陪跑教練與生命師傅

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◎呂慶雄

用馬拉松來比喻人生旅途並不是甚麼新鮮事。由不能跑,到逐公里突破自己,是個不輕鬆的旅程。每次完成指定目標,信心增加了,又想挑戰下一關。人生的旅程也一樣,難關難過關關過,不論是人際關係、自我成長、信仰歷程、職場生涯等等,過了一關,成長了,又要準備迎戰下一關。過程中,若有前輩提點,甚至有教練同行,可減少走冤枉路與受傷的機會,增加追求更高成就的機會。

今年三月完成了耶路撒冷馬拉松,那是「證主」主辦聖地團40年來的第一次。我構思這聖地團主題,是想透過具體生活場景,思想主耶穌成為肉身與我們的關係。我也湊熱鬧參加了十公里賽事,意想不到的是,在過程中我也體會到「陪跑教練」的幫助與啟發。

多年前我跑過渣馬十公里賽,當年有點雄心想繼續跑,但因膝蓋有微傷而被勸喻以游泳代替跑步。這次適逢其會,不但有跑全馬經驗的好友同行,出發前又得他們適時的指導;另在好友兼「陪跑教練」吳楊成醫生的指導下,我的跑姿改善了、速度與呼吸調整了,在比賽上落斜路的步幅合宜,結果除了膝蓋不再痛外,更輕鬆地完成十公里賽事。

吳醫生說:「現在,所追求的反而是意義。我認為真正的意義在於建立他人,幫助他們成功 。這也是為什麼我自己在教會小組裏推動這一個活動,推動他們去達成他們的理想和目標。不是為自己,就是讓他們成長,讓他們成功, 甚至成就比自己更加出色。

作為領袖,我們的角色就是將我們所經歷過的 經驗心得 和他們分享,同時也在他們 真正的旅途上與他們同行 。雖然路還是要自己跑的,但當知道有人同行的時候,他們就不再擔心了。」

透過他,我再次看到助人成功的具體模式。陪跑就是按著學員的情況一起跑:他快了要拖慢,出錯時要提醒,且要觀察對方的肢體動作,找出適合對方的訓練計劃與進度標準;最重要的是適時給予具體的鼓勵。因教練有親身體驗,明白最難過的關口在哪裡,所提的意見與鼓勵不是憑空想出來的,而是過關的要訣。陪跑教練的目的就是要助人成功,而不是追求自己的成功。

生命師傅就是助人成長、助人成功的陪跑教練,兩者至少有以下四個共通點:

1. 具體的工作與生活智慧:生命師傅的人生智慧是學員所仰慕的,而這些智慧是經年累月留下來的成長本能,師傅有了個人故事,學員才會甘心跟隨學習。

2. 用心觀察學員的進度:不論在事業上、生命素質上出現偏差時,便要指出關鍵問題,並建議可行的改善方法。當然,學員也要甘心順服學習,努力嘗試才能有所獲益。

3. 貼心同行:每個人所走的路有不同,但總有些相似的經驗可作參考。在跑道上要戰勝的是自己的意志,能堅持便有機會完成。生命師傅雖不能代替學員去撰寫他們的人生故事,但同行者的說話與眼神,甚至適時扶一把,都是學員最有力的扶助。

4. 慶祝共享:在終點有人與你慶祝、為你高興,甚至分享成果,是每位參賽者最大的鼓勵。拿了獎牌卻沒有人知、沒有人分享這刻的喜悅,這挫敗感可能比不能完成賽事更大。生命師傅就是那位與學員一起慶祝的人,更藉此鼓勵學員成為別人的生命師傅,以個人的經驗引導更多人,少走冤枉路。

是次經驗最讓我感動的,是吳醫生跑完半馬後見到我起跑不久,便追了六公里來找我,陪我跑後一段。最後一段的上落斜路原來是最辛苦的,未跑過不知這路有多長,跑過的便帶來盼望,具體知道要「捱」多久才到終點。事實上,未到最後三百米是看不到終點的,他的提醒讓我輕鬆到達終點。

但願更多人在人生的旅途上可以輕鬆地到達終點。

兩位巨人

learn-2128978_1920.jpg◎呂慶雄

真正對人有正面影響力的領袖,並不只是看他/她本人有多的成就,而是他/她的跟隨者能做些甚麼。

柏祺博士(Dr. Ray Bakke)近年漸為華人熟悉(請參看柏祺城市轉化中心的網頁可得知他的背景歷史),跟他近距離接觸過的人,無不被他的博學與謙和吸引,對他深表敬佩。

