教會內的權力遊戲

wellness-2758149_1920.jpg◎劉忠明

在教會內大家都有一個假設,認為弟兄姊妹是不會爾虞我詐,大家都能坦誠相待,不會玩權力遊戲,不會有堂會政治。然而這假設往往和現實不符,雖然信徒不是存心傷害別人,但有時候某些想法或行為卻並不能造就人,結果反而是有人受傷害。

這些事情的背後也不會一定全是個人的問題,大家的出發點都可能是為教會好,不是去尋求個人的利益。然而在方向或方法上有差異時,一方或雙方的既定立場受到衝擊,大家便會運用不同的資源來影響對方,這便開啟了堂會內的政治行為。這些行為就是權力運用的時候,偶一不慎,便產生不太理想的行為舉動,令衝突發生。例如長執希望教會在某些事情上有一些改變,但教牧同工不太贊成,長執便開始向會友解釋,希望尋求支持。同樣,教牧也會找會友或其中一些執事陳述利害。本來大家都是希望教會更有效服侍會友,然而這種互相拉攏支持我方的行動,便使教會陷入在爭取人心的政治處境中,搞不好更會演變成兩極化,視對方為敵人,最差的情況便是分裂。

雙方在爭取各自的支持時,其實是權力的角力。在會友制的堂會,會友的支持是權力的其中一種重要來源,當然教牧同工是擁有牧養的屬靈權柄,但牧養和如何推動事工以至行政管理的分野不是這麼明顯。而且會友也不一定完全順服教牧的領導,因此爭取不同的影響力來獲取决定權便是達成目標的唯一途徑。這種權力的遊戲本應可避免的,但在缺乏溝通和信任時,要冷靜坐下商議出路便顯得困難。

在歷史較長的堂會,某些人或群體擁有較強的人脈,這種關係便是政治本錢,所以當牧者或長執是新鮮人時,很容易被這些人支配。資歷較深的領袖發揮較強的影響力本應也是正常的,問題在乎這樣使用政治本錢是否有造就教會的效果,還是只希望鞏固自己的地位。有些人很在意自己擁有的影響,因為有影響力便受人尊重,個人的自尊感也高些,本來也不是壞事,但假若到了相信一個教會不能沒有我的程度時,便好像皇帝或老闆一般地認為教會是自己的,陶醉在領導崗位,這便出問題了!

試想想一個信徒在同一崗位事奉二十多三十年,不肯退下來,總覺得在這裏真好。而當年紀也不輕時,真的可以榮神益人,有果效地事奉嗎?相信不少人可能也在經歷教會內的山頭主義,各佔地盤的局面,信徒或同工好像軍閥割據一樣,各自在自己的領域中做領袖。好的說法是各自在有恩賜的地方盡力事奉,壞的看法是沒有了看別人比自己強的心態,接近唯我獨尊。雖各自為肢體,但仍要聯絡得合適才可使身體有成長,懂得協調,懂得傳承,要明白團隊的真正意義才是真的同心合意!

不錯,作領袖的要運用權力才能發揮影響力,保羅也十分強調自己的使徒身份和從耶穌而來的召命,為的是增加他勸戒眾教會的權柄,希望眾人不會離開主道。所以權力遊戲是必需的,問題是希望達到什麼目標,懷有什麼心態,以至於運用權力的過程中是否令人受損,還是可以建立人!作為教會的領袖,不管是教牧還是長執,都要小心運用權力。

所以在任何體制的堂會之內,都要有良好的管治機制,對各方的權力有所制衡,避免一方獨大。因人除了回應上帝的呼召之外,始終是要向其他肢體問責。若沒有適當的權力分配,事工便不能順利推展,含混不清的制度只會引發衝突和危機,然而也不能太有限制性,做成官僚,不信任別人,權力不下放,便不能有效回應前線弟兄姊妹的需要,而會眾缺乏參與的激勵,教會便不會向前走。

因此權力確是複雜的問題,有效領導不能缺少權力,但也不能夠過多,以免陷入引誘!

 

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教會內的問責

 

checkmate-1511866_1920.jpg◎劉忠明

問責和管治在今天的社會已經不再是新鮮事,特別是在年青的一代,這已是常識一般、理所當然的事。但在教會內,知道是一回事,行不行出來卻是不肯定,很多教會領袖仍然是獨斷獨行,不向別人交待,原因實在令人費解!

