期望配對

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呂慶雄

 

把領袖神化看似是只有上世紀才有的思想,在後現代社會,理論上不應存留這種想法,真的嗎?

把領袖神化,除了認定領袖能解決一切問題,或擁有攝人魅力外,還包括對領袖有極高的要求。

機構的層面,老闆或主管是權力的擁有者,順服他們的權威似是必然的。他們若擁有令人順服的能力與品格,並且是人際關係的能手,大部份下屬都樂意跟隨。但在能力、品格或人際關係上任何一項出了問題,必招來不少批評。

教會的處境,我們對堂主任、執事會主席或長老的期望如何?如果說沒有期望,那當他們犯錯時,我們的反應又如何?不也是認為他們擁有這樣領導的身份與角色,不應犯錯嗎?但當我們這些沒有擁有領導角色的「平信徒」犯同樣的錯時,我們卻是合情合理,可原諒的?

教會容易把領袖神化,更準確的說是把「領導」崗位神化。普通一個人與坐在領導崗位的人,是不同的人--縱然成為領袖之前是同一個人,一夜之間成為領袖,便不能犯錯。我相信不少神學生都有這種經歷:同一句說話,作為平信徒、神學實習生及傳道人等不同的身份講出來時,同一班會眾的反應不一樣。站在領導崗位,影響力不一樣,因此,以前的戲言,如今卻成為不合體統的說話了。

我不是說對領袖不應有期望。當然要有期望,但是要問:這期望合理、合乎現實嗎?很多時候,我們一邊說不會期望領袖完美,但另一邊對他們的要求卻是常人難以達到的標準,於是我們會再加一句,他們是領袖嘛!凡事問責,以人的方法解決屬靈的問題實不合宜。

要有期望,也要有合理的問責關係,不能隨意把人的行為屬靈化。成功固然感恩,但失敗卻不檢討,認為是神的心意或魔鬼攻擊。這些都是無敵的理由,把人的行為屬靈化便不用問責。問責關係的界線建立在合理的期望之上,這合理的期望是崗位的需要以及個人能力評估的結果,有能力有學力的不一定乎合這崗位的要求,因此,二者的配合才是領袖有理想發揮的先決條件。

又到年尾,又是教會選執事部長的時候,機構公司也快到年度考績評核季節,是否可以重新考慮崗位配對的問題?跟隨者以合理的期望善待領袖,同樣,領袖也合理地期望自己在崗位上的責任與影響力。

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你是一個「加數」還是「減數」的領袖?

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施洗約翰論到主耶穌與他自己:「他必興旺,我必衰微」(He must increase, but I must decrease.)。你是一個使人興旺(increase)還是使人衰微(decrease)的領袖呢?

 

當然,我們都想自己是一個加數或乘數的領袖,而不是一個減數或除數的領袖,但實際又是怎樣呢?

 

Liz Wiseman 研究這門學問,她稱之為倍增效果(multiplier effect)。她發現和歸納出六種令下屬「變小」(diminish) 的領袖。這些領袖不但不能幫助下屬運用與發揮潛能,相反令他們變得愚笨,扼殺了他們的才華,不能產生出乘數或加數的效應來。

 

其中一種是強人領袖。他們聰明能幹,以為下屬與他們接觸或跟隨他們,會從他們身上學會能幹,又認為若然迅速辨事,處處表現得精明卓越,下屬假以時日也會變得如此。他們以為時時表現得樂觀,常常說:「這有幾難呀!」下屬亦會漸漸地變得樂觀,將問題與困難看得輕省,解決問題的心態與能力會提升。但可惜的是,實況與他們所期望,所想像的往往正好相反。下屬處處感到由他們而來的壓力,又因壓力而變得愚笨,甚至在他們面前拙口笨舌,頭腦冰封。Wiseman稱這些是diminisher(減數)領袖。他們也求才若渴,不惜三顧草蘆將賢才收納麾下,但可惜減數領袖慣於自我辦事,只將小事下放, 下屬的才智能力受到壓抑,變得不能啟動。

 

另一種減數領袖也是才華出眾者,他們創意高超,滿腦袋都是新主意,一日二十四小時不斷發放新思維,以為這樣可刺激下屬的創意與革新思維。他們的燈掣常常都是「ON」,主意太多反而令下屬無所適從,感到與其跟著老虎在獸籠中奔跑,倒不如立定不動,以免失衡迷失。這些才華過人的上司不單未能激勵下屬認同他的看法,相反令他們苦惱非常,每天在高度挫敗感中工作。 有人如此評論英國兩位前任的首相︰與Gladstone 見面後,覺得他是一個極有才智(Smarter)的人,而Disraeli 則是一位極有才華的人,有本領去將別人提升(bring out the best in people) !