他60年前開始事奉,40年前開始教神學,多年來專注於城市研究,足跡遍及六大洲200多個城市。柏祺博士著作並不算多,已翻譯為中文的包括:《城市人、城市心》(A Theology as Big as the City)(宣道,2001)及《都市裡的基督徒》(The Urban Christian)(中華福音神學院,1991)。這兩本都是城市宣教的必讀課本。

有別於傳統的課堂教學,柏祺博士認為城市才是最佳的神學教育場所,因為在城市,堂會與機構每日都在回應當前的需要,是最佳的事工實踐場所。他會主動邀請具潛質的教會領袖成為他的學生,像主耶穌教導門徒那樣,在走訪城市的過程中,隨時分享自己的觀點,結合教會歷史與聖經解釋,透析城市事工的現象及背後的因由。

當柏祺博士的學生領會他的洞見,又在自己身處的城市實踐時,城市事工便得以發展。而這些城市事工,包括跨種族文化的宣教運動、關懷貧窮與弱勢的整全使命,還有結連當地政、商及不同宗派教會與機構的事工網絡,帶動整個城市的更新。他的影響力是世界級的,但這影響力並不是單憑他一人之力。他雖是「明星級」的講員,卻沒有把自己的理念「倒模」般在世界各地複製,相反,他精挑細選獨特的小眾成為他的學生,透過一段時間的相處及學習,鼓勵學生在各自的處境中發揮。結果,深遠的影響力從他的徒子徒孫在世界各地轉化不同的城市中看到。

另一個令我深深敬佩、同樣具有世界級影響力的,是富勒神學院(Fuller Theological Seminary)的領導學講師甘陵敦教授(Bobby Clinton)。我有幸在他退休前受教於他,雖然他不是我的論文指導,但能有機會向他學習,對我的研究、教學及事奉均有深遠的影響。

跟柏祺博士不同,甘陵敦教授一生只在一間神學院任教,而著作之多更是不能盡錄。他很會鼓勵學生,也會開放他研究的成果,讓學生自由地在不同文化處境中發揮。他的資源庫除了自己的著作外,還包括不少由他的門生建基於他的理論之上而寫成的著作及論文(詳The Research & Resources of Bobby Clinton網站)。甘陵敦教授的著作被翻譯成中文的不多,最經典的應是《領袖的養成》(The Making of a Leader)(天恩,2010),是他整套理論的藍圖所在。

不過,由於甘陵敦教授多年在富勒的世界宣教學院任教(後改名為跨文化研究學院),從富勒畢業、被差往世界不同角落的宣教士,在一定程度上都會引用他的基督教領導學理論,因此,就像他的著作一樣,他的學說在世界各地遍地開花。在我有限的接觸中,已確知在六大洲的工場都有人在教授他的領導理論,只是華人教會接觸不多而較為陌生。

就長遠影響力而言,兩位都是世界級的巨人。是他們的屬靈生命素質、個人品格與學養,及用國度的視野看今日的事奉造就了他們真正的成就。要學做領袖,可能先要學這種生命素質,而不一定是甚麼技巧。

同工的表現

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劉忠明

 

作為堂會的領䄂,不管是牧者或信徒,都期望同工(特別是受薪的) 在事工上有表現。堂會內,我們都假設了服侍者都是有奉獻心志,都是勤力工作的,因此達到應有的表現是正常的期望。然而現實中,我們也不難看到在服侍上表現未盡人意的同工或信徒。當然,所期望的表現不一定是要出類拔萃、高人一等,其實做到堂會的一般目標要求,應已是有表現了。

在此我們可能要澄清數個概念。第一是能力問題,第二是動機。有了能力,再加上有動機,才有可能有表現。還有其他環境因素,可能阻礙同工的表現。要有表現,首先要處理能力的問題。我們相信能力跟恩賜有很大關係,而且每人的恩賜都不同,同工不可能樣樣皆能,故此所負責的工作應和恩賜配合。另一方面,動機則和工作的意義有關係,要投入事工,必須認同事工是同工的召命,不是牧者或長執分配的。首先要考慮的是個人方面的因素,我們不能假設每位同工都真的在工作上有能力,又和恩賜是配合的,甚或認同事工。而堂會方面,上司和長執的領導力,同工間的協作,會眾的反應,以及整體的事奉文化氣氛等,都會左右有能力和有動機的同工的表現。

