「反修例運動與教會牧養」問卷調查研究初步報告

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Image by Thomas Breher from Pixabay

◎伯特利神學院柏祺城市轉化中心

就近日「反修例」運動帶來的影響,福音證主協會、伯特利神學院柏祺城市轉化中心和領導力培訓學院在二〇一九年九月進行了一項關於「反修例與教會牧養」的質性研究調查。研究以焦點小組形式訪問了四十四位教牧,了解教會現時的處境、同工的個人狀況及教會未來面對的挑戰。

十月中,我們又透過網上問卷調查,了解信徒在是次運動中對教會的回應、他們的期望及個人回應等。此網上問卷是透過神學院、機構和個人網絡發放,為期約兩個星期(二〇一九年十月十至廿四日)。總共收到3,781份有效問卷回應。其中,約80%為每週有穩定教會聚會的信徒,約8%為教牧同工,約10%為不穩定參與聚會或離堂會信徒。

參加者背景如下(並不代表實際信徒分佈現況):

今次網上問卷的參加者以民主派居多,而以下的分佈並不代表實際信徒現況。參考九月份《明報》委託中大傳播與民意調查中心進行的民意調查,當時的結果本土派/激進民主派佔15%、溫和民主派佔36%、中間派/無政治傾向佔41%、親中派/建制派佔7%。

基督徒會眾 N=3,485

%

教牧 N=296

%

本土派/激進民主派

555

15.9%

26

8.8%

溫和民主派

2,266

65.0%

201

67.9%

中間派/無政治傾向

396

11.4%

34

11.5%

親中派/建制派

50

1.4%

2

0.7%

不適用

218

6.3%

33

11.1%

**並不代表實際信徒分佈現況

參加者所屬教會宗派以三大宗派(宣道會、浸信會、播道會)較多,共約佔52%。根據建道神學院量性研究組二〇一四年就全港二十大宗派的堂會分佈的報告,三大宗派的堂會數目約佔全港1300多間教會的25%。

所屬教會宗派

基督徒會眾 N=3,485

%

教牧 N=296

%

宣道會

694

19.9%

42

14.2%

浸信會

672

19.3%

61

20.6%

播道會

436

12.5%

36

12.2%

中華基督教會

225

6.5%

25

8.4%

信義宗

173

5.0%

18

6.1%

五旬宗

131

3.8%

4

1.4%

循道衛理

95

2.7%

8

2.7%

其他宗派

1059

30.4%

102

34.5%

**並不代表實際信徒分佈現況

此問卷的參加者以年輕的信徒較多,49歲以下佔約77%。參考香港教會更新運動的二〇一四年教會普查,15-44歲參與教會聚會的信徒約佔40%。

 年齡

基督徒會眾 N=3,485

%

教牧 N=296

%

18-29

890

25.5%

29

9.8%

30-39

901

25.9%

78

26.4%

40-49

893

25.6%

85

28.7%

50-59

636

18.2%

88

29.7%

60 歲以上

165

4.7%

16

5.4%

**並不代表實際信徒分佈現況

研究結果(一):受訪者所屬教會就事件的回應

在有效的回應中,有參與教會聚會的基督徒及教牧表示,所屬教會就事件的最常回應是舉辦祈禱會、在團契小組中就事件討論和分享、在講道中提及或教導信徒如何回應。而教牧填寫教會的回應大致比信徒填寫的為多。

平均值
(1:從不 > 4:經常)
有參與教會聚會的基督徒 N=3,398 教牧 N=296 教牧比會眾數據上顯著較高
舉行祈禱會

2.94

3.01

在團契小組中就事件討論和分享

2.86

2.96

在講道中提及或教導信徒如何回應

2.80

2.91

經歷不同程度的分裂
(如退出whatsapp群組)

