由成見、仇恨到復和(一)

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◎呂慶雄

成見是對於某些人與事已有的既定看法,這些看法不一定沒有根據,而是既定了就不改。成見是把人與事「定格」,過去是這樣,今日也這樣,未來必定是這樣!對方一次做錯,第二次又錯,就永遠都錯,永遠都不能改正。我們至少在思想上判了對方永刑,永不昭生。

對一個人,一個派別或一件事情有了負面成見,有利對方的消息盡量不提,看了也帶著批判的眼光來量度,甚至其他本來不相干的事都算到對方頭上,成見於是變了偏見。這種對立,由個人到社群、教派、民族……不斷延伸,歷史可以做証。

之前提過以巴之間的衝突,今次分享非洲國家盧旺達的故事,看他們如何從民族仇恨中化解成見。今次先分享大屠殺的出現,下次再分享成見如何化解。

盧旺達種族滅絕式的大屠殺(genocide)19944月開始,約在100日之內,接近一百萬的圖西族(Tusi)人被胡圖族(Hutus)人殺害。軍隊及帶著民族仇恨的人拿著名單到各城各鄉找出被界定為圖西族的人,為了省錢,他們少用子彈,主要用開山刀來進行殺戮。

現在不少分析認為這些大屠殺的根源與殖民地時代的管治政策分不開。盧旺達在第一次世界大戰前由德國統治,戰後到六十年代獨立前則由比利時統治。不管是德國或比利時,為了方便統治,他們提升了膚色較淺、身材較高大、收入較多但人口較少的圖西族人的社會地位,成為政府要員,並可以接受較多教育。而比利時政府把他們的種族記錄標明在身份証上,導至日後可憑名單殺人。事實上,後來有人種學者認為兩族之間的不同其實很少,他們是來自同一種族的機會較大。

由兩族的界定開始,互相仇恨與逼害之事一直有發生。獨立後胡圖族人因人口較多,很快便得到政權,於是「有仇報仇」的心態影響了當政者的施政。加上由胡圖族控制的媒體在推波助瀾,到了九十年代由胡圖族的極端份子當政,大屠殺便發生。

更值得關注的是教會的角色。在殖民地時期天主教與更正教徒佔了全國人口九成以上,但部份教派支持種族優越的理論,認為圖西族人較優勝。而大屠殺的第一及第二地點都是天主教堂。有報告指出有圖西族向神父求救但神父卻視而不見,他們視種族較人命更重要。與天主教會一樣,部份更正教會也對大屠殺視而不見,保持沉默。當然,也有報導指出有神父及教牧同工冒著生命危險保護數以千計的圖西族人。而天主教會於2016年發聲明為當時的錯誤道歉。

大屠殺的發生是個複雜的問題,成因眾多。但值得教會領袖深思的是:

  1. 我們在深化成見還是持守真理?
  2. 與政權靠得太近,是為教會爭取更多空間還是失去獨立思考判斷的能力?失去先知的角色與功能?
  3. 教會的沉默是「政教分離」或是幫兇?

 

 

 

以上資料來自:

  1. John Steward. From Genocide To Generosity: Hatreds Heal on Rwanda’s Hills. Cumbria: Langham Global Library, 2015.
  2. A Review of Christianity and Genocide in Rwanda

賦權典範(下)

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呂慶雄

 

四・賦權並不能全面清晰界定

賦權代表了下放權力與責任,讓下屬擁有一定空間去學習,發揮和成長。正面的結果,這下屬能發揮所長之餘,還更投入相關工作,不斷追求更新突破。負面的結果,他不單未能達到預期,還可能在關鍵的地方出錯,影響機構的誠信。因此,賦權,還是個冒險旅程。

前文提過賦權是個上下互動的過程,在這過程中彼此了解對方所長及期望,從而尋找出這個團隊的理想合作模式。因此,這冒險的旅程並沒有一個清晰又能放諸四海皆準的通則,去指定下放權力到甚麼程度或甚麼界線,甚麼可以做,甚麼不可以做,全由這互動的過程決定。這情況下,權力的界線不一定客觀。

某些機構會用可運用的金額大小作決定,其實這也是必須的。例如前線作銷售的,需要有底線可以給予客人多少優惠,又或最高價何以賣多少。與客戶簽約或批出工程合約,可處理的金額大小,代表了權力的上限。這裡所謂的沒有清晰界線,主要針對日常運作的細節而言,賦權的過程並不是放手不管,而是按實際情況調節。以新加入教會的同工作例子,各人的工作有所規範,青年牧者被分派青少年事工,但當一位團友的父親或母親出了意外,需要教會同工前來安慰,青少年自然找他們的導師,這位青年牧者會否因為家長工作不是自己的範圍,而不去探訪?而當這位負責家長工作的同工休假身在外地,其他同工又如何支援?