 

或許,由於我文字溝通力的限制,我有點將現實扭曲或誇大了,但起碼可為我們作領袖的帶來一點自我反省,而非神話的自我陶醉,作了聰明笨伯而不自知。究竟我們是令人興旺還是衰微的領袖呢?怎樣才是好領袖,我相信這是不言而喻的。一個沒有人追隨的領袖,只不過是在散步(Taking a walk)而已!

 

 

林榮樹

領導轉變

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有了策略性的方向和行動綱領後,領袖便進入帶領組織去轉變的道路。不論轉變的大與小,領袖管理轉變的能力都會左右轉變的成敗。因為好的管理讓人對改革減少戒心,所以領袖組織轉變時,所有方法的目標都是要去讓人明白和接納改變的方向、內容和後果,以至眾人可以投身進去,參與改變,甚而熱烈支持。

既然基本方向是要去爭取所有有關人士的支持,那麼首先要做的當然是去評估現狀。這是去替現今的轉變氣候作出診斷,以了解有多少人支持和不支持,以及多少人明白和不明白這轉變。例如教會面對人滿之患時,往往以增加崇拜的次數來解決問題,在不影響現在崇拜的情況下,一般都沒有大阻力。但若要更改現在的崇拜時間,則一定有反對的聲音。所以提出改動以前,領袖要替長執和會眾把脈,了解眾人的看法和情緒後,才擬訂可能的轉變方向。

有了方向,便可構思轉變的計劃和進行溝通。若有不少人有一定程度的不解、懷疑、甚至反對的話,溝通更形重要。溝通可包含教育,教育不是要說服眾人去接受改革的方案,而是將改革的需要提出來,讓人明白其逼切性,而方案只是解決問題的其中一個可能性。藉著講解和聆聽,不單會減低眾人的疑慮,因有多些討論,也許會有更好的轉變方案。

推動轉變方案時,亦應針對眾人所認為有價值的,儘量給予好處,多些人有了要珍惜的回報,他們便願意參與轉變。教會內,這些回報當然不可能是金錢,也不是什麼貴重的禮物,多是無形的「成就感」、「意義」、「祝福」、「快樂」等可以激勵生命的東西。所以一種推動轉變的重要技巧是掌握和塑造大家的期望,讓大家感受到現時正是朝向自己希望達到的目標進發。

另一方面,領袖以身作則是不可缺少的,會眾看不到教會的領袖願意去參與轉變,則這變革多必失敗!這並不需要什麼技巧,只要肯去做便可,領袖是有示範的作用!支持者看到領袖也參與,當然開心,而有懷疑或反對的,更不能輕易發出怨言。

轉變是可以分階段做的!不一定是重大的轉變才要分段執行,小的也可以分成不同部分,由一些試點開始,看看成效,再繼續下一步。若初步是成功的,大家更受鼓勵,便願意繼續下去。若有阻滯,當然要作出適當的修改,有彈性的處理轉變,才是致勝之道。

以理解現況為基礎,針對需要來溝通和教育,再加上適當的鼓勵,亦以身作則,有彈性的思維,好好計劃,便不難帶領轉變!

 

劉忠明

領導的要求

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做領導的,不能對下屬沒有要求,若沒有期望,可能反映了已對下屬失望。我想你也不願意你的上司對你沒有期望。但人是複雜和矛盾的,若上司對自己有很高期望,你會認為上司太嚴厲,不近人情,但若只有很低的要求,你便會感到不受重視,好像沒有貢獻一樣。所以做領導的也甚困難,應對下屬有何期望?做牧者的,如何有愛心地對同工提出要求?對信徒領袖和會友又怎樣?

