架構以外的領導力

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◎呂慶雄

如果認為領導力等如擁有崗位上的權力,只要有了權力才能針對問題,解決問題,那麼除了爭取進入權力架構,似乎別無他法。但若不在架構內,是否便無能為力,甚麼也不能做?

崗位性的權力固然有很大的影響力,但非崗位性的或非架構性的權力更是不可忽視。非崗位性的權力,可以被視為幕後黑手或垂廉聽政,但本質上這也是崗位性的,那只不是在台前的崗位。本文想提出的另外一種民眾性的影響力非架構的領導力。

若我們理解基督教強調的是屬靈影響力,對人的影響是宗教性及道德性的,期望身邊的人因著我的說話與行為被改變:由惡變善,由非信徒成為信徒,又由一般信眾成為委身的門徒。這是內在生命的改變,也是屬靈影響力的主要目的。而組織架構與崗位性的權力為跟隨者設定外在規範,並不能達到內在生命改變的目的。

過去不少案例讓人看到崗位性權力的不足,甚至因只著重追求崗位性的權力,製造了不少使人腐化的崗位由小部門的一言堂,到國家級的獨栽者,都充滿使人腐化的危機。

而非架構的領導力,是無權勢者由下而上,先影響人心、價值觀,繼而個人的行為,最後為集體為行。當然,影響人心不一定是與當權者為敵,可以是自保,也可以是互補。

在職場環境,就算是上司或機構主管,在追求業積時不一定能在福利制度上兼顧個別員工需要,個人關懷,甚至是自掏腰包多走一步善待有需要的下屬有時是必須的。若只是一個小職員,多個人關懷、少講是非,在對方有生活難關時雪中送炭,長遠來說也是在影響人心。與其與別人一起對生活艱難表示無奈,何不靠著我們信仰的力量,帶來盼望?

而教會處境也是一樣。有剛進工場的同工抱怨堂主任或執事會不願有所為,對於開展新的事工處處制肘。與其抱怨,不如回歸個人呼召的目的,是否為主建立屬靈群體?能與人接觸便能造就人,沒有架構的配合可能要多花一點精力,但總比浪費時間好。架構制度是方法,若方法未能有助達成目的便需要更改,但若你不在其位,暫時未能帶來變革,便需要回到原始目的,不要因為方法不合而忘記初衷,跌入權力架構遊戲的旋窩。

說到底,這是由下而上的變革。近來有論北京教會沒有對「低端人口」做點甚麼,事實剛好相反,他們只是不張揚,默默地服侍鄰舍。信徒群體沒有因為對架構制度的無理無奈而停下來,反而是默默地在架構以外耕耘,是非常值得欣賞的。要完善制度,可以是從上而下,由領袖開始。但更多時候,是由個人層面出發,對別人的關懷行為廣被認同,最後才影響到制度的改變。架構以外的影響力,由個人出發,主動去帶來改變。

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領導模式的逆轉

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◎呂慶雄

傳統堂會領導模式是由上而下,即堂主任或堂委會成員做決定,會眾跟隨。若今天的堂會領導模式需要改變,團隊領導是較多討論的替代模式。本文嘗試以宣道會屯門堂(屯宣)的領導團隊為例,探討領導模式轉變中的權力重組問題。

團隊領導與權力分佈

近年多討論的團隊領導,在一定程度上是權力重新分佈的領導模式。

團隊領導是以集體領導及決定的方式來帶領跟隨者。集體決定並不是沒有領袖,或所有人的權力完全均等。有帶領者扮演統籌、聯繫的角色,透過主持會議,協調不同意見梳理共同點而作最後決定。也有帶領者實為魅力型領袖,只是樂意分享權力,讓其他團隊成員在信任與彼此欣賞的基礎下作決定,而不用事事回到「老大」身上。外人要分辨這團隊是一人「隊伍」還是團隊領導,只要看看成員是否凡事需要回去問上司便知道了。

在堂會實踐中,甚麼權力如何分配?甚麼是重要決定需由堂主任作出?執事會主席或堂委會主席可以享有哪些方面的權力?每個團隊都不同。也許用斯托德(John Stott) 的說法作為分配決議權力的界線也未嘗不可:

「基要真理要堅持,但表達形式毌須固執。」(《為道爭辯》,76頁)

宣道會屯門堂的個案

屯宣的事奉團隊在「教牧領導力發展日2017」主領其中一個研習交流坊,由堂主任、教牧同工、執事及信徒領袖分別分享了他們眼中的屯宣領導團隊。請屯宣分享,因為教會在過去十多年持續在質與量都有所增長,而團隊文化的形成是其中一個堂會能持續發展的因素。

屯宣自2006年起推動目的導向事工,以小組模式發展至今,每年聚會人數以百分之10增長,相當平均。而65%會友均有參與事奉,在一個每周接近1300人聚會的教會來說,會友參與事奉比例算是較高。

包括教牧與執事的領導團隊約有30人,據他們分享,執事會會議短與精,有效決策之餘也有充足溝通。綜合當日分享以及過去對屯宣的認識,屯宣的領導模式轉變過程中有以下特色:

1. 由權威到關係

宣道會的架構是由堂主任出任執事會主席,在屬靈教導與行政管理上,主任牧者都是最終決策者。過去他們的堂主任給會友的印像是權威領導,只要牧者說要做,會友只有順服跟隨,不太提出不同意見。2010年堂主任離職後,從內部挑選了游淑儀姑娘,即今日的游牧師成為堂主任,教會沒有在體制上改動前任同工留下的架構,而領導文化卻慢慢改變了。

新堂主任以關係、溝通凝聚同工,鼓勵弟兄姊妹發揮所長。教會各種不同事工由下而上發展起來,先由小組或會友提出與執行,實質上也是一種賦權。對於屯宣來說,這是一種領導模式的逆轉,由順服權威,到以關係帶動。隨之而來,佈道模式也採用了關係式佈道來領人歸主。

2. 多元化的領導團隊

另一個有別於許多宗派堂會的特色,是多元化的領導團隊。就教牧同工組合而言,12位教牧畢業於七間不同宗派神學院。求同存異,發揮恩賜所場是凝聚不同人才的重要原則。合一並不只是流於口號,而是從日常合作中協調彼此差異的成果。除了教牧的背景不同,還有不同背景的執事,以及資深會友的「隱性權力」。

按屯宣會友的分享,堂主任擁有廣闊的胸襟,接納不跟主流的意見,也是教會持續發展的成功要訣。不少堂會都有一些不太願意迎合主流的會友,還有一些可能比堂主任年資更長、影響力更深的會友。若沒有好好溝通,這些擁有「隱性權力」可以是教牧同工的「頂心杉」,事實上,不少堂會同工離職也跟這些「頂心杉」有關。

風格與領導

總結屯宣的個案,堂主任的個人風格與此刻團隊領導的模式有密不可分的關係。我們不應期望自己的領袖模彷其他人,學習成為別人來帶領我們的團隊,反而是按著神的揀選、操練,順著已有特質加以鼓勵與發揮,建立個人的領導風格。屯宣堂主任游淑儀牧師強調的是建立健康的教會場景,讓其他同工及會友得以健康成長,各人盡展所長,教會便能持續發展。這是她的風格,其他人可參考,某些做法可以學習,但不能倒模。

因此,發現自己是誰,願意因應環境需要作出適當調整,抱著持續學習的謙卑心態,才能建立自己,建立他人。

 

 

內在的力量

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◎呂慶雄

權威領導是一個容易的選擇。當你擁有權力,一聲令下跟隨者便按你的旨意完成任務,何樂而不為?這種以領袖及權力為核心的領導方式,在亂局中特別派上用場,而家長式領導正好與權威領導匹配。

只是,今日的城市人都抗拒這種權威領導,反而透過內在力量影響跟隨者,領導的效能更為顯著。跟隨者只需執行指領,對相關的工作既無歸屬感也無責任感。按本子辦事,出了問題便是上級指示的問題,執行者不會上心也不願上身。而領袖透過人格魅力與關係上的影響力,跟隨者願意多走一步,不計較自己付出多少,只願超標完成使命,這也是從後領導的結果。