2.51

2.65

提供輔導服務

2.43

2.61

弟兄姊妹離開堂會/停止參與聚會

2.38

2.34

教牧親身前往集會或遊行現場

2.33

2.68

撰寫牧函、分享牧函

2.19

2.21

約見不同立場弟兄姊妹面談

2.00

2.48

安排講座或與信徒一起參與講座

1.87

1.98

在遊行或示威期間開放堂會作休息站

1.67

1.61


研究結果(二):受訪者對所屬教會的期望

除了觀察信徒所屬教會的回應,我們亦在問卷中嘗試了解受訪者對所屬教會的期望。就今次問卷結果所顯示,受訪基督徒和教牧同樣最期望教會舉行祈禱會和提供輔導服務。而受訪基督徒在其中三項的期望比教牧顯著較高。

平均值
(1:非常不同意 > 4:非常同意)

受訪基督徒 N=3,485

教牧
N=296

會眾比教牧數據上
顯著較高

舉行祈禱會

3.46

3.38

提供輔導服務

3.41

3.36

在講道中提及或教導信徒如何回應

3.30

3.22

在團契小組中就事件討論和分享

3.29

3.23

撰寫牧函、分享牧函

3.28

3.21

約見不同場弟兄姊妹面談

3.28

3.29

安排講座或與信徒一起參與講座

3.27

3.21

在遊行或示威期間開放堂會作休息站

3.27

3.07

教牧親身前往集會或遊行現場

3.17

3.16

不做任何事

1.32

1.39

就受訪者對所屬教會的回應與期望回應的落差,以下幾項是落差最大的幾項回應:

最大落差

有參與教會聚會的基督徒
N=3,398

教牧
N=296

Top 1

在遊行或示威期間開放堂會作休息站

Top 2

安排講座或與信徒一起參與講座

Top 3

約見不同立場弟兄姊妹面談

撰寫牧函、分享牧函


研究結果(三):受訪者對所屬教會回應的滿意程度

在問卷中,我們邀請受訪者就過去幾個月他們所屬教會的回應,填寫滿意程度。我們希望藉此了解和量度受訪者認為所屬教會在「反修例」事件中的回應是否足夠:

1=十分不滿意
10=十分滿意

有參與教會聚會的基督徒
N=3,398

教牧
N=296

兩組之間數據上沒有顯著分別
滿意程度

5.54

5.69


研究結果(四):受訪者的個人回應

除了堂會的回應和期望,問卷亦問到弟兄姊妹在個人層面上對「反修例」事件的回應。當中祈禱是受訪者最常用向上的(對上帝)回應方式,而參與聯署則是橫向(社區層面)最常用的回應方式。當中教牧在向上的表達,以及參與講座的數據都顯著較高。

平均值(1:從不 > 4:經常)

受訪基督徒 N=3,485

教牧
N=296

教牧比會眾數據上顯著較高 ✔
禱告 向上的表達

3.53

3.73

聖經中尋求神的心意

3.05

3.43

基督教靜觀/默想

2.65

2.97

參與祈禱會

2.55

3.30

參與聯署 橫向的表達

3.13

3.02

參與集會/遊行

2.85

2.86

參與講座

2.11

2.42


結果初步分析

我們就以上的問卷調查結果做了初步的分析,發現在受訪者個人表達方式上,愈多參與集會/遊行及聯署的,能預測到對教會滿意程度較低,及對教會的期望較高。相反,愈多參與祈禱會,則預測到對教會滿意程度愈高,及對教會期望較低。

而在教會回應的層面上,教會愈多在講道中提及或教導信徒如何回應、提供輔導服務及教牧親身前往集會或遊行現場,能預測到對教會滿意程度愈高。

就年齡組別上的分別,18-39歲受訪者都對教會期望較高,他們橫向的表達(如參與聯署、講座、集會/遊行等)亦比其他年齡組別高。而50歲以上的受訪者則在向上的表達(如禱告、在聖經中尋求神的心意等)較其他年齡組別高。

此外,填寫自己為「本土派/激進/溫和民主派」的受訪者在對教會的期望都較其他組別高。「中間派/無政治傾向」則對教會滿意程度較高,而「本土派/激進民主派」對教會滿意程度較低。

