堂會可如何轉變?

◎劉忠明

我們常聽到「變幻無常」這句話,也深信「轉變才是永恆」,可惜當自己身處急速轉變的環境,卻不知如何改變!那些積極改變的教訓也變得不管用,因根本無法預計環境會怎樣改變,做不了部署!商業機構如是,教會何嘗不是呢?

雖然現在難以掌握環境將如何改變,但教會應知道該要往甚麼方向走,至少當明白在世的使命,只是不太知道如何去實踐!若在這處境中應用策略管理概念,也許可看到一些端倪。

策略管理一般都會問企業在當前的形勢下正在做甚麼,接下來又應做甚麼,如何達到理想中的境地。簡單來說,就是去檢視現在運作的成效,資源運用是否正確,又應向甚麼境界發展。

教會應用這概念,其實是在尋找和確定堂會的定位,即是要服侍哪些信徒、怎樣去服侍,現在是否有效地讓他們得到最大的益處;因此明白會眾現在的境況是起步。很多堂會的領導人都相信自己十分理解會眾的需要,所以會設計很多活動來牧養他們,然而這些由上而下的餵養是否全是對的呢?

過去一年香港的劇變突顯了堂會的不足,有部分堂會甚至是已跟社會脫節。例如在教導上只強調心靈的喜樂平安、和主親密的交往,而忽略了信徒在職場上的掙扎,不自覺地將信仰和工作分開;社會、政治等議題更是入不了教會,安份守己做好公民是他們的基本價值觀,所以當社會政治環境有大變動時,教會便手足無措,以為能夠以不變應萬變。其實我們過去已看到不欲轉變的問題:青少一代的流失、正值壯年的對前途迷惘、年長的對年輕人的不滿等等,這在在顯示出傳統的牧養模式成效不大。

堂會的定位當然是要從會眾的需要出發,例如教會的使命是使萬民做門徒,目標可能是有「豐盛生命」的門徒,但何謂豐盛?門徒愛人愛神的生命如何在當下表現出來?牧者長執們有否具體地思考會眾確實的需要?請不要停留在罐頭式的門訓課程,只講讀經祈禱、信心喜樂、傳福音等,而是真的要去理解弟兄姊妹當下在工作、家庭、社會的掙扎,在生活上他們希望見到的是怎樣的生命,而堂會的領袖希望會眾是怎樣的信徒。要注意的,是我們沒有一個適用於大小堂會或不同群體的模式。

舉例來說,中學生開始對教育制度和課程內容感到困惑;大學生會思考社會如何行公義;有家室的職青要面對的不單是親子問題,還有是對未來生活的恐懼;老年人會關注身體變化、對子女的掛念……所以群體各有不同的需要,堂會要怎樣具體地幫助他們活出信仰呢?雖說人人不同,當中有否一些相通的元素呢?大家共同去探索吧!

沒有教牧、長執可以解決所有人的問題,所以重點不是提供答案,而是牧者、長執和會眾一齊去找答案和出路。豐盛的生命不是人可以賜教的,卻是可以一同探索、一同澆灌、一同成長的,這種肢體相顧的關係才能建立基督的身體。

小堂會又往往因資源問題,可做的事不多,那麼可考慮請別人幫忙,如某些特別課題甚或聖經研讀,可以考慮找「外援」!現時網上資源眾多,堂會可把握機會,與會眾一同參加機構、神學院的網上培訓課程,然後分組按自己的需要作討論。總之,切合堂會的實際情況,大膽去嘗試,應該不難做到的。 作為教會的領袖,我們要掌握會眾的脈搏,明白他們的需要,不能再墨守成規,自以為是。重要的是我們願意與他們同行,共同建立愛鄰舍的群體,有了愛,眾人便認出我們是耶穌的門徒了(約13:34)。

懂得賦權,善於調適

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◎呂慶雄

相對於其他領導方式,調適領導的賦權更徹底。以改革為例,調適領導強調由下而上帶來改變,由理念到實踐,要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權,領袖先有概念與做法,按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上,改革的計劃可以由前線成員產生,提出改革建議,若是緊急情況,上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工,但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的,而是經過一段時間建立成員間的互信,由小規模開始實驗,到危機出現時,賦權文化已出現,並能即時應對時局的改變。

當然,改革並非單純地做個計劃,然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者,既要顧及他們的期望,又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃,除了他們在理念上認同,還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說,被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工,他們重視的不是金錢等報酬,而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例,弟兄姊妹是以義工身份去服侍,除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外,就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體,賦權並不只是分工、分權、分責任,還有賦予意義。對不少人來說,今天的付出是有份於建構未來,這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵,是在於如何決策,是由上而下決策?還是讓成員作決定?前文提到,調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制,把特定範圍的決策權力交給相關小組成員,賦權便可成為機構文化的一部份。

此外,人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所,但會議外的溝通,如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合,偶然談及公事,可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通(游說),也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機,每次都要等特定的會議周期,又要等主席/負責人認可才能放進討論議程,有關議程可能已變得不再重要。

例如,疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐,崇拜可以透過網上直播,但聖餐呢?按傳統機制,個別堂會不能自行決定,要回到宗派的禮儀小組,但這又涉及神學問題,於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議,決定權是在常委會內,而常委會例會是每月召開的,這個月剛過了會期,要等下個月才能決定,如是者,問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足,也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中,觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力,誰最有這些領導素質,可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化,也是領袖傳承的重要土壤。

適領導系列(十五 )

進入變革的第一步

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◎呂慶雄

組織或教會需要變革,而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化,領袖在位時間愈長,領導成效愈明顯,團隊愈緊密,組織的文化便愈明顯。觀察組織文化,可從文字記錄下來的信念原則、管治架構,甚至辦公室的設計看到。同時,從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程,及一些外人不理解的用語等,都可有不少發現。