有人說這可能是領導風格的問題,獨裁式領導今天已不適用,大家都應以僕人領導的思維在教會服侍,故沒有什麼要求不要求,大家應抱著互相服侍的心態來看事工,老板下屬這些關係不應該在教會出現。想想看,家庭裡,父母對兒女有沒有要求和期望呢?家庭不是也著重愛嗎?而且人在組織裡是有責任完成工作和接受問責的,所以,在服侍和愛的群體中不應沒有要求和期望。

做牧者的,應如何對同工提出要求呢?因應個別情況而不一樣,並沒有一成不變的方法,雖然並不能一概而論,但仍有一些基本的原則可以跟隨。

首先是關係,若同工間沒有良好的關係,怎樣的要求都可能被認為過份苛刻,不體貼同工。另一方面,領導者的心態也是重要的,領導者怎樣看事工,對他表達要求的方式有直接的影響,例如領導者看某一事工極其重要,那麼自然地會較緊張事工的成敗,對人則有較高期望,若是如此,在同工還沒有完全認同事工之前,則不會欣然接受這些要求。

在關係和心態之外,對同工能力的理解也是要考慮的。因人的能力和恩賜不同,可能牧者對不同的下屬有不同的要求,對下屬來說,可能感到不公平,為何上司對某人這樣苛刻,對那人又這麼寬容,而且沒有什麼準則!首先我們要明白不是每人都有相同的表現水平,有些傳道人講道較好,有些較弱,假若牧者老板對較弱者多些督導,多些要求,目的是希望提升某人的能力,這有何不妥?然而正因為人的恩賜不一樣,這牧者領導人也應在適當時候改變,若那人真的沒有講道的恩賜,亦不能強求,怎樣壓迫也不能培養出來,應適可而止,看看同工有沒有其他長處,找出合適的空間去發揮。

耶穌在不同才幹的比喻中已清楚指出主人是有要求的,雖不是要各人都有相同的表現,卻是要各人盡力和盡忠。若各牧者和信徒都能盡忠,擔任領導的便不用憂心過份苛刻或過份愛護了。

 

劉忠明

不完美的領袖

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讀到一篇有趣的文章,"In praise of the incomplete leader"(Ancona, Malone, Orlikowski, Senge, 2007)。有趣是因為內文提到領袖的不完美其實有助建立團隊,從而達到更理想的領導果效。

文中提到不完美(incomplete),代表領袖需要人幫忙,跟隨者也因著看到領袖有些缺乏而更積極投入,發揮所長來支持領袖。但是,不完美不等如不稱職或力有不棣(incompetent)。一無是處的人難以做好帶領的工作,這位領袖總會在一些方面是獨特的供獻者(unique contributor)。例如一個異象形的領袖可能善於看到未來的遠景,但卻在細節執行上有不足,他有重要的角色,並不能因為執行力弱而全盤否定他的供獻。

如此,不完美的領袖首要是謙卑下來,不要「死撐」。明明是不足,卻諸多借口推卸責任,說是環境問題,是別人的問題,總不是自己的問題。另外,跟隨者也得有合理期望,不應要求領袖是「全能者」,做得到就理所當然,做得不足就大興問罪之師,要先問,他是否站在最能發揮所長的崗位?當然,建立一個信任及互相成就的文化氣氛也相當重要,沒有信任,提問變攻擊,回應變狡辯,留下只有拆檔分家的結果。

今日雖說是沒有英雄的年代,但每個人心裡都有對英雄的期待。而這期待便投放到領袖身上。堂會會友對主任傳道的期望,公司下屬對主管的要求,有一定程度會反映一些近乎不合理的期望。例如,一個感性的下屬期望理性的上司較多言詞鼓勵,但上司卻認為工作間不應涉及個人關係。一間中小型堂會執事要求堂主任同時做好管理者、關懷者及出色講員,但牧者卻想專注做好教導工作。這種期望的落差,其實每天都發生。

追求完美是人的天性,這傾向是有宗教動機的,然而只有神才是完美的。自視過高就是自視為神,看人為完美無瑕也是在塑造偶像。我們在沒有留意的情況下也在造神 ─ 期望我們的領袖達到我心裡完美的要求。我不是說不應對領袖有期望,相反我們必須要有合理的期望,並以此期望監察或扶助領袖。同時,彼此也得在互相幫助的基礎下,彼此發揮所長。

可惜的是,人不是純理性的動物,認知與行為往往有巨大鴻溝,因此,我們需要恩典。靠恩典我們在神面前謙卑,不看自視過高,如此才能按著現實處境不斷進步。主耶穌在客西馬尼園的汗滴如血正讓我們體會神的人性,把我們跟神的距離拉近,感受到祂會明白人的軟弱。我們其實不需要完美領袖,反而需要一個能讓我看到他不足的領袖,好讓我可以成為他的助手。

呂慶雄

傳承心態

cooperation在製訂傳承計劃時,堂會內眾人有為將來發展需要的共同意識是重要的,但如何凝聚此共識,以致大家都願意投身在內呢?