 

五・賦權以誠信關係來維持

賦權存在一定風險,一般的風險管理會以法例與守則來把可能出現的風險及其破壞降到最低。這都是重要的,只是,用盡了這些規範,也難保不會出問題。賦權關係需要以這些條文守則作為基礎,加上人性化、合理的彈性處理。而誠信關係,就像強力膠水一樣,把兩個或多個人聯繫起來。賦權關係最重要的不是條文規範,而是彼此信任。

上司為何相信下屬?能力與潛質固然重要,更重要的是他的忠心。下屬為何相信上司?仰慕上司的品格及遠見當然重要,但更重要的是相信他會為你著想,就算是責罰也是為了對方成長。如果管理等如埋身監督,領導等如我講一句你跟一句,這行政成本相當高。相反,若誠信是機構文化,不用互相監督也能盡忠職守,這便是賦權的良好土壤。

 

六・賦權是領袖的主要責任

基督教的工作觀,強調的不是個人的成就,而是神旨意透過人的工作成全。而工作本身也是神給人管家的職份,按照神創造的心意管理大地。工作本身只是工具,神看重的是人的成長與成熟。因此,教會、教會機構、堅持以基督教信仰價值來作老闆的領袖,工作完成只是目標之一,同樣重要的目標還需包括受眾是否得益,同工在過程中有沒有適合的發揮空間,以及同工在忙碌交付工作成果之餘,有沒有成長。

領袖作為帶領者,除了帶動團隊達到所擬定的目標外,透過賦權讓同工成長,是他主要的責任。主管擁有權力,若他不願意,下屬無論如何也分享不到半點賴以完成任務的權力。因此,就算有關機構期望建立賦權文化,若單位主管不願意,也無從達成。

 

教會的多元性更要賦權

歌林多前書12章,提到教會就是一個身體有許多肢體的比喻,用以說明教會需要不同的恩賜互相配搭。不同的恩賜配搭是一種賦權的模式。教會內有不同背景的人,教會、經濟生活水平、能力專長、人生經驗等都有不同,而神也針對個人成長及教會需要,給予不同的恩賜。在保羅時期更加上不同文化背景的基督徒,教會可算是很多元化的。正因為教會的多元性,需要不同恩賜與能力的人,分擔不同的工作。保羅講得清楚:

「工作有許多種,卻是同一位神在萬人中運行萬事。聖靈彰顯在各人身上,是要使人得益處。」(林前12:6-7和修)

不同的工作與事奉崗位都指向同一目標:使人得益處。理想的分工模式,是賦權,讓不同文化背景的肢體,在不違反聖經真理的大前提下發揮所長,不同的人應尊重與自己不同的人所擁有的自主性。一個人不能擁有全部恩賜,因此需要別人來配搭服侍。同樣,不論一個人多有能力,也不能做完所有事,需要別人來配搭,才能做好事、做好人。

領導就是發揮人的潛能

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我教授領導學課程時常遇到一個問題:領導學與管理學有何分別?這個簡單的問題卻需要不簡單的回答。

研究領導學其中一個讓人苦惱的問題,就是定義問題。一人有一個定義,過去百多年已有數以百計的定義,不同領域對領袖(Leader)及領導學(Leadership)都有獨特的見解。也有人說,今日「領袖」一詞已用得很濫,有時也不知甚麼才是真正的領袖訓練。

我嘗試從基督信仰的角度看領袖,把引導人成長及完成目標的過程定為「領導」,而「領導」就是發揮人的潛能,若是基督徒,就是發揮神給人的恩賜,完成神給人的使命。

相對於管理學,領導學更多集中於人:領袖、跟隨者(Followers)、領袖與跟隨者的互動關係,以及如何面對環境改變等。我這理解建基於「情景領導」(Situational theory on leadership)的理論。而管理學較多則重於處理事情,就算提到管理人(people management),主要也是要達成機構目的。

站在基督教的領導觀點看,神給領袖的使命,重點不在事工的完成。因為我們相信神能用任何人完成任何事,就算不用人也可完成祂的計劃。神給人參與祂事工的機會,是要造就人,讓被造人的生命透過參與神國事工而邁向成熟。在這大前提下,屬靈領導的重點就是透過事工發揮人的潛能。當然,事工的目標還是要完成的,但過程跟目標同樣重要。

應用到基督徒領袖身上,我們視同工和跟隨者為完成目標的工具?還是目標就是建立他們?

下屬犯錯時,「一抄了之」當然最簡單便捷;獎勵下屬,升職加薪最直接不過。然而,這些想法近年受到挑戰。一些關於員工管理的調查發現, 員工的滿足感與投入感跟升職加薪沒有太緊密的關係,反而對公司的歸屬感是來自人際關係,個人所長是否得到發揮的機會等等。美國《哈佛商業評論》(Harvard Business Review, http://www.hbr.org)提供了不少相關的研究,這看重人的價值及跟隨者成長的領導趨勢其實與耶穌建立門徒的理念相近,也很乎合基督教的人觀及成聖觀。這些研究提出了員工的心靈需要、人際關係需要、以及道德水平的監察等,都與人的信仰價值有關。因此,建立及提升員工,已不能只限於物質層面。

教會是屬靈群體,基督徒在職場也得有好的見證。若你是上司,不管是教會的主任牧師或是機構主管,你如何對待你的跟隨者?也許從你對待同工的態度就可以看出你是否一個願意建立人的領袖。

呂慶雄