曾聽説一教會牧者決定慈惠金的使用時有利益衝突。亦聽聞有教會牧者無視會友反對,和執事聯合決定購買教會物業,而且作價和過程都值得商榷。同時又有教會領袖一意孤行地推展他自己的牧養方向,不理會其他人的意見。可能大家也有不少類似的經驗,以上事例只是指出在這些堂會之內,問責和管治的概念似乎都不存在。

究其原因,可能是過去的傳統,又可能是信念的問題。教會開始時,可能只有一位傳道人,方向規則都是一個人去制定,會眾不多,亦極願意聽從牧者的教導,形成個人領導。及至教會漸漸多了些人,成立堂委和執事會後,也多跟隨舊作風。即或信徒有參與,亦只有極少數的人有話事權,維持中央集權式的領導。在此情况下,一般信徒如何能有參與?另一方面,亦有可能創立者相信自己有領導的責任,屬靈的事情很難假手於信徒,因此根本不相信信徒應該在堂會上有高程度的領導,極其量一些行政瑣事可由執事堂委處理,牧養方面則是牧者全權負責。

這種思維容易帶來一言堂的結果,只容許單一的聲音,溝通便會甚為困難。信徒因未能發表意見,便不會熱衷於教會事務,對教會和事奉不會有歸屬感,一旦當牧者有什麼問題時,教會便出現危機。從管理的角度來看,這是不健康的,組織必然沒有進歩,更不能適應新環境的變化。從信仰角度來看,牧者和信徒的分別不是在屬靈屬世的工作上,二者同樣有牧養和管理領導的責任,二者都是神呼召出來,只是在不同的位置上牧養羊群。既然目標是牧養,便要為這牧養的工作和成果負上責任,不能單純地說「盡了責」,「問心無愧」便算。

牧者和長執等領䄂是故意濫用權力嗎?這是有可能的,但濫權的先決條件是先有權力的界定,才有超越界綫的可能。若堂會內根本沒有清楚的權力結構,那麼便不一定是故意濫權了,而是制度上有漏洞,容易讓人犯罪。對人太多信任是有危險的,我們不能假設教會內眾人都是好人–不會有壞心腸,因此不需要制度來約束教牧和信徒的行為,大家都會自律。

我們都明白制度太緊是不必要的,而且根本沒有十全十美的制度,但針對有人有意或無意作出錯誤行為的制度是必要的。這不是對人不信任,而是幫助弟兄姊妹避免陷入罪惡的網羅,或者引起內部的矛盾和衝突。所以不管是和實質財務資產等有關的決定,還是事工、方向、用人等決定,堂會應該有一套清晰的守則來進行制衡,避免一方權力過大。有時候,建立這種制度時好像對人不太信任,令人不安,這種情緒是要處理的。而且另一方面制度也不能太嚴苛繁瑣,令事工未能有效推展,所以怎樣才是恰到好處是要慢慢掌握的。

制度以外便是心態。制度不能保證人不會出錯,沒有問責的心必然使任何管治制度失效。當人認為自己永遠是對,別人是錯時,便容易變成自以為是、一意孤行、眾人皆醉我獨醒的心態。扮演先知的角色是牧者的工作,但相信神不會每天都叫人做先知,還有勸慰和治理的責任。這便要接受自己是來服事人,不是受人服事,以會眾利益為依歸的心態。有了這種别人比自己強(重要)的態度後,還要確保自己的看法是和同工和會眾一致,謙卑是這心態的基礎,不以自己為真理的代表,願意聆聽和溝通是最重要的實踐方法,也是團隊合作的基本原素。

當願意以別人的利益為依歸的時候,便可以談問責。

我們願意問問自己是否只看到異象召命,而看不到會眾的需要?

 

 

放心不下

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◎劉忠明

彈性似乎是不能沒有的,在今天多元及多變的環境下,大家都知道一成不變地遵從制度來帶領並不能辦好事情,然而作領袖的總放心不下,恐怕沒有制度便出亂子,因人到底是很難完全順服,雖然談好了理念,似乎大家都明白原則,但在執行時卻未能按照既定的想法去做,給予彈性反而做不了事,確實令人不放心。

問題在那裡呢?是認知不同、默契不夠、還是假裝同意?相信這沒有簡單的答案,也不一定是單方面的問題,應該雙方都有責任。所以要弄清楚放權可能出現的問題,才能使大家安心地做好賦權。

