◎呂慶雄

相對於其他領導方式，調適領導的賦權更徹底。以改革為例，調適領導強調由下而上帶來改變，由理念到實踐，要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權，領袖先有概念與做法，按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上，改革的計劃可以由前線成員產生，提出改革建議，若是緊急情況，上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工，但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的，而是經過一段時間建立成員間的互信，由小規模開始實驗，到危機出現時，賦權文化已出現，並能即時應對時局的改變。

當然，改革並非單純地做個計劃，然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者，既要顧及他們的期望，又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃，除了他們在理念上認同，還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說，被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工，他們重視的不是金錢等報酬，而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例，弟兄姊妹是以義工身份去服侍，除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外，就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體，賦權並不只是分工、分權、分責任，還有賦予意義。對不少人來說，今天的付出是有份於建構未來，這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵，是在於如何決策，是由上而下決策？還是讓成員作決定？前文提到，調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制，把特定範圍的決策權力交給相關小組成員，賦權便可成為機構文化的一部份。

此外，人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所，但會議外的溝通，如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合，偶然談及公事，可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通（游說），也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機，每次都要等特定的會議周期，又要等主席/負責人認可才能放進討論議程，有關議程可能已變得不再重要。

例如，疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐，崇拜可以透過網上直播，但聖餐呢？按傳統機制，個別堂會不能自行決定，要回到宗派的禮儀小組，但這又涉及神學問題，於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議，決定權是在常委會內，而常委會例會是每月召開的，這個月剛過了會期，要等下個月才能決定，如是者，問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足，也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中，觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力，誰最有這些領導素質，可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化，也是領袖傳承的重要土壤。

調適領導系列（十五 ）

◎呂慶雄

組織或教會需要變革，而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化，領袖在位時間愈長，領導成效愈明顯，團隊愈緊密，組織的文化便愈明顯。觀察組織文化，可從文字記錄下來的信念原則、管治架構，甚至辦公室的設計看到。同時，從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程，及一些外人不理解的用語等，都可有不少發現。

組織文化形成需時，規模愈大，需時愈長，穩定性也較高，想變革也較難。以統一後的德國為例，融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同，要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰，國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾（Angela Merkel）出任德國總理至今，因著她任期長及內閣成員穩定，同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下，德國由一個被視為威脅世界安全，變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家，這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式，領袖的影響顯而易見，領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員，主因是同聲同氣，信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定，帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似，就算是同一宗派，不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在，這情況更為明顯。過去數月，有機會與兩間這類教會的信徒交談，他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變，都是依賴牧者或長老的判斷，他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老，都是德高望重，若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一，即便已經退休，只要一日留在教會，他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現，當你進入一間公司工作，至少有一至兩周的適應期，在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同，透過同事的耳語，你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣，哪位同工的話最多被引用，哪位講道時最少人遲到，你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力，但我們不能為變而變，變革先要診斷，才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始，其中一種診斷方式是進入會議，了解決策模式，可參考以下的觀察問題：

1. 討論過程的開放程度如何？

2. 如何對待異議或新意見？

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定？

4. 若有，甚麼類型的議題是由下而上作決定？

5. 誰作最後決定？

若身處在這組織時間太長，或許會變為促成這文化的一員，有盲點是必然的，因此，需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員，又進入各類活動或部門中進行訪談，便能看到較整全的圖畫，建議會更為實際。

組織文化是雙刃的利劍，一方便為組織帶來穩定，讓成員有強烈的歸屬感。但過份穩定（即有太大的安舒區），卻會阻礙組織變革，難以適應時代的轉變。

調適領導系列（十二）

◎呂慶雄

危機的出現也是領袖冒起的時機，領導力表現在危機中如何作調整及作合宜決定。實戰經驗是提升危機管理與領導力的最好導師，或許正是這個原因，沒有面對危機經驗卻要上戰場的，可能是最恐懼的一群。不過，前人經驗所留下的智慧也許有助我們稍為安心去學習面對危機。

上世紀九十年代，西方軍事世界用VUCA四個字母來描述現實世界的複雜處境：

Volatility 易變

Uncertainty不確定

Complexity 複雜

Ambiguity 模糊

如今，這四個詞已不說自明。因著疫情，地球村的每個角落都充滿易變、不確定、複雜和模糊的氣氛。我們不想見到這災難發生，但現時確實是百年不遇的瘟疫大流行，面對極度不確定的情況，除了憂慮不安，更難以計劃未來。

在疫情下才發現，能做計劃也是恩典。計劃是假設了未來的穩定及可預測性，如今在可見的未來都難以預測，領袖可以如何做計劃？甚至如何在沒有計劃下帶領？對不少人來說，這是新的經驗。

沒有計劃並不代表沒有使命目標，只是策略上要多花心思研判各種不確定性。以最壞的情況作底線，大膽假設各種可能性，按手上的資源小心實踐。調適性領導提供的方向，是策略方向，不在領袖，而在跟隨者、服務接受者及市場，是由下而上、由外而內的思考進路。

教會傳統的決策多由上而下，也有教會在認識社區前已推出認為社區大眾需要的服務。如今需要更強調雙向尋索，提出問題，嘗試在會眾及他們的福音對象中找答案，從受眾的認知需要角度看教會使命，填補中間所欠缺的便是策略方向。

會友不能聚集、不能到教會聚會，又或對當前環境感到不安與害怕，該如何回應？先了解，再行動。這是普遍現象，但是否代表你的會友也一樣？教會在專注建立直播系統的同時，有沒有留意到會友平時可能只用手機數據上網而沒有家居寬頻？多一個電話去問候，或許你會發現他們原來是天天外出，又或因沒有足夠的口罩而足不出戶。而所面對的，不是疫情直接帶來的問題，而是如家人的健康、工作或情緒問題，只是平日在教會他不說你也沒有留意，現在「意外」地發現了他的困擾。如此，多想想將來可如何持續關心會友，重建關懷網絡系統，便是由外而內的進路。

改變決策模式，重要的是多溝通。社交距離是阻止疫症蔓延的重要一環，但同時也增加了人與人溝通的困難。不要以為慣用whatsapp、wechat等工具縮短了人際距離，現況是因人而異的。我們慣於假設對方與我們一樣，我慣用的溝通方式，便假設對方也一樣，誤會便由此而生。少了見面的機會，我們更依賴網絡工具來溝通，即使是視象會議，也不及面對面溝通那樣，能從對方的身體語言去了解他/她的想法，因此，溝通要更頻繁，話要說得更明白。這也是了解彼此溝通習慣的最佳時機，之後重建溝通的渠道及模式，以便更有效地發放及接收資訊。

網上聚會與實體聚會其中一個不同之處，是容易搞亂了日期、時間，甚至把聚會忘了。實體聚會須要預算交通時間，要早作準備，所以不易忘記。不要以為足不出戶代表時間多了，事實可能相反。近來的經驗是，網上會議較之前更多，所花的時間更多，忘記及未能及時參與會議或聚會的機會比實體聚會更多。如何提升網絡聚會或會議的素質，使長時間上網也享受其中，是教會需要從受眾角度考慮的。

總的來說，在漫長抗疫的日子，如何作有效決策是須要重新學習與適應的。一成不變只會被多變的世界淘汰，也會被身處VUCA世界的會眾感到教會與時代脫節。在新常態下如何以新角度及方法，完成上主所交付的使命，那須要走出去，勇敢地嘗試。

 

調適領導系列（六）