從後領導發揮的,正是內在的力量。上一篇<從後領導者特質>所提的都屬於內在的力量。具體表現在跟隨者身上,是他們「被說服」自願多走一步。相對於權威領導的「強制力」(Power of Coercion),從後領導的是「說服力」(Power of Persuasion)

著名從後領導者的例子中,較少爭議應是德國總理默克爾(Angela Merkel)。她被《時代雜誌》選為2015年度風雲人物的描述,編者正是用「從後領導」(Leading from Behind)來描述她。她是法國新總統上任後第一個正式訪問的外國元首,可見默克爾是過去十年在歐洲最具影響力的領袖。

她的成長造就了她的領導特質。

父親是路德會的牧師,默克爾年幼時隨父親移居前東德,三十多年在鐵幕下生活,也許影響她堅持接收難民的人道主義精神。她的博士學位是研究量子化學的,長時間在實驗室做研究培養了她做事仔細、強調實證與程序的性格。從前東德進入西德,又由學術研究領域進入政界,她有機會接觸不同文化及政治背景的人,增加了她的國際視野及溝通能力。她的同僚描述她為不武斷、不憑表面說法作決定,以理性客觀求證的精神,衡量多方意見才作最後定案。

她是內向型的人,也喜與內向型的人共事。她表面冷靜,對團隊也許有所情緒表達,但在公眾場合、國際會議從來都表現得體,也許唯一的例外,是20173月在美國與統總特朗普(Donald Trump)會面後,對方的言詞她表現不悅。事實上,她在國際間贏得不少盟友的支持是與她的性格表現有關。

相對於喜歡在媒體面前表現自己的領袖,默克爾曾向德國的媒體表示自己也許是最沉悶的國家元首。更難得的是,她的每一任內閣都相當穩定,大多數都能與她一起完成任期,甚至有與她共事十年以上的成員。縱觀國際政治舞台,穩定的團隊是非常罕見的。

以上的背景與性格特徵都有從後領導的特質:團隊協作、重視關係與鼓勵、內向低調等。她今日能站到政壇的最前線,其中一位恩師是剛去世的前總理科爾,他於上世紀九十年代提拔這位成長於前東德的小姑娘。作為新教徒,能在這以天主教、男性及前西德主導的基督教民主聯盟(CDU)出任領導崗位達20多年,她更是德國歷史上第一位女性總理,且連任三屆,殊不簡單。

默克爾當然不是一位完美的領袖,她任內也有不少爭議的政策,未蓋棺,未能定論。不過,默克爾是最值得花時間研究的這一代女性領袖,她如何用「說服力」而不是「強制力」在男性主導的政治舞台上發揮獨特的角色,又如何面對反對難民浪潮時一手硬一手軟讓民望從谷低中反彈,都藉得多花時間研究。

今日教會的女性領導也越見普遍,當中是否有些可以借鏡與學習的特質?也許從後領導更適合女性教牧及信徒領袖學習的風格。

 

 

延伸閱讀:

  1. 《時代雜誌》風雲人物的報導2015年度)
  2. 維基百科
  3.  《經濟學人》關於默克爾與特朗普會面後的分析

對權力又愛又恨

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◎劉忠明

 

「有權用盡」,「我有權,你無權,你要服從我」,「權力使人腐化」,這些有關權力的語句都是時常聽到和經歷到的,不單是在社會裡,在職場也普遍,不幸地這樣的事情在教會內也有發生。權力,真是這麼有吸引力?又真的是這麼恐怖?信徒應怎樣看權力呢?特别是身在其中,是弄權的受害者,怎麼辦?

自古以來,權力都是存在的,在創造人時,神叫人管理大地,在伊甸園做耕種和看守的工作,神在賦予人文化使命的時候,管轄的權力便交予人。任何一個有效的組織架構必然牽涉權力,在組織龐大時必然要進行分權才容易管理,摩西設立千夫長、百夫長,就是權力運用的一種表現,甚至初期教會設立執事制度也是將權力轉移。

因此,權力的存在是必然的,沒有權力,便沒有影響力,不能辦事,組織不能運作,作為領袖,必然要擁有一些權力,而且要適當運用這些權力。所以核心的問題是有沒有誤用和濫用權力,不是應該不應該有權!

