沒有效能的好人

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◎呂慶雄

關於沒有效能(ineffective)的領袖,也被Babara Kellerman歸類為壞領袖。意思是,這類擁有領導崗位,但由於能力和心態的限制,在人事管理、工作效益、目標成效等各方面均不及格。

沒有效能的好人,在教會事奉群體也非常普遍。教會群體多不以是否有效能來評價事奉者,他/她在道德與靈命上是否及格是最重要的評價指標。但我們必須明白,就算是道德與靈命都是眾人模範,並不代表他/她辦事能力過人,有時甚至屬於非常沒有效能的一類。只要是好人,辦事不力我們便可多多包容,甚至有說認為,他/她有心便可以了,無須強求。

也許我們太忽略沒有效能的領袖所帶來的破壞力有多大。一個常見的實例:會議效率。

不少曾擔當教會執事的都表示最怕開會,因為那是無盡深淵。周間放工回到教會,拿著飯盒開會到食宵夜還未結束。周末或假期開會更糟,由白天開會到深宵,本來可休息或陪伴家人的假日,卻被神聖的會議取締了。更糟的是,冗長的會議竟然議而不決,長長的討論沒有結論,也沒有下一步的行動,下一次會議又重回起點!有時,甚至因為某些與會者在道德與靈命都是眾人模範,提出的不智決定無人敢提出異議,結果……

單就沒有效率的會議而言,可以有不少惡果。如:認真工作的動力下降,窒礙創意,會內或外的情緒波動,本來認真事奉的甚至可能變成得過且過,陽奉陰違。當開會未能解決問題,成為只是例行公事,教會若不是不能發展,便是等待強人領導。「中庸之惡」便是其中的可能結果,而眾人參與的空間與動力也隨之減少。

應對這種低效會議文化,會前的準備是不可少的,已有文字報告就需要事前先認真閱讀,會議中就不需要重複。選擇適合的會議主席也相當重要,執事會主席可以不是會議主持人,那些「模範」可以在有關議題才發表議論。懂得應變,適當地「打斷」冗長而虛無的發言需要智勇雙全,在重要議題上延長討論也一樣。若能發現那些沉默的異議者,也可能減少了未來這潛在炸彈爆破的危機。當然,會議外的個人關係,是提升會議效率的重要基礎。

重要的是,好人不一定是好領袖,要視乎他/她的自覺,以及團隊的配搭。

但不得不提,在華人的文化中,如果這位領袖欠缺人脈網絡與公信力,同時在工作表現上沒有效能,多數不會被視為好人。沒有良好的辦事能力,很快會被定型為無心裝載、懶散、不重視工作、沒有責任感等靈命與道德問題。外在能力可有不少培訓空間,但內在問題會較易被視為死症。若能分辨能力與品格,工作崗位配對得宜,許多(壞)領袖都仍有機會成為好領袖,許多不成氣候的年輕人,也有機會成為未來領袖。

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傳承:又近又遠?

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◎劉忠明

這些日子很多人都在談傳承,好像今天才如夢初醒一般,突然意識到傳承原來迫在眉睫,有需要思想傳承這回事。也許這年頭正是嬰兒潮人仕到達退休年齡的時候,故到處都出現傳承的訴求。

這現象卻顯示了數個重要的問題,例如為何臨渴而掘井,到了今天才問誰人可以接班?同時在尋找接班人時,為何只問誰是合適人選來填補空缺?甚至在有候選者出現時,也在期望候選者能重複前任者的風格和表現,這是否對的呢?最後,傳承又只是填補上層的空缺嗎?

為何到了今天才問誰人可以接班,這明顯是缺乏傳承意識,在制度上沒有明確退休年齡,年長的在任者現在仍然可以事奉,甚至沒有退意,那為何要談及傳承呢?相信這是一般堂會和機構領導的心態,沒有必要便不必費神,以免製造麻煩。若有了確實的退休年齡及退任機制,事情都好辦些,而且已知道而不事先計劃也是講不通的,不能常常說主已預備。然而意料之外的事總會發生,什麼時候需要有接班人是誰人都不能預測的,故積極做好隨時要傳承的計劃是有效的領導必須注意的。

再者,「傳承」是遠超過找到適合人選來填補空缺,表面是找到人來繼續某些工作,然而這接班人是否能夠延續堂會的使命、核心理念、以致各種關係等等,都是同等重要。所以傳承的計劃不單是找能幹的人,還是要有心志,有熱忱的人,願意在自己的抱負下延續堂會機構傳統和文化的人,卻不一定是要有雄心壯志、扭轉乾坤的人,畢竟革命家在一般情況下是不需要的。要有這樣能幹又有心的人出現,往往不是在堂會和機構以外可以找到,也不是短時間可以培養得來,所以在內部有策略地做人力資源培育便是重要的基礎。唯有今天從前線開始,花心思和時間去開發人力資源,才能有明天的領袖。

有了預備,並不代表一帆風順,在有需要時便一定有人接班,不要忘記勝任領導的始終是少數。而且有不少人期望接任者會和退任的差不多,只是某某的第二版而已!那就是說,對接班人的期望只是延續前任者的表現,最好有一點點青出於藍,但並不希望有驚喜,這也無可厚非,在較保守和穩定的組織環境中成長的人,是不太願意看到太多差異的。然而,沒有兩個人是相同的,而且超穩定下便不能與時並進,回應不了新環境的要求。同時,縱然核心理念相同,做事風格也可能不同,對人處事思維亦可能有變,所以期望接班人是前任的複製人是不切實際,更是不恰當的。我們要有能突破固有框架,帶領眾人走入新領域的接班人,這才是今天的祝福,雖然這必然是有一定的風險。