溝通和信任應該是最重要的因素。在教會內,雖然是弟兄姊妹,但不一定是溝通無障礙,而因為你是弟兄,所以我相信你,這也不一定是事實。

在賦權一事上,溝通不單是要有合適的機會,並加上坦誠的態度,針對要處理的問題開放討論,才有可能釐清管理界限和決策權等,但除此以外,還有一個很容易被忽略的因素,就是大家的認知是可以不同的。因認知偏差,我們喜歡接收自己所希望聽到的,而且亦對風險有不同理解。例如長執認為某些外展事工雖有難度,但卻是值得嘗試,這決定在提出建議者心中有何想法?有些人可能認為是得了綠燈,便可大做特做,自己有權做計劃和調動資源,而且教會可以承受一定程度的風險。但對另一些人來說,這可能是有很多制肘,要小心處理,考慮週詳一些,以減少風險,同時亦不時報告和請示。

為何有這麼不同的反應?就是大家對已溝通、已決定的事情,有不同的認知!一人以為已經得到授權,全面出擊,另一人卻認為並未得到祝福,事工能否進行有待觀察。所以在溝通時要處理大家是否有相同認知的問題,若有落差,便較難成事。教會內大家習慣了互相尊重,以為有一定傳統和文化,大家應該知道怎樣做,明白界限和權責,有些事情也不好太坦白,因而引起不必要的誤解。

信任,真的容易有嗎?過去的經驗影響互相信任的程度。在教會內,除了跨代不太認識之餘,還有信主年日、事奉經驗、和領袖們有沒有接觸等都影響了我們是否信任對方。教會和企業不一樣,一個人的做事方式和表現不是時常可以觀察得到,只有給予機會或一同事奉才知道是龍是鳳。但問題往往在此,沒有信任便沒有事奉機會,沒有開始便沒有經驗,怎樣解決這惡性循環?門徒培育可能是一出路!

門徒培育不是以找人出來事奉為最重要的目標,但藉著同行的機會,我們可以看到一位弟兄或姊妹的生命,更重要的是我們可以一同尋找如何做稱職的門徒,發現神在各人身上的旨意,即神呼召我們做什麼。假以時日,門徒培育做得好的話,教會便有一群愛主愛人,又明白召命的信徒,這些便是可以信任的人。而門徒培育過程中,也應有一同服侍的機會,所以那人的事奉能力及恩賜應該可以表現出來,不用在參與了領導事奉時才知道,這也減低了風險。

歸根究底,若放心不下只是因為要逃避風險,並不是出於頑固和戀棧權位而不肯放權的話,那麼便較容易解決。在實踐上處理溝通認知問題,從長遠發展方面積極做好門徒培育,發掘人才,便不怕賦權會出大亂子。教會是神的,不是牧者和長執的,眾人都是肢體,都是忠心的管家,為何我要有絕對權力呢?

架構以外的領導力

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◎呂慶雄

如果認為領導力等如擁有崗位上的權力,只要有了權力才能針對問題,解決問題,那麼除了爭取進入權力架構,似乎別無他法。但若不在架構內,是否便無能為力,甚麼也不能做?

崗位性的權力固然有很大的影響力,但非崗位性的或非架構性的權力更是不可忽視。非崗位性的權力,可以被視為幕後黑手或垂廉聽政,但本質上這也是崗位性的,那只不是在台前的崗位。本文想提出的另外一種民眾性的影響力非架構的領導力。

若我們理解基督教強調的是屬靈影響力,對人的影響是宗教性及道德性的,期望身邊的人因著我的說話與行為被改變:由惡變善,由非信徒成為信徒,又由一般信眾成為委身的門徒。這是內在生命的改變,也是屬靈影響力的主要目的。而組織架構與崗位性的權力為跟隨者設定外在規範,並不能達到內在生命改變的目的。

過去不少案例讓人看到崗位性權力的不足,甚至因只著重追求崗位性的權力,製造了不少使人腐化的崗位由小部門的一言堂,到國家級的獨栽者,都充滿使人腐化的危機。

而非架構的領導力,是無權勢者由下而上,先影響人心、價值觀,繼而個人的行為,最後為集體為行。當然,影響人心不一定是與當權者為敵,可以是自保,也可以是互補。

在職場環境,就算是上司或機構主管,在追求業積時不一定能在福利制度上兼顧個別員工需要,個人關懷,甚至是自掏腰包多走一步善待有需要的下屬有時是必須的。若只是一個小職員,多個人關懷、少講是非,在對方有生活難關時雪中送炭,長遠來說也是在影響人心。與其與別人一起對生活艱難表示無奈,何不靠著我們信仰的力量,帶來盼望?

