更大的問題並不是公開與否的問題,而是公開多少的問題。若教堂會規模較小,人數不多,人與人之間的接觸頻繁度高,個人的歷史,尤其是傳道同工的,是不可能完全隠藏的。而且,若同工要求弟兄姊妹坦誠開放,讓堂會能成為一個彼此相愛及支持的家,但同工自己卻不開放,就不能做到示範作用,弟兄姊妹的信任不但沒有增加,日子久了還會因為不了解同工的背景而諸多猜疑,流言更多。若有一天聽到甚麼關於這些同工的「秘密」時,加上遇到一些人事的衝突,難免引起部份人懷疑同工誠信有問題,增加解決問題的難度。

另一方便,若新任同工到任前能有充份解釋及介紹,調整會眾對新任同工的期望,在一定程度上能減少他/她到任時適應的時間。因此,公開總比保持神秘好。至於甚麼才是「充份的解釋」則要按不同事件,以及會友在過去與同工相處的經驗來衡量。

另一方面,若是內部提升 ─ 在現有的同工隊伍中委任新的領袖 ─ 個人資料及背景的公開已不是一個很大的問題。但遴選的過程,包括人事小組的組成、考慮及不考慮的原則等,都要讓會眾明白和接納。畢竟,一些人事的任命需要會友大會通過,若到時才被會友質疑人事小組的做事方法,就算結論是支持繼任的人選,但產生的過程討論也會帶來傷害。

作為堂會的領導,對透明度的要求比其他機構還要高。像保羅所說,「我們成了一台戲,給世人和天使觀看」,堂會領袖雖不一是這台戲的主角,但肯定是世人眼中的焦點。除了自身要好好管理自己外,所屬的群體也要懂得如何配合,幫助自己及他人扮演好這台戲的每一個角色。

呂慶雄