要提升能力,恐怕只有在培訓和工作調配上入手,當然若在選聘時已把好關,則可減免一些問題。而動機則在選聘之後仍要不斷處理,才能確保同工持續地向着正確的方向盡力,這便要上司(教牧長執) 的努力!堂會內,金錢晉升等誘因都不太存在,故從事奉而來的滿足感,和同工的相處,以至主管的督導關係便是關鍵。

相信不少同工都曾經多次說過「受不了」!在此不能一一解釋什麼事情導致受不了,但核心問題是同工在不愉快時有沒有得到應有的支援!不要看同工是百毒不侵,他們不是聖人,他們在支援上的需要是和信徒一樣的,所以主管的督導不論太疏離或太嚴厲,都會是一種壓力,在同工間找不到支援,而信徒領袖在此時亦不瞅不睬,則同工失望以至耗盡的機會便大大增加。

也許在堂會內「督導」一詞太行政化,令人想起規章制度。若改用師傅教練等概念,則較易明白。上司和下屬的關係不單是去完成某件事工,亦是建立人的機會,同工要發揮的不單是事工上的屬靈恩賜,還要在屬靈生命上有影響力。所以教牧和長執作為他們的領䄂,應以此為目標,建立適當的師徒關係,就像門徒培育一般,但對象是同工,不是信徒。

要同工有表現,基本是要看恩賜和能力,但事奉動力亦是非常重要,動力的誘因在於從事奉和從關係上得來的滿足感,是信仰生命上的喜悦,這便要主管花多些心力來作師傅,和同工同行。

培育領袖的午餐

 

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這兩年討論教會的領袖傳承問題,這其實也是領袖培訓主要關心的議程,沒有好的領袖人材,何來傳承?

今日大體上已放下「領袖天成」的想法,大多接受領袖是先天素質與後天培育的結果,問題卻出在沒有可被培訓的對象。我接觸不少教會及機構的個案,一些若具備領袖素質的人,早已被安排得滿滿的,正因為他們是可靠的對象,也是少數可交託的對象,一句「能者多勞」便把大部份的責任交給他。那些若沒有明顯領袖素質的,就被投閒置散。當有領袖培訓機會來到,有潛質的沒時間,沒潛質的,則被視為浪費資源而不獲機會。

這不也是「領袖天成」的迷思?有潛質或已有能力的沒栽培空間,日後他被安排在更高的領導位置,原來也是沒有太多後天培育機會,而是靠個人努力及天賦在成敗經驗中成長。

美國通用電氣(General Electronic)的前總裁傑克.韋爾奇(Jack Welch)其中一項最成功的改革,就是培育和提拔人材。他把公司內的員工以能力表現分類,透過一同用午餐,親自與那些具潛質的經理人交談,彼此認識之餘還能激勵他們繼續上進。八成以上曾經跟他午膳的經理人最後都得到提昇。這提昇並不是因為認識了大老闆,而是因他們受到心目中的領袖激勵,願意多走一步,最後獲得成功。當然,通用電氣在韋爾奇領導下投放了大量資源在領袖培育上,並且花了接近十年改變公司內的效績文化,這是不爭的事實。凡成功改革,必先付代價。

回說教會或機構的人材培育文化,原來培訓機會並不止於上課,還有「伯樂」的提攜並給予空間發揮,而「生命師傅」的同行鼓勵更不可少。這其實不就是門徒訓練的內容嗎?尤其在教會群體,屬靈領袖不是知識學問的問題,而是生命素質的問題,除了知識的傳遞,還有經驗的交流,都能成為培訓人材的媒界與內容。

最近聽美國的友人說,現時的青年傳道平均只能待在教會13個月。其中一個離職的原因,就是一年可能只得一次機會跟主任牧師一對一面談。沒有「生命師傅」的引導,起步時縱有事奉熱誠與使命感,但忙碌一年過去,留下來只餘一個字-「做」,不斷在做。最後便耗盡離去。你上次跟你的同工一對一午餐是甚麼時候?

 

呂慶雄