而教會處境也是一樣。有剛進工場的同工抱怨堂主任或執事會不願有所為,對於開展新的事工處處制肘。與其抱怨,不如回歸個人呼召的目的,是否為主建立屬靈群體?能與人接觸便能造就人,沒有架構的配合可能要多花一點精力,但總比浪費時間好。架構制度是方法,若方法未能有助達成目的便需要更改,但若你不在其位,暫時未能帶來變革,便需要回到原始目的,不要因為方法不合而忘記初衷,跌入權力架構遊戲的旋窩。

說到底,這是由下而上的變革。近來有論北京教會沒有對「低端人口」做點甚麼,事實剛好相反,他們只是不張揚,默默地服侍鄰舍。信徒群體沒有因為對架構制度的無理無奈而停下來,反而是默默地在架構以外耕耘,是非常值得欣賞的。要完善制度,可以是從上而下,由領袖開始。但更多時候,是由個人層面出發,對別人的關懷行為廣被認同,最後才影響到制度的改變。架構以外的影響力,由個人出發,主動去帶來改變。

領導模式的逆轉

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◎呂慶雄

傳統堂會領導模式是由上而下,即堂主任或堂委會成員做決定,會眾跟隨。若今天的堂會領導模式需要改變,團隊領導是較多討論的替代模式。本文嘗試以宣道會屯門堂(屯宣)的領導團隊為例,探討領導模式轉變中的權力重組問題。

團隊領導與權力分佈

近年多討論的團隊領導,在一定程度上是權力重新分佈的領導模式。

團隊領導是以集體領導及決定的方式來帶領跟隨者。集體決定並不是沒有領袖,或所有人的權力完全均等。有帶領者扮演統籌、聯繫的角色,透過主持會議,協調不同意見梳理共同點而作最後決定。也有帶領者實為魅力型領袖,只是樂意分享權力,讓其他團隊成員在信任與彼此欣賞的基礎下作決定,而不用事事回到「老大」身上。外人要分辨這團隊是一人「隊伍」還是團隊領導,只要看看成員是否凡事需要回去問上司便知道了。

在堂會實踐中,甚麼權力如何分配?甚麼是重要決定需由堂主任作出?執事會主席或堂委會主席可以享有哪些方面的權力?每個團隊都不同。也許用斯托德(John Stott) 的說法作為分配決議權力的界線也未嘗不可:

「基要真理要堅持,但表達形式毌須固執。」(《為道爭辯》,76頁)

宣道會屯門堂的個案

屯宣的事奉團隊在「教牧領導力發展日2017」主領其中一個研習交流坊,由堂主任、教牧同工、執事及信徒領袖分別分享了他們眼中的屯宣領導團隊。請屯宣分享,因為教會在過去十多年持續在質與量都有所增長,而團隊文化的形成是其中一個堂會能持續發展的因素。

屯宣自2006年起推動目的導向事工,以小組模式發展至今,每年聚會人數以百分之10增長,相當平均。而65%會友均有參與事奉,在一個每周接近1300人聚會的教會來說,會友參與事奉比例算是較高。

包括教牧與執事的領導團隊約有30人,據他們分享,執事會會議短與精,有效決策之餘也有充足溝通。綜合當日分享以及過去對屯宣的認識,屯宣的領導模式轉變過程中有以下特色:

1. 由權威到關係

宣道會的架構是由堂主任出任執事會主席,在屬靈教導與行政管理上,主任牧者都是最終決策者。過去他們的堂主任給會友的印像是權威領導,只要牧者說要做,會友只有順服跟隨,不太提出不同意見。2010年堂主任離職後,從內部挑選了游淑儀姑娘,即今日的游牧師成為堂主任,教會沒有在體制上改動前任同工留下的架構,而領導文化卻慢慢改變了。

新堂主任以關係、溝通凝聚同工,鼓勵弟兄姊妹發揮所長。教會各種不同事工由下而上發展起來,先由小組或會友提出與執行,實質上也是一種賦權。對於屯宣來說,這是一種領導模式的逆轉,由順服權威,到以關係帶動。隨之而來,佈道模式也採用了關係式佈道來領人歸主。