組織內產生玩弄權力的問題,主要是由於權力分佈不均衡,均衡並不代表平均,不對等的權力是必然的,否則下屬怎能服從上司呢?但若權力分佈不是在均衡的狀態,即不是穩定及具牽制作用,則會產生不當的弄權行為。例如上司的權力過大,權限糢糊含混,部門之間權力的運用缺乏監管機制,人便會乘虛而入,找尋自己的益處,不要以為只有公器私用,侵吞公款,用人唯親等才是玩弄權力,借用某些規條制度來達到某些個人意願和目的亦是弄權,假借公司利益之名來要求下屬做多於應該做的,不適當地使用公司給予的權力,合法但不一定合理,亦是玩弄權力的表現。所以要避免濫用權力,制度和人性都是同等重要。

信徒首先不要做濫權這一方!問題是我們做主管的可能是用了過多的權力而不自知,當其他主管是這樣做,大家都認為公司就是有這些期望,沒有反省政策或執行方法而跟隨,便可能成了濫權者。例如過多使用懲罰權和合法決策權,讓别人在恐懼中服從,也許這並不是正當地使用權力。

若你是受害者,怎辦?有能力抽身,當然是較佳選擇,但往往身不由己時,自己便要建立另外一些權力!不要忘記,除了賞罰和職位的權力之外,還有更重要的專業和威望,是個人擁有的,這並不是搞對抗,而是以另一種權力來讓在上(或在旁)的倚賴你,知道你的重要性,甚或認為你是不能替代的,那麽你便有能力去影響,達致均衡,這和「以愛勝惡」的原理差不多。當然,不是每個人都有膽量和這些權力基礎,那麽便要靈巧地使用一些影響策略,希望能改變局面,例如使用理性說服、諮詢、交換等策略,有時候甚至拖延亦是一個方法。若真的不能改變,便只有做好本分,「顯出完美的忠誠」「預備行各樣的善事」,讓同事們「好事事都能榮耀我們救主神的教導」(多2:10;3:1和修本) 。

權力確實可以使人腐化,但藉著那能改變生命的主,我們每天都能更新而變化,叫我們有智慧,懂得愛别人而適當地運用權力,更懂得應對困難的處境。

 

領袖不一定是專家,最好不要扮專家

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呂慶雄

 

作為決策者,不管機構或公司的業務有多專,決策者不能只是專家,知識還需要有一定的闊度。正是這需要,不同領域的領導學學者都指出,好領袖的共同特徵:謙卑。

 

謙卑並不只是對人的態度,還包括對學問的態度。不少專業機構的領袖都是從自己的專業出發,做得到,做得出色,於是被賞識,青雲直上。最後卻是離開了自己原有的專業,成為管理人。作為管理人,對本行當然要有一定掌握,但同時還需要兼顧人事、財務、市場觸覺、人際溝通,甚至有一定的輔導技巧才能勝任。

 

如一個專業的視光師,開始工作時,主要職責是為客人驗眼配眼鏡。可能由於個人態度與技術得到上司的賞識,由一間分店的視光師成為該分店的主管。及後成為該集團在本地區的主管。如今,主要的職責已不是為客人驗眼配眼鏡,而是處理市場策略、人事及財務管理等問題。也許要花不少時間在應酬,甚至辦公室政治。

 

離開了自己原有的專業範圍,壓力與不安與日俱增。而專家最大的問題,是「專」。在自己的領域很「專」,慢慢養成一種自以為是的習慣。當你與人對話時,常想,或說:「絕對」、「肯定」、「按我的經䌞」,甚至「當天發誓」等詞來堅持你的觀點,對別人的觀點便用:「不可能」、「你不懂」、「幼稚」等詞來表達時,你的盲點可能正逐步擴張!加上自覺力有不棣,但又不想承認時,於是便勉強撐下去,越撐越不安,越不安越撐,成為一個惡性循環。自己沒有長進,表現更每況愈下。

 

不要自以為有智慧;要敬畏耶和華,遠離惡事。(箴三:7)

 