最後,我們很多時都著眼在高層領導的傳承,關注誰人可以是主任牧師、長老、執事會主席以至部長等,很少談到主日學老師、團契組長,更不會考慮詩班員、樂手、司事等一般事奉人員。這些崗位只是用「不夠人手服侍」的心態來找人填補空缺,並沒有太多傳承的意味,因此亦造成事工為先的文化,培訓焦點自然是以懂得做事作為依歸,文化傳承和領袖培育便被忘記,這都是目光短淺,缺乏長遠發展這整全概念的結果。

怎樣才是正確的傳承準備呢?傳承不是若干年後才出現的事,而是今天實實在在的事。起步點就是從今天開始,審視和計劃堂會內的人力資源情況,着眼於事工培訓以外的領袖培育,更要在文化使命上落墨,加強溝通,讓眾人都明白傳承的重要性。當然領導者更要身體力行,不戀棧現在的崗位和權力,有開放的胸襟,有更新的心態,從賦權開始,讓年輕的參與各層面的決策,才能開展傳承,明天的教會才有希望。

沒有領袖?

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◎呂慶雄

遇上退休潮沒有接班人,怎麼辦?教會或非盈利機構沒有堂主任或總幹事,怎麼辦?近年困擾教會與機構的,正是接班人的問題,沒有領袖,怎麼辦?

不過,困擾香港社會的,卻是領袖誠信的問題。也許不是沒有人想當領袖,只是誰站出來,誰便被批得體無完膚。沒有可信任的領袖,不如不要領袖。年輕一輩選擇「自主」、「拆大台」,也許真的已進入沒有領袖的年代。

處身後現代社會,我們都不信領袖,也不接受「被領導」,這是「自主」。我們各自的心目中都有完美領袖的標準,只有乎合這隱藏標準的才值得信任,未有人乎合這標準前,我只能信自己。可是,沒有領袖並不代表人人都是領袖。

箴言也提過沒有領袖的世界是怎樣的:

懶惰人哪,你去察看螞蟻的動作,就可得智慧。

螞蟻沒有領袖,沒有官長,沒有君王,

尚且在夏天預備食物,在收割時儲存糧食。(箴六6-8)

這段經文的重點是以螞蟻作比喻,勸導人要努力,積極進取地生活便是智慧的生活。以螞蟻的比喻,指出就算沒有領袖與君王,也能如螞蟻一樣,不需上級督促也能完成任務,才是真正的勤勞。事實上,當上司遇上勤力忠心的螞蟻下屬,是不需要事事督促,可以放心放手讓他們發揮。

當然,螞蟻的智慧是規律。按照神所造的大自然規律,螞蟻不需要具體細節指引也會按照生活的規律、時節氣候的變化來工作。同樣,這種規律是今日教會或機構的管理文化。我們也可稱之為生活智慧、文化習俗等。看農村的文化,村長在平常的日子並不需要帶領村民做甚麼,各人按生活習慣來相處,以大家共識或共有的文化來相互對待和解決問題。但當遇到需要重要決定,或需要仲裁人時,村長的領導角色才明顯出現。

因此,沒有領袖或不需要帶領者的大前提,是被帶領群體需要有共同的價值觀,並在若干行為守則上達成共識,才能像箴言所說,沒有領袖時仍運作如常。領袖傳承可以是找個繼承人,也可以是文化的傳承。

在混亂不知前路的情景下,是需要揭竿而起的帶領者,站在最前線指揮;但在穩定發展,共同價值觀已形成的情況下,就算沒有領袖,教會或機構也能維持運作一段時間。

與其苦惱沒有領袖或接班人,不如即席起動,尋找和建立機構文化,以核心價值作傳承的基礎。

領導箴言(九)

傳承的環境因素

candle在傳承的過程中,令大家注目的當然是那接班人。每當有了決定後,大家自然鬆一口氣,重任完結,一切都看那接班人的表現。

但接班人的表現是要在合適的環境中才能發揮出來,除了個人的特質和能力,以及對磨合過程的處理之外,堂會的一些現存條件也有舉足輕重的作用。

例如前任領導離任的原因是和堂會的期望息息相關。若接班人是在上任領導正常退休,眾望所歸地接手的情況下上任,大家自然擁護接班人,對新領導的阻力較少;若離任者是在矛盾衝突下離開,那麼新的領導人不但要處理內部的矛盾,亦要得到眾人的信任,才能開展事工。若忽略了堂會的環境因素,只專注於「事奉」上,則可能處處碰壁。

堂會的文化是一個很基本的環境因素。文化是日積月累而來的,是由宗派的傳統、前人的經驗、現在會眾的思維等交雜而成的,而這文化會表現在各人的態度和行為上。接班人若是由內部提升而來,則應該對堂會文化不陌生。但文化有好有壞,接班人要更改既已存在而根深蒂固的文化是困難的若接班人是從外招聘,其所受的文化衝擊更大,要融入或要更改文化亦是艱難的事情。

文化也可以表現在不同的事工上。如:堂會有熱誠傳福音的文化、有着重查考聖經的文化、有關注社會議題的文化等,接班人要去適應不同的事工重點,除恩賜之外,也要有包容的心態,尊重已有的文化。

在體制方面,有些堂會較倚賴傳道人帶領,亦有些堂會是以信徒領導為基本方向。不同的治理架構對接班人能行使多少權力有影響,也有時候會因大家對權力有不同的理解和期望而產生矛盾。在長執領導的架構下,牧者能否擔任主導角色不是經雙方協商出來的,而是要從合作的經驗中慢慢體現出來。故接班人和領導團隊定要花時間在磨合的過程上,讓大家能衷誠合作,不能操之過急。

體制、文化和情境等因素往往增加了傳承過程的複雜性,為能否成功過渡加添了變數。因此傳承是要有計劃地進行的,不能等待問題出現時才處理。

劉忠明