環境

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調適領導與持續學習（一）

◎呂慶雄

我們不會懷疑，神也身處這疫情以及持續的逆境中，問題是我們可以如何回應？調適領導的觀點或可給我們一些啟發。調適領導有四個主要元素，本文先討論環境與團隊。

善用環境變化帶來的機遇

如果逆境在短期內未能改變，我們可以做甚麼？新型冠狀病毒持續蔓延，若一年後才有疫苗是未能改變的實況，對學校教學、機構營運、教會聚會等來說，是限制還是機遇？

面對逆境的最大考驗，是舊有經驗與能力不足以應付當前的惡劣環境。但若相信神參與其中，必定是有些地方我們須要改變的。被動的看，是神關了門；但從積極的角度看，是神提醒我們過去所忽略的，現在須要更重視。

從前我們沒留意地球村的相互影響，今日透過網上崇拜與教學，可以重新與身在海外的親友/會友結連，就體驗到了。聚會與活動大幅減少了，可如何維繫彼此的關係？若能做到，以往的活動是否可以永久停止？因著環境改變，事工也出現變化，同時也產生新的事奉機會，你有否留意到從前被忽略的人才？

善用環境的變化可以讓我們發掘到新的機會、新的人才。重要的是能從多角度看環境的改變，不是無知，但也不是一面倒的悲觀消極。同時，作領袖的要學習擁抱多元，在堅定不移的原則與使命下，達到目的方法可以很多，因此也須要分享權力，透過賦權讓新的人與事有機會出現。

雖然末世臨近、災難連年，讓我們想起神的審判，但神同時也透過時代說話，在逆境中呼喚我們作出改變與調整。

關係導向的團隊領導

舊經驗不能應付當前的新環境，那我們就透過吸收當前的經驗，成為未來可用的資源。不過，危中的應變要快速，學習新技能要時間，此刻最重要的是環視身邊早已存在、但一直被忽略的人才與技能。

能否有效動員身邊人，關鍵是信任的關係，平時你如何待人，如今便反映在對方願意為你多走多少步之上。同樣面對逆境，各人有不同的考量，若你能先考慮對方的需要，讓對方感受到大難當前的愛與關懷，自然會為你多走一步。

沒有信任，共渡時艱只是難以實行的口號。以在家辦公為例，老闆懷疑員工真的是在家工作還是去了行山；員工不考慮為公司多走一步，因彼此之間只是單純的「交易關係」(transactional relationship)。相反，員工躲在臥室或廁所開視像會議，一日工作16小時，比在辦公室工作的時間更長，甚至把家中一角執拾為長期辦公用的地方。若公司能考慮到要照顧小孩子的員工的需要，員工的歸屬感與拼搏程度也會增加。

除了信任的關係，目標使命的溝通也是員工願意多走一步的原因。逆境當前，不少人都在問人生意義與工作價值，若現時所做的未能帶來意義，被淘汰是必然的結果。

以非常強調意義與使命的教會為例，疫情出現前，大家都假設教會生活是理所當然的。後來，教會動員收集物資派給有需要的街坊、關心獨居長者、幫助失業或半失業的會友，甚至不斷提升網上崇拜質素等，這些都是服侍的機會。會友願意多走一步，花更多心思與資源，這不是簡單地說是福音使命便可以解釋。試問，過去的佈道會、聖誕聚會都符合福音使命，為何這些弟兄姊妹不投入其中？相信是因為他們感受到不到這些活動跟他個人有何關係，又或是他們的恩賜未能在這些傳統活動中派上用場。

借此機會，領袖應從員工的角度去了解、感受他們的需要，更多對下屬表達關懷，提供發揮的機會讓他們感到工作有意義。對新技能的需求，領袖賦權更是讓機構、甚至教會快速轉彎，以應付當前危機的必要選擇。

可能像「沙士」改變了我們的生活習慣與防疫意識那樣，今日的疫情也在改變我們的未來。神在這環境中引導我們改變，這些改變可能是我們下一階段要發展，甚至生存的必要能力。

 