總結

從上述研究結果可見,不少香港教會在今次「反修例」運動的歷程中,都有一定程度的回應。特別值得注意是舉行祈禱會不單是教會最常的回應,亦是受訪基督徒和教牧最期望教會的回應。而在教會回應中,「在講道中提及或教導信徒如何回應」是最能預測到較高的滿意程度。

今次問卷使用雪球抽樣法(snowball sampling),結果參加者由較多民主派和年輕的信徒組成,可能未能反映具代表性的教會實況,這是今次研究的限制。可是,我們希望此研究能幫助肢體對教會和信徒在這段時間的經歷有更多了解。我們希望在短期內有更深入的分析,特別就不同年齡和政見組別作更詳盡的報告,同時亦對比早前焦點小組研究結果作探討和回應。

在城市前景未明及教會不同的分歧和分裂下,盼望教會和肢體一同互相學習、了解和同行,倚靠上帝的帶領,一同在這動盪的時代中站穩,作福音和盼望的見證。

 

 

「反修例」與教會牧養情況研究系列(九)

本文同步刊於《時代論壇》(2019.12.20)

 

期望配對

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呂慶雄

 

把領袖神化看似是只有上世紀才有的思想,在後現代社會,理論上不應存留這種想法,真的嗎?

把領袖神化,除了認定領袖能解決一切問題,或擁有攝人魅力外,還包括對領袖有極高的要求。

機構的層面,老闆或主管是權力的擁有者,順服他們的權威似是必然的。他們若擁有令人順服的能力與品格,並且是人際關係的能手,大部份下屬都樂意跟隨。但在能力、品格或人際關係上任何一項出了問題,必招來不少批評。

教會的處境,我們對堂主任、執事會主席或長老的期望如何?如果說沒有期望,那當他們犯錯時,我們的反應又如何?不也是認為他們擁有這樣領導的身份與角色,不應犯錯嗎?但當我們這些沒有擁有領導角色的「平信徒」犯同樣的錯時,我們卻是合情合理,可原諒的?

教會容易把領袖神化,更準確的說是把「領導」崗位神化。普通一個人與坐在領導崗位的人,是不同的人--縱然成為領袖之前是同一個人,一夜之間成為領袖,便不能犯錯。我相信不少神學生都有這種經歷:同一句說話,作為平信徒、神學實習生及傳道人等不同的身份講出來時,同一班會眾的反應不一樣。站在領導崗位,影響力不一樣,因此,以前的戲言,如今卻成為不合體統的說話了。

我不是說對領袖不應有期望。當然要有期望,但是要問:這期望合理、合乎現實嗎?很多時候,我們一邊說不會期望領袖完美,但另一邊對他們的要求卻是常人難以達到的標準,於是我們會再加一句,他們是領袖嘛!凡事問責,以人的方法解決屬靈的問題實不合宜。

要有期望,也要有合理的問責關係,不能隨意把人的行為屬靈化。成功固然感恩,但失敗卻不檢討,認為是神的心意或魔鬼攻擊。這些都是無敵的理由,把人的行為屬靈化便不用問責。問責關係的界線建立在合理的期望之上,這合理的期望是崗位的需要以及個人能力評估的結果,有能力有學力的不一定乎合這崗位的要求,因此,二者的配合才是領袖有理想發揮的先決條件。

又到年尾,又是教會選執事部長的時候,機構公司也快到年度考績評核季節,是否可以重新考慮崗位配對的問題?跟隨者以合理的期望善待領袖,同樣,領袖也合理地期望自己在崗位上的責任與影響力。

你是一個「加數」還是「減數」的領袖?

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施洗約翰論到主耶穌與他自己:「他必興旺,我必衰微」(He must increase, but I must decrease.)。你是一個使人興旺(increase)還是使人衰微(decrease)的領袖呢?

 

當然,我們都想自己是一個加數或乘數的領袖,而不是一個減數或除數的領袖,但實際又是怎樣呢?