2. 多元化的領導團隊

另一個有別於許多宗派堂會的特色,是多元化的領導團隊。就教牧同工組合而言,12位教牧畢業於七間不同宗派神學院。求同存異,發揮恩賜所場是凝聚不同人才的重要原則。合一並不只是流於口號,而是從日常合作中協調彼此差異的成果。除了教牧的背景不同,還有不同背景的執事,以及資深會友的「隱性權力」。

按屯宣會友的分享,堂主任擁有廣闊的胸襟,接納不跟主流的意見,也是教會持續發展的成功要訣。不少堂會都有一些不太願意迎合主流的會友,還有一些可能比堂主任年資更長、影響力更深的會友。若沒有好好溝通,這些擁有「隱性權力」可以是教牧同工的「頂心杉」,事實上,不少堂會同工離職也跟這些「頂心杉」有關。

風格與領導

總結屯宣的個案,堂主任的個人風格與此刻團隊領導的模式有密不可分的關係。我們不應期望自己的領袖模彷其他人,學習成為別人來帶領我們的團隊,反而是按著神的揀選、操練,順著已有特質加以鼓勵與發揮,建立個人的領導風格。屯宣堂主任游淑儀牧師強調的是建立健康的教會場景,讓其他同工及會友得以健康成長,各人盡展所長,教會便能持續發展。這是她的風格,其他人可參考,某些做法可以學習,但不能倒模。

因此,發現自己是誰,願意因應環境需要作出適當調整,抱著持續學習的謙卑心態,才能建立自己,建立他人。

 

 

內在的力量

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◎呂慶雄

權威領導是一個容易的選擇。當你擁有權力,一聲令下跟隨者便按你的旨意完成任務,何樂而不為?這種以領袖及權力為核心的領導方式,在亂局中特別派上用場,而家長式領導正好與權威領導匹配。

只是,今日的城市人都抗拒這種權威領導,反而透過內在力量影響跟隨者,領導的效能更為顯著。跟隨者只需執行指領,對相關的工作既無歸屬感也無責任感。按本子辦事,出了問題便是上級指示的問題,執行者不會上心也不願上身。而領袖透過人格魅力與關係上的影響力,跟隨者願意多走一步,不計較自己付出多少,只願超標完成使命,這也是從後領導的結果。

從後領導發揮的,正是內在的力量。上一篇<從後領導者特質>所提的都屬於內在的力量。具體表現在跟隨者身上,是他們「被說服」自願多走一步。相對於權威領導的「強制力」(Power of Coercion),從後領導的是「說服力」(Power of Persuasion)

著名從後領導者的例子中,較少爭議應是德國總理默克爾(Angela Merkel)。她被《時代雜誌》選為2015年度風雲人物的描述,編者正是用「從後領導」(Leading from Behind)來描述她。她是法國新總統上任後第一個正式訪問的外國元首,可見默克爾是過去十年在歐洲最具影響力的領袖。

她的成長造就了她的領導特質。

父親是路德會的牧師,默克爾年幼時隨父親移居前東德,三十多年在鐵幕下生活,也許影響她堅持接收難民的人道主義精神。她的博士學位是研究量子化學的,長時間在實驗室做研究培養了她做事仔細、強調實證與程序的性格。從前東德進入西德,又由學術研究領域進入政界,她有機會接觸不同文化及政治背景的人,增加了她的國際視野及溝通能力。她的同僚描述她為不武斷、不憑表面說法作決定,以理性客觀求證的精神,衡量多方意見才作最後定案。

她是內向型的人,也喜與內向型的人共事。她表面冷靜,對團隊也許有所情緒表達,但在公眾場合、國際會議從來都表現得體,也許唯一的例外,是20173月在美國與統總特朗普(Donald Trump)會面後,對方的言詞她表現不悅。事實上,她在國際間贏得不少盟友的支持是與她的性格表現有關。

相對於喜歡在媒體面前表現自己的領袖,默克爾曾向德國的媒體表示自己也許是最沉悶的國家元首。更難得的是,她的每一任內閣都相當穩定,大多數都能與她一起完成任期,甚至有與她共事十年以上的成員。縱觀國際政治舞台,穩定的團隊是非常罕見的。