調適領導系列（四）

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環境與教牧的表現

1414957_77014113提到環境因素對領袖傳承的影響，我們很多時候都忽略了環境因素對領袖表現的影響。

領袖或事奉崗位的繼承者，他們是由一個崗位進入另一崗位，即是他們面對崗位的改變、權責的改變，這也同時帶來對其能力要求的改變。一個人在原有的崗位能勝任有餘，並不代表晉升後同樣會有好表現。因此，最理想是一個人能在原有崗位勝任有餘，並且獲得同儕的認同，在新的崗位─最少在自己和同工的心理上─較容易接軌。

堂會的處境也一樣，我們一般會視之為交接期或適應期。一個對青少年事工有豐富經驗的同工獲信任而成為堂主任，你可以想像他／她原有的心志與能力並不一定完全可以套用到新的處境上。以往兩晚通宵跟年青人聊天也不覺累，如今開兩小時會議已感到沉悶；從前遇上青少年人語言上的頂撞也不感到冒犯，今日與執事爭論便覺得不被尊重。原因不是別人對你有所不滿，而是不同崗位有不同的要求。這只是針對同工堂會崗位上的改變，如若是外聘的同工，環境變化之大帶來的適應問題更要留心。

表現的好與壞，除了受環境影響，還有期望。即使在同一堂會內，長執並不會用原有的眼光看這位「舊新人」，而會用對堂主任的期望看他／她。也許過往很接受這位同工較前衛的衣著、彈性上下班、說話較多「潮語」等特色，但在新的崗位上，可能會認為他／她不夠成熟穏重、不懂計劃及主持會議等。在舊有的環境下有很好的表現，是因為入職時配對了個人心志技能與崗位的要求，但成為堂主任的繼任人，則要重新思考與評價。給予適應期或訓練其實是需要商討協調的。

因此，面對環境改變，對應的策略除了多給繼任者時間去適應、空間去調整外，還需要調整堂會的期望。外聘的繼任者也許在大家彼此之間沒有被「定型」，有時間彼此認識及調整期望。但由內部提升的繼任人，則由於大家已有一定程度的熟悉，所以得先一起放下前設，重新以新的標準去彼此定位，讓教牧及長執都有空間去重新調校期望。這就如一對參加跳舞比賽的拍檔，合作多年當然已有默契，但若需要更換拍當，一拍即合絕無僅有，需要重新適應，彼此重新調整及改變才有助互相發揮。

呂慶雄

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傳承的環境因素

candle在傳承的過程中，令大家注目的當然是那接班人。每當有了決定後，大家自然鬆一口氣，重任完結，一切都看那接班人的表現。

但接班人的表現是要在合適的環境中才能發揮出來，除了個人的特質和能力，以及對磨合過程的處理之外，堂會的一些現存條件也有舉足輕重的作用。

例如前任領導離任的原因是和堂會的期望息息相關。若接班人是在上任領導正常退休，眾望所歸地接手的情況下上任，大家自然擁護接班人，對新領導的阻力較少；若離任者是在矛盾衝突下離開，那麼新的領導人不但要處理內部的矛盾，亦要得到眾人的信任，才能開展事工。若忽略了堂會的環境因素，只專注於「事奉」上，則可能處處碰壁。

堂會的文化是一個很基本的環境因素。文化是日積月累而來的，是由宗派的傳統、前人的經驗、現在會眾的思維等交雜而成的，而這文化會表現在各人的態度和行為上。接班人若是由內部提升而來，則應該對堂會文化不陌生。但文化有好有壞，接班人要更改既已存在而根深蒂固的文化是困難的。若接班人是從外招聘，其所受的文化衝擊更大，要融入或要更改文化亦是艱難的事情。

文化也可以表現在不同的事工上。如：堂會有熱誠傳福音的文化、有着重查考聖經的文化、有關注社會議題的文化等，接班人要去適應不同的事工重點，除恩賜之外，也要有包容的心態，尊重已有的文化。

在體制方面，有些堂會較倚賴傳道人帶領，亦有些堂會是以信徒領導為基本方向。不同的治理架構對接班人能行使多少權力有影響，也有時候會因大家對權力有不同的理解和期望而產生矛盾。在長執領導的架構下，牧者能否擔任主導角色不是經雙方協商出來的，而是要從合作的經驗中慢慢體現出來。故接班人和領導團隊定要花時間在磨合的過程上，讓大家能衷誠合作，不能操之過急。

體制、文化和情境等因素往往增加了傳承過程的複雜性，為能否成功過渡加添了變數。因此傳承是要有計劃地進行的，不能等待問題出現時才處理。

劉忠明