 

Liz Wiseman 研究這門學問,她稱之為倍增效果(multiplier effect)。她發現和歸納出六種令下屬「變小」(diminish) 的領袖。這些領袖不但不能幫助下屬運用與發揮潛能,相反令他們變得愚笨,扼殺了他們的才華,不能產生出乘數或加數的效應來。

 

其中一種是強人領袖。他們聰明能幹,以為下屬與他們接觸或跟隨他們,會從他們身上學會能幹,又認為若然迅速辨事,處處表現得精明卓越,下屬假以時日也會變得如此。他們以為時時表現得樂觀,常常說:「這有幾難呀!」下屬亦會漸漸地變得樂觀,將問題與困難看得輕省,解決問題的心態與能力會提升。但可惜的是,實況與他們所期望,所想像的往往正好相反。下屬處處感到由他們而來的壓力,又因壓力而變得愚笨,甚至在他們面前拙口笨舌,頭腦冰封。Wiseman稱這些是diminisher(減數)領袖。他們也求才若渴,不惜三顧草蘆將賢才收納麾下,但可惜減數領袖慣於自我辦事,只將小事下放, 下屬的才智能力受到壓抑,變得不能啟動。

 

另一種減數領袖也是才華出眾者,他們創意高超,滿腦袋都是新主意,一日二十四小時不斷發放新思維,以為這樣可刺激下屬的創意與革新思維。他們的燈掣常常都是「ON」,主意太多反而令下屬無所適從,感到與其跟著老虎在獸籠中奔跑,倒不如立定不動,以免失衡迷失。這些才華過人的上司不單未能激勵下屬認同他的看法,相反令他們苦惱非常,每天在高度挫敗感中工作。 有人如此評論英國兩位前任的首相︰與Gladstone 見面後,覺得他是一個極有才智(Smarter)的人,而Disraeli 則是一位極有才華的人,有本領去將別人提升(bring out the best in people) !

 

或許,由於我文字溝通力的限制,我有點將現實扭曲或誇大了,但起碼可為我們作領袖的帶來一點自我反省,而非神話的自我陶醉,作了聰明笨伯而不自知。究竟我們是令人興旺還是衰微的領袖呢?怎樣才是好領袖,我相信這是不言而喻的。一個沒有人追隨的領袖,只不過是在散步(Taking a walk)而已!

 

 

林榮樹

領導轉變

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有了策略性的方向和行動綱領後,領袖便進入帶領組織去轉變的道路。不論轉變的大與小,領袖管理轉變的能力都會左右轉變的成敗。因為好的管理讓人對改革減少戒心,所以領袖組織轉變時,所有方法的目標都是要去讓人明白和接納改變的方向、內容和後果,以至眾人可以投身進去,參與改變,甚而熱烈支持。

既然基本方向是要去爭取所有有關人士的支持,那麼首先要做的當然是去評估現狀。這是去替現今的轉變氣候作出診斷,以了解有多少人支持和不支持,以及多少人明白和不明白這轉變。例如教會面對人滿之患時,往往以增加崇拜的次數來解決問題,在不影響現在崇拜的情況下,一般都沒有大阻力。但若要更改現在的崇拜時間,則一定有反對的聲音。所以提出改動以前,領袖要替長執和會眾把脈,了解眾人的看法和情緒後,才擬訂可能的轉變方向。

有了方向,便可構思轉變的計劃和進行溝通。若有不少人有一定程度的不解、懷疑、甚至反對的話,溝通更形重要。溝通可包含教育,教育不是要說服眾人去接受改革的方案,而是將改革的需要提出來,讓人明白其逼切性,而方案只是解決問題的其中一個可能性。藉著講解和聆聽,不單會減低眾人的疑慮,因有多些討論,也許會有更好的轉變方案。