箴言提醒我們,不要自作聰明,不要以為自己擁有所有智識。專家只是在某些很細小的項目上無人能及,在絕大部份的領域上都很無知。香港教育局長的一句:「大部份學生回家都是零功課」,正正反映了局長對實況的不了解。看了政策文件,以為具體操作會如文件所描述的一樣。懂理論不一定懂具體操作,擁有技術不一定明白背後的原理。不求甚解便作判語,是領袖的大忌,因此,作領袖的更需要謙卑。

 

敬畏神,代表真謙卑。因為知道無論自己多有成就,也只是造物主手上的一粒微塵。就算在所領導的群體內是最高領袖,心中有神,也知道有比你更高更大的帶領者在上,知道自己仍只是有限的人,不是全能的神。

 

歷來不少領袖當擁有絕對的權力後,便自以為神。獨栽者如是,初具成功便沾沾自喜的,特別需要警剔自己,試探會隨著權力增加而更具威力!

 

跟隨神,是作好領袖的必要條件,不是好的跟隨者,便不會是好的領袖,也沒資格領導別人。跟隨神,才能避免過份看重自己的專家身份,學習謙卑。真謙卑也會帶來不斷學習的態度,結果便是一個不斷成長的好領袖。

 

領導箴言(一)

權・杖 曠野領導力(一)

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呂慶雄

我們為基督徒領袖提供的訓練,除了課堂上的講解外,還有透過體驗式活動,讓參加者從另一角度認識自己的專長或限制。

今年九月,我們辦了一次「曠野領導力」的訓練。這是一連串領袖訓練活動的其中一環,目的是讓那些太慣於靠自己的領袖,重新再看甚麼是神的供應與保守。

這次,我們邀請一位組長充當摩西的角色,他需要帶領組員走山路,並完成指定任務。所有參加者不能攜帶任何物品上山,包括水、電話、乾糧等。而只有這位組長才能跟教練溝通,表達組員所需的一切,並聆聽任務,帶領組員完成任務。

教練把充當領袖象徵的木杖交給其中一位年輕組長,他看這枝不太粗、不太長的樹枝並沒有甚麼特別,隨手丟進山邊。當教練發現後,問他說:「木杖在哪?」他說:「丟了。」教練說:「拾回來。」他嘗試找找木杖,最後隨手拾起路邊的樹枝回來,教練卻說:「我要的是原來給你的那一條!」他找了許久仍找不著。其他組員只站在旁邊閒聊,完全沒有理會組長所發生的事。

事後檢討,這組長說,當初沒有認真看待教練的指示,只按自己的意思來理解與執行指令。以為一枝樹枝沒甚麼大不了,沒想到後來竟被教練教訓了一頓。

其實,當帶領的也常常犯相似的錯誤。

一,太隨意對待手中的權力象徵,這象徵可以是一句說話或一個簽名。當你擁有影響力,你的跟隨者或會以你的說話為標準,此刻不能公然隨意表達意見,之後受到非議才說是戲言、開玩笑,推卻責任。公司主管的行政決定、牧者講台上的釋經與道德判語,甚至老師在教室的言行,都是帶有權威的。

二,以為有代替品或第二次機會。丟失了這木杖,一定可找回嗎?還有下次機會,真的嗎?有領袖需要充足的數據來作準確無誤的決定,但有些領袖則傾向以經驗及直覺作決定。但突如其來的機會,數據資料不太多,經驗與直覺似是僅有的決定依靠。經驗需要累積,而經驗也會影響直覺。平日怎樣,危急時便怎樣。這年輕人的反思,就是以為擁有第二次機會,這想法是按著他過去的經驗產生的。平日認真對待每一次機會,到了需要快速或即時回應時,平日累積的經驗便派上用場,能作準確的決定。

三,還是細節的問題。不少見證分享都提到,在意想不到之處,神如何保守與供應,這其實是細節的問題。簡單一件工具,一枝木杖,其實代表了權力的任命。看重一項微小的工作及權力運用,便是在小事上忠心。忽略細節,因為我們認為不重要。對權力的運用,對責任的理解,都應著眼於小處。