在文化建立和變革管理等課題中都有一些對凝聚共識方法的建議,在一般情況下,可以作為參考。但在傳承這件事上,傳承的背景可能是一個極重要的因素,足以影響建立共識的可能性。

所謂傳承背景,是指堂會需要「傳承」的原因 ─ 堂會是在什麼情況下出現崗位出缺。當然堂會本身的一些背景亦會影響傳承,如傳統、文化、架構等,但傳承出現的近因會直接影響傳承的成效,故要探討其中一些含意。

正常的傳承是可以預知並計劃的,如退休和任期屆滿,這些都是自然發生和容易掌握的。堂會應可依循傳承計劃中的安排來進行。

而另外一些傳承的需要是偶發的,例如意外、重病或某種特別調動等。傳承提早發生了,而這並不是在預計時間之內發生的,在此情況下,傳承計劃的辨識和挑選接班人的程序便要提早進行。大家都知道現實有時候卻是事與願違,就算傳承計劃是依時間表執行,也不一定能找到合適的人選,如今更要提早找人填補空缺,合適的人選可能不多,在這時候,很多人都以找到「人」來工作為現實的目標,而不是找「合適」的人,即使後選人只有差不多的能力和質素,堂會往往都會接受!這種短視的心態,可能導致不理想的決定。但在這類情況下,大家仍然是同心的,都希望有人接續工作,只是決策因時間的壓力而有徧差。

若傳承是因為堂會內的衝突而來,則各人可能有十分不同的期望和目的,對接班人的要求亦有不同。若是「派系鬥爭」,則可能各派有自己屬意的人選,矛盾更形激烈。較理想的當然是有各人都可接受,較中立的人選,但這也不一定能有成效,這接班人要接續執行受影響了的事工,而且又要處理這些已存在的衝突, 也有可能成為下一次衝突的犧牲品!在這些背景下,要培養為將來發展的共同意識是困難的。

有好的計劃,不一定可以順利實踐。也許要確保沒有這麼多矛盾衝突才是傳承有成效的先決條件。

劉忠明

 

環境與教牧的表現

1414957_77014113提到環境因素對領袖傳承的影響,我們很多時候都忽略了環境因素對領袖表現的影響。

領袖或事奉崗位的繼承者,他們是由一個崗位進入另一崗位,即是他們面對崗位的改變、權責的改變,這也同時帶來對其能力要求的改變。一個人在原有的崗位能勝任有餘,並不代表晉升後同樣會有好表現。因此,最理想是一個人能在原有崗位勝任有餘,並且獲得同儕的認同,在新的崗位─最少在自己和同工的心理上─較容易接軌。

堂會的處境也一樣,我們一般會視之為交接期或適應期。一個對青少年事工有豐富經驗的同工獲信任而成為堂主任,你可以想像他/她原有的心志與能力並不一定完全可以套用到新的處境上。以往兩晚通宵跟年青人聊天也不覺累,如今開兩小時會議已感到沉悶;從前遇上青少年人語言上的頂撞也不感到冒犯,今日與執事爭論便覺得不被尊重。原因不是別人對你有所不滿,而是不同崗位有不同的要求。這只是針對同工堂會崗位上的改變,如若是外聘的同工,環境變化之大帶來的適應問題更要留心。

表現的好與壞,除了受環境影響,還有期望。即使在同一堂會內,長執並不會用原有的眼光看這位「舊新人」,而會用對堂主任的期望看他/她。也許過往很接受這位同工較前衛的衣著、彈性上下班、說話較多「潮語」等特色,但在新的崗位上,可能會認為他/她不夠成熟穏重、不懂計劃及主持會議等。在舊有的環境下有很好的表現,是因為入職時配對了個人心志技能與崗位的要求,但成為堂主任的繼任人,則要重新思考與評價。給予適應期或訓練其實是需要商討協調的。

因此,面對環境改變,對應的策略除了多給繼任者時間去適應、空間去調整外,還需要調整堂會的期望。外聘的繼任者也許在大家彼此之間沒有被「定型」,有時間彼此認識及調整期望。但由內部提升的繼任人,則由於大家已有一定程度的熟悉,所以得先一起放下前設,重新以新的標準去彼此定位,讓教牧及長執都有空間去重新調校期望。這就如一對參加跳舞比賽的拍檔,合作多年當然已有默契,但若需要更換拍當,一拍即合絕無僅有,需要重新適應,彼此重新調整及改變才有助互相發揮。

呂慶雄