推動轉變方案時,亦應針對眾人所認為有價值的,儘量給予好處,多些人有了要珍惜的回報,他們便願意參與轉變。教會內,這些回報當然不可能是金錢,也不是什麼貴重的禮物,多是無形的「成就感」、「意義」、「祝福」、「快樂」等可以激勵生命的東西。所以一種推動轉變的重要技巧是掌握和塑造大家的期望,讓大家感受到現時正是朝向自己希望達到的目標進發。

另一方面,領袖以身作則是不可缺少的,會眾看不到教會的領袖願意去參與轉變,則這變革多必失敗!這並不需要什麼技巧,只要肯去做便可,領袖是有示範的作用!支持者看到領袖也參與,當然開心,而有懷疑或反對的,更不能輕易發出怨言。

轉變是可以分階段做的!不一定是重大的轉變才要分段執行,小的也可以分成不同部分,由一些試點開始,看看成效,再繼續下一步。若初步是成功的,大家更受鼓勵,便願意繼續下去。若有阻滯,當然要作出適當的修改,有彈性的處理轉變,才是致勝之道。

以理解現況為基礎,針對需要來溝通和教育,再加上適當的鼓勵,亦以身作則,有彈性的思維,好好計劃,便不難帶領轉變!

 

劉忠明

領導的要求

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做領導的,不能對下屬沒有要求,若沒有期望,可能反映了已對下屬失望。我想你也不願意你的上司對你沒有期望。但人是複雜和矛盾的,若上司對自己有很高期望,你會認為上司太嚴厲,不近人情,但若只有很低的要求,你便會感到不受重視,好像沒有貢獻一樣。所以做領導的也甚困難,應對下屬有何期望?做牧者的,如何有愛心地對同工提出要求?對信徒領袖和會友又怎樣?

有人說這可能是領導風格的問題,獨裁式領導今天已不適用,大家都應以僕人領導的思維在教會服侍,故沒有什麼要求不要求,大家應抱著互相服侍的心態來看事工,老板下屬這些關係不應該在教會出現。想想看,家庭裡,父母對兒女有沒有要求和期望呢?家庭不是也著重愛嗎?而且人在組織裡是有責任完成工作和接受問責的,所以,在服侍和愛的群體中不應沒有要求和期望。

做牧者的,應如何對同工提出要求呢?因應個別情況而不一樣,並沒有一成不變的方法,雖然並不能一概而論,但仍有一些基本的原則可以跟隨。

首先是關係,若同工間沒有良好的關係,怎樣的要求都可能被認為過份苛刻,不體貼同工。另一方面,領導者的心態也是重要的,領導者怎樣看事工,對他表達要求的方式有直接的影響,例如領導者看某一事工極其重要,那麼自然地會較緊張事工的成敗,對人則有較高期望,若是如此,在同工還沒有完全認同事工之前,則不會欣然接受這些要求。

在關係和心態之外,對同工能力的理解也是要考慮的。因人的能力和恩賜不同,可能牧者對不同的下屬有不同的要求,對下屬來說,可能感到不公平,為何上司對某人這樣苛刻,對那人又這麼寬容,而且沒有什麼準則!首先我們要明白不是每人都有相同的表現水平,有些傳道人講道較好,有些較弱,假若牧者老板對較弱者多些督導,多些要求,目的是希望提升某人的能力,這有何不妥?然而正因為人的恩賜不一樣,這牧者領導人也應在適當時候改變,若那人真的沒有講道的恩賜,亦不能強求,怎樣壓迫也不能培養出來,應適可而止,看看同工有沒有其他長處,找出合適的空間去發揮。

耶穌在不同才幹的比喻中已清楚指出主人是有要求的,雖不是要各人都有相同的表現,卻是要各人盡力和盡忠。若各牧者和信徒都能盡忠,擔任領導的便不用憂心過份苛刻或過份愛護了。

 

劉忠明

不完美的領袖

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讀到一篇有趣的文章,"In praise of the incomplete leader"(Ancona, Malone, Orlikowski, Senge, 2007)。有趣是因為內文提到領袖的不完美其實有助建立團隊,從而達到更理想的領導果效。