組織文化形成需時,規模愈大,需時愈長,穩定性也較高,想變革也較難。以統一後的德國為例,融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同,要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰,國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾(Angela Merkel)出任德國總理至今,因著她任期長及內閣成員穩定,同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下,德國由一個被視為威脅世界安全,變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家,這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式,領袖的影響顯而易見,領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員,主因是同聲同氣,信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定,帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似,就算是同一宗派,不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在,這情況更為明顯。過去數月,有機會與兩間這類教會的信徒交談,他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變,都是依賴牧者或長老的判斷,他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老,都是德高望重,若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一,即便已經退休,只要一日留在教會,他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現,當你進入一間公司工作,至少有一至兩周的適應期,在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同,透過同事的耳語,你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣,哪位同工的話最多被引用,哪位講道時最少人遲到,你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力,但我們不能為變而變,變革先要診斷,才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始,其中一種診斷方式是進入會議,了解決策模式,可參考以下的觀察問題:

1. 討論過程的開放程度如何?

2. 如何對待異議或新意見?

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定?

4. 若有,甚麼類型的議題是由下而上作決定?

5. 誰作最後決定?

若身處在這組織時間太長,或許會變為促成這文化的一員,有盲點是必然的,因此,需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員,又進入各類活動或部門中進行訪談,便能看到較整全的圖畫,建議會更為實際。

組織文化是雙刃的利劍,一方便為組織帶來穩定,讓成員有強烈的歸屬感。但過份穩定(即有太大的安舒區),卻會阻礙組織變革,難以適應時代的轉變。

適領導系列(十二)

危機中的決策

VUCA.001.jpeg◎呂慶雄

危機的出現也是領袖冒起的時機,領導力表現在危機中如何作調整及作合宜決定。實戰經驗是提升危機管理與領導力的最好導師,或許正是這個原因,沒有面對危機經驗卻要上戰場的,可能是最恐懼的一群。不過,前人經驗所留下的智慧也許有助我們稍為安心去學習面對危機。

上世紀九十年代,西方軍事世界用VUCA四個字母來描述現實世界的複雜處境:

Volatility 易變

Uncertainty不確定

Complexity 複雜

Ambiguity 模糊

如今,這四個詞已不說自明。因著疫情,地球村的每個角落都充滿易變、不確定、複雜和模糊的氣氛。我們不想見到這災難發生,但現時確實是百年不遇的瘟疫大流行,面對極度不確定的情況,除了憂慮不安,更難以計劃未來。

在疫情下才發現,能做計劃也是恩典。計劃是假設了未來的穩定及可預測性,如今在可見的未來都難以預測,領袖可以如何做計劃?甚至如何在沒有計劃下帶領?對不少人來說,這是新的經驗。

沒有計劃並不代表沒有使命目標,只是策略上要多花心思研判各種不確定性。以最壞的情況作底線,大膽假設各種可能性,按手上的資源小心實踐。調適性領導提供的方向,是策略方向,不在領袖,而在跟隨者、服務接受者及市場,是由下而上、由外而內的思考進路。

教會傳統的決策多由上而下,也有教會在認識社區前已推出認為社區大眾需要的服務。如今需要更強調雙向尋索,提出問題,嘗試在會眾及他們的福音對象中找答案,從受眾的認知需要角度看教會使命,填補中間所欠缺的便是策略方向。

會友不能聚集、不能到教會聚會,又或對當前環境感到不安與害怕,該如何回應?先了解,再行動。這是普遍現象,但是否代表你的會友也一樣?教會在專注建立直播系統的同時,有沒有留意到會友平時可能只用手機數據上網而沒有家居寬頻?多一個電話去問候,或許你會發現他們原來是天天外出,又或因沒有足夠的口罩而足不出戶。而所面對的,不是疫情直接帶來的問題,而是如家人的健康、工作或情緒問題,只是平日在教會他不說你也沒有留意,現在「意外」地發現了他的困擾。如此,多想想將來可如何持續關心會友,重建關懷網絡系統,便是由外而內的進路。

改變決策模式,重要的是多溝通。社交距離是阻止疫症蔓延的重要一環,但同時也增加了人與人溝通的困難。不要以為慣用whatsappwechat等工具縮短了人際距離,現況是因人而異的。我們慣於假設對方與我們一樣,我慣用的溝通方式,便假設對方也一樣,誤會便由此而生。少了見面的機會,我們更依賴網絡工具來溝通,即使是視象會議,也不及面對面溝通那樣,能從對方的身體語言去了解他/她的想法,因此,溝通要更頻繁,話要說得更明白。這也是了解彼此溝通習慣的最佳時機,之後重建溝通的渠道及模式,以便更有效地發放及接收資訊。

網上聚會與實體聚會其中一個不同之處,是容易搞亂了日期、時間,甚至把聚會忘了。實體聚會須要預算交通時間,要早作準備,所以不易忘記。不要以為足不出戶代表時間多了,事實可能相反。近來的經驗是,網上會議較之前更多,所花的時間更多,忘記及未能及時參與會議或聚會的機會比實體聚會更多。如何提升網絡聚會或會議的素質,使長時間上網也享受其中,是教會需要從受眾角度考慮的。

總的來說,在漫長抗疫的日子,如何作有效決策是須要重新學習與適應的。一成不變只會被多變的世界淘汰,也會被身處VUCA世界的會眾感到教會與時代脫節。在新常態下如何以新角度及方法,完成上主所交付的使命,那須要走出去,勇敢地嘗試。

 

調適領導系列(六)