以上的背景與性格特徵都有從後領導的特質:團隊協作、重視關係與鼓勵、內向低調等。她今日能站到政壇的最前線,其中一位恩師是剛去世的前總理科爾,他於上世紀九十年代提拔這位成長於前東德的小姑娘。作為新教徒,能在這以天主教、男性及前西德主導的基督教民主聯盟(CDU)出任領導崗位達20多年,她更是德國歷史上第一位女性總理,且連任三屆,殊不簡單。

默克爾當然不是一位完美的領袖,她任內也有不少爭議的政策,未蓋棺,未能定論。不過,默克爾是最值得花時間研究的這一代女性領袖,她如何用「說服力」而不是「強制力」在男性主導的政治舞台上發揮獨特的角色,又如何面對反對難民浪潮時一手硬一手軟讓民望從谷低中反彈,都藉得多花時間研究。

今日教會的女性領導也越見普遍,當中是否有些可以借鏡與學習的特質?也許從後領導更適合女性教牧及信徒領袖學習的風格。

 

 

延伸閱讀:

  1. 《時代雜誌》風雲人物的報導2015年度)
  2. 維基百科
  3.  《經濟學人》關於默克爾與特朗普會面後的分析

對權力又愛又恨

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◎劉忠明

 

「有權用盡」,「我有權,你無權,你要服從我」,「權力使人腐化」,這些有關權力的語句都是時常聽到和經歷到的,不單是在社會裡,在職場也普遍,不幸地這樣的事情在教會內也有發生。權力,真是這麼有吸引力?又真的是這麼恐怖?信徒應怎樣看權力呢?特别是身在其中,是弄權的受害者,怎麼辦?

自古以來,權力都是存在的,在創造人時,神叫人管理大地,在伊甸園做耕種和看守的工作,神在賦予人文化使命的時候,管轄的權力便交予人。任何一個有效的組織架構必然牽涉權力,在組織龐大時必然要進行分權才容易管理,摩西設立千夫長、百夫長,就是權力運用的一種表現,甚至初期教會設立執事制度也是將權力轉移。

因此,權力的存在是必然的,沒有權力,便沒有影響力,不能辦事,組織不能運作,作為領袖,必然要擁有一些權力,而且要適當運用這些權力。所以核心的問題是有沒有誤用和濫用權力,不是應該不應該有權!

組織內產生玩弄權力的問題,主要是由於權力分佈不均衡,均衡並不代表平均,不對等的權力是必然的,否則下屬怎能服從上司呢?但若權力分佈不是在均衡的狀態,即不是穩定及具牽制作用,則會產生不當的弄權行為。例如上司的權力過大,權限糢糊含混,部門之間權力的運用缺乏監管機制,人便會乘虛而入,找尋自己的益處,不要以為只有公器私用,侵吞公款,用人唯親等才是玩弄權力,借用某些規條制度來達到某些個人意願和目的亦是弄權,假借公司利益之名來要求下屬做多於應該做的,不適當地使用公司給予的權力,合法但不一定合理,亦是玩弄權力的表現。所以要避免濫用權力,制度和人性都是同等重要。

信徒首先不要做濫權這一方!問題是我們做主管的可能是用了過多的權力而不自知,當其他主管是這樣做,大家都認為公司就是有這些期望,沒有反省政策或執行方法而跟隨,便可能成了濫權者。例如過多使用懲罰權和合法決策權,讓别人在恐懼中服從,也許這並不是正當地使用權力。

若你是受害者,怎辦?有能力抽身,當然是較佳選擇,但往往身不由己時,自己便要建立另外一些權力!不要忘記,除了賞罰和職位的權力之外,還有更重要的專業和威望,是個人擁有的,這並不是搞對抗,而是以另一種權力來讓在上(或在旁)的倚賴你,知道你的重要性,甚或認為你是不能替代的,那麽你便有能力去影響,達致均衡,這和「以愛勝惡」的原理差不多。當然,不是每個人都有膽量和這些權力基礎,那麽便要靈巧地使用一些影響策略,希望能改變局面,例如使用理性說服、諮詢、交換等策略,有時候甚至拖延亦是一個方法。若真的不能改變,便只有做好本分,「顯出完美的忠誠」「預備行各樣的善事」,讓同事們「好事事都能榮耀我們救主神的教導」(多2:10;3:1和修本) 。

權力確實可以使人腐化,但藉著那能改變生命的主,我們每天都能更新而變化,叫我們有智慧,懂得愛别人而適當地運用權力,更懂得應對困難的處境。