文中提到不完美(incomplete),代表領袖需要人幫忙,跟隨者也因著看到領袖有些缺乏而更積極投入,發揮所長來支持領袖。但是,不完美不等如不稱職或力有不棣(incompetent)。一無是處的人難以做好帶領的工作,這位領袖總會在一些方面是獨特的供獻者(unique contributor)。例如一個異象形的領袖可能善於看到未來的遠景,但卻在細節執行上有不足,他有重要的角色,並不能因為執行力弱而全盤否定他的供獻。

如此,不完美的領袖首要是謙卑下來,不要「死撐」。明明是不足,卻諸多借口推卸責任,說是環境問題,是別人的問題,總不是自己的問題。另外,跟隨者也得有合理期望,不應要求領袖是「全能者」,做得到就理所當然,做得不足就大興問罪之師,要先問,他是否站在最能發揮所長的崗位?當然,建立一個信任及互相成就的文化氣氛也相當重要,沒有信任,提問變攻擊,回應變狡辯,留下只有拆檔分家的結果。

今日雖說是沒有英雄的年代,但每個人心裡都有對英雄的期待。而這期待便投放到領袖身上。堂會會友對主任傳道的期望,公司下屬對主管的要求,有一定程度會反映一些近乎不合理的期望。例如,一個感性的下屬期望理性的上司較多言詞鼓勵,但上司卻認為工作間不應涉及個人關係。一間中小型堂會執事要求堂主任同時做好管理者、關懷者及出色講員,但牧者卻想專注做好教導工作。這種期望的落差,其實每天都發生。

追求完美是人的天性,這傾向是有宗教動機的,然而只有神才是完美的。自視過高就是自視為神,看人為完美無瑕也是在塑造偶像。我們在沒有留意的情況下也在造神 ─ 期望我們的領袖達到我心裡完美的要求。我不是說不應對領袖有期望,相反我們必須要有合理的期望,並以此期望監察或扶助領袖。同時,彼此也得在互相幫助的基礎下,彼此發揮所長。

可惜的是,人不是純理性的動物,認知與行為往往有巨大鴻溝,因此,我們需要恩典。靠恩典我們在神面前謙卑,不看自視過高,如此才能按著現實處境不斷進步。主耶穌在客西馬尼園的汗滴如血正讓我們體會神的人性,把我們跟神的距離拉近,感受到祂會明白人的軟弱。我們其實不需要完美領袖,反而需要一個能讓我看到他不足的領袖,好讓我可以成為他的助手。

呂慶雄

傳承心態

cooperation在製訂傳承計劃時,堂會內眾人有為將來發展需要的共同意識是重要的,但如何凝聚此共識,以致大家都願意投身在內呢?

在文化建立和變革管理等課題中都有一些對凝聚共識方法的建議,在一般情況下,可以作為參考。但在傳承這件事上,傳承的背景可能是一個極重要的因素,足以影響建立共識的可能性。

所謂傳承背景,是指堂會需要「傳承」的原因 ─ 堂會是在什麼情況下出現崗位出缺。當然堂會本身的一些背景亦會影響傳承,如傳統、文化、架構等,但傳承出現的近因會直接影響傳承的成效,故要探討其中一些含意。

正常的傳承是可以預知並計劃的,如退休和任期屆滿,這些都是自然發生和容易掌握的。堂會應可依循傳承計劃中的安排來進行。

而另外一些傳承的需要是偶發的,例如意外、重病或某種特別調動等。傳承提早發生了,而這並不是在預計時間之內發生的,在此情況下,傳承計劃的辨識和挑選接班人的程序便要提早進行。大家都知道現實有時候卻是事與願違,就算傳承計劃是依時間表執行,也不一定能找到合適的人選,如今更要提早找人填補空缺,合適的人選可能不多,在這時候,很多人都以找到「人」來工作為現實的目標,而不是找「合適」的人,即使後選人只有差不多的能力和質素,堂會往往都會接受!這種短視的心態,可能導致不理想的決定。但在這類情況下,大家仍然是同心的,都希望有人接續工作,只是決策因時間的壓力而有徧差。