這位年輕的教會領袖,經教練一輪訓話之後,學會了認真對待每一項任務,並以虛心的態度向教練求教,之後的行程便順利多了。 

賦權未能成功的原因(下)

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呂慶雄

 

權力與安全感

另一方面,下放權力的過程也涉及個人的安全感。如果領袖的成功定義完全來自業績,安全感並不來自個人召命,而是成功經驗,而這經驗又建立在權力的運用。要放手,就是開放自己,接受別人運用你本有的權力,不去過問。可能出現的不安感包括:擔心對方能否達到我的水平;給予工作的同時,又經常出現在則,指指點點;給予太多太仔細的指示,若對方不完全按我的步驟來進行,便覺得對方能力或品格有問題。

舊約聖經中,大衛乃未作王,仍在掃羅麾下時,因戰功彪炳,婦女們說:「掃羅殺死千千,大衛殺死萬萬」。缺乏安全感的掃羅便對大衛動了殺機。這情況在職場多見,在教會也不罕見。當被受權的對方做得比自己好,若是自我形象健康,應可祝福對方,把更重要的責任交給對方。

 

「代溝」

這裡所說的「代溝」可以是成長於兩個不同年代的領袖間的溝通障礙。上一代可以持守著一些原則、文化,並以傳承這些較為抽象及內在的價值觀為己任,在賦權的過程指導下一代一些堅持。但若這些價值理念成為做法,上一代領袖堅持某些做法與程序,甚至服務、產品不變,新一代便無從發揮。

「代溝」也可以是兩種不同管理文化的衝突。賦權代表較多自由空間,拒絕賦權代表較多由上而下的管理與調控。也許由具有豐富經驗的前輩來帶領,可以帶來即時的效益,但社會不斷在變化,某一處境的成功經驗不一定可以複製到另一處境。有時「新手」可以帶來驚喜的成果。

堅持一些做法不是最大的問題,但堅持自己的做法是唯一而拒絕聆聽,才是最大的問題。前文提過,互動溝通才能帶來賦權的成功。因此,「代溝」為賦權帶來的阻礙,就是不願或不能溝通。

 

資源錯配

為何資源錯配也會導致賦權不成功?我們必須明白,賦權的目的不是減輕工作量。賦權的主要目的是培育及擴充人才,容讓有新的發展可能。因此,賦權便是人才資源投入的一部份。決定賦權的幅度時必須計算可以承受的風險,不能承受損失的風險,所投放的資源便不能太多,賦權也一樣。同時,受權者的權限會受到機構整體發展方向,以及讓單位領導人的性格與安全感影響。授權過多與過小,也會影響賦權的成效。

另一方面,人才錯置也是一種資源錯配。如前文所說,若只是用固有崗位來界定工種與權限,這人的表現不好,辭退似乎是唯一選擇。但員工的表現,有時是工種的配對問題。福音機構常面對一個問題:這位員工是個好人,靈命與事奉心志有口皆碑,但卻與工作表現不相稱,滿足不了該崗位的要求,怎麼辦?商業機構的一般選擇相對簡單:辭退。但這位弟兄或姊妹,經過祈禱,尋求屬靈指引,又有牧師支持,甚至有教會奉獻支持來機構事奉,炒不得,怎麼辦?

一個可行的選擇,是轉換工種。在入職時表示在某方面的工作有經驗與能力,但到職後表現不乎理想。又或給予更大權力作決定時經常犯錯,這可能是人才錯置的結果,他被放在不合宜的工種。這也是一種資源錯配,需要立時作出調整。

 

總結

本文的題目是「未能成功」,而不是失敗。我定義短暫的失敗是「未能成功」,即有成功的一天。今日不少教會與機構都出現人才荒,我們可以埋怨沒有人才可選,但沒有人才背後,是否太害怕失敗所致?賦權是解決人才荒的其中一個有效方法。當然,風險是有的,但卻不像突如其來的天災,當你授權對方新的權力範圍時,風險是可預計的。我相信人才發展,是值得投資的項目,必會帶來長遠的收成。耶穌建立門徒的三年就是透過不斷的授權,結果,他們往後所產生的影響力,改變了整個世界。