若傳承是因為堂會內的衝突而來,則各人可能有十分不同的期望和目的,對接班人的要求亦有不同。若是「派系鬥爭」,則可能各派有自己屬意的人選,矛盾更形激烈。較理想的當然是有各人都可接受,較中立的人選,但這也不一定能有成效,這接班人要接續執行受影響了的事工,而且又要處理這些已存在的衝突, 也有可能成為下一次衝突的犧牲品!在這些背景下,要培養為將來發展的共同意識是困難的。

有好的計劃,不一定可以順利實踐。也許要確保沒有這麼多矛盾衝突才是傳承有成效的先決條件。

劉忠明

 

環境與教牧的表現

1414957_77014113提到環境因素對領袖傳承的影響,我們很多時候都忽略了環境因素對領袖表現的影響。

領袖或事奉崗位的繼承者,他們是由一個崗位進入另一崗位,即是他們面對崗位的改變、權責的改變,這也同時帶來對其能力要求的改變。一個人在原有的崗位能勝任有餘,並不代表晉升後同樣會有好表現。因此,最理想是一個人能在原有崗位勝任有餘,並且獲得同儕的認同,在新的崗位─最少在自己和同工的心理上─較容易接軌。

堂會的處境也一樣,我們一般會視之為交接期或適應期。一個對青少年事工有豐富經驗的同工獲信任而成為堂主任,你可以想像他/她原有的心志與能力並不一定完全可以套用到新的處境上。以往兩晚通宵跟年青人聊天也不覺累,如今開兩小時會議已感到沉悶;從前遇上青少年人語言上的頂撞也不感到冒犯,今日與執事爭論便覺得不被尊重。原因不是別人對你有所不滿,而是不同崗位有不同的要求。這只是針對同工堂會崗位上的改變,如若是外聘的同工,環境變化之大帶來的適應問題更要留心。

表現的好與壞,除了受環境影響,還有期望。即使在同一堂會內,長執並不會用原有的眼光看這位「舊新人」,而會用對堂主任的期望看他/她。也許過往很接受這位同工較前衛的衣著、彈性上下班、說話較多「潮語」等特色,但在新的崗位上,可能會認為他/她不夠成熟穏重、不懂計劃及主持會議等。在舊有的環境下有很好的表現,是因為入職時配對了個人心志技能與崗位的要求,但成為堂主任的繼任人,則要重新思考與評價。給予適應期或訓練其實是需要商討協調的。

因此,面對環境改變,對應的策略除了多給繼任者時間去適應、空間去調整外,還需要調整堂會的期望。外聘的繼任者也許在大家彼此之間沒有被「定型」,有時間彼此認識及調整期望。但由內部提升的繼任人,則由於大家已有一定程度的熟悉,所以得先一起放下前設,重新以新的標準去彼此定位,讓教牧及長執都有空間去重新調校期望。這就如一對參加跳舞比賽的拍檔,合作多年當然已有默契,但若需要更換拍當,一拍即合絕無僅有,需要重新適應,彼此重新調整及改變才有助互相發揮。

呂慶雄

「傳」甚麼「承」甚麼?傳與承的期望問題

untitled早期(十九世紀)的領導學探討的是人的問題,即領袖這個人的能力與品格,如何造就他/她的豐功偉業。研究的內容,大都圍繞那些「偉人」有多偉大,以及他們如何成為偉人,因此,這時期的領導學理論,叫「偉人理論」(Great Man Theory)。

教會是否一直抱著這種追求「偉人」領袖的心態?我在不同的領袖訓練場合都會請參加者列出對領袖的期望,之後再問他們是否認識乎合他們要求的人,答案是100%否定,沒有。我們對領袖的期望也成為對接棒者的「正向」或「反向」期望。意思是,若前任做得好,我們會期望繼任人一樣好。若前任不理想,我們期望繼任人能與之相反。

我認識一間堂會,約五年換一次牧者。教會經過一次人事問題後分裂,人數減半,聚會死氣沉沉。請來了一位剛從神學院畢業的年輕傳道,他並不是活力充沛型,是著重培育靈命的「教導型」領袖。堂會人數在數年間倍增,弟兄姊妹得到造就,想到堂會要擴堂及朝向多元化發展。但是,當時的信徒領袖認為這位牧者做事太慢,沒有發展的抱負,教導雖好,但只流於個人得著。

後來,這位牧者離職,請來的是一位擁有佈道恩賜,力求堂會不斷有人數增長的牧者。堂會在他的帶領下,人數又增加了三分之一,並且成功擴堂。可是,這位「繼任者」太強調事工發展而忽略人際關係,不少熱心事奉的弟兄姊妹因為跟牧者吵架而離開。當這位「事工型」領袖離開時,繼任者是一「關係型」領袖,長執期望他能為堂會內的人際關係療傷!

從選擇這四位不同類型的牧者看,這堂會每一位繼任人都在一定程度上受到前任的領袖的「反向」影響。當然,每次的同工更換,並不是交棒接棒,而是離任與重新招聘。也許已習慣這種模式,堂會至今也沒有傳承的意識。而長執對繼任者的期望,在不知不覺中都受著剛離任同工的影響。除了直接一棒傳一棒的傳承外,整個群體對領袖的期望,也起著關鍵的作用。這作用除了決定繼任者的個人素質外,還影響領導團隊日後跟他/她的合作。

看罷教會的期望對領袖的影響,教會領袖傳承的問題,也許要從長執訓練開始。

呂慶雄

在位者對「傳承」的影響

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在考慮「傳承」的時候,不少組織都將目光放在尋找接班人的過程上,特別是去辨識誰是最佳人選。這種思維是人之常情,我們往往將焦點放在問題上,希望儘快解決面前的難題。「傳承」便成為「人選」的問題。

不錯,「傳承」是要找到合適的「人選」來填補將離任者的空缺,但這救星如何出現和哪類人是合適的,卻是受著眾多因素所影響,在考慮對接班人的能力要求時,審視在位者(即已離任)的特質同樣重要!

在位者是要交出棒子,讓繼任人延續其工作,目標當然是讓組織能有長遠的發展,但在位者離開的原因和他(她)過去在這組織內的表現等,都會影響眾人對接棒人的期望!試看蘋果電腦的喬布斯逝世後,各人對接任的庫克有多高的期望; 反之,諾基亞的總裁是誰,誰來接班,也許大家都不會寄以厚望。在堂會來說,主任牧師是正常退休和因與同工或會眾有衝突而離去,又主任牧師是在堂會正在快速增長期間或停滯不前時離去,都會影響大家對接任者的期望。

除了交棒者的離任原因和堂會的正值的狀況之外,這交棒者在堂會內所建立的體制、文化、關係、方向,甚或權力等, 也可以成為接班人的助力或阻力。這些現存的條件若運用得宜,可以幫助接班人快一點進入有效領導的狀態,但若完全忽略了現存的條件,那便會成為限制,令接班人無從領導。所以在位者有沒有製造合適的環境來讓接班人承接便是關鍵。

同時,若交棒者在堂會中有優異的表現,而大家都很欣賞,那麼現在的領導團隊和會眾是否期望接班人成為另一個「交棒者」?這種對繼任人的期望,可以說是要複製「交棒者」的思維、性格、魅力和待人處事能力,以為應該要找一位差不多的人才像樣。雖然我們明白每人都有獨特之處,各人的恩賜都不一樣,但過去成功的經驗和要廻避風險的心態,卻令很多人都有此等思維。所以在位者有沒有製造應有的文化和空間,塑造眾人正確的期望,好助傳承呢?

由此看來,若有傳承的計劃,這種不必要的偏差便可以